La trésorerie des PME, ou comment générer du - 11-17 - Dossier ...

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La trésorerie des PME, ou comment générer du - 11-17 - Dossier ...

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La trésorerie des PME, ou comment générer du cash

Les PME ne sont guère différentes des plus grandes entreprises dans leur problématique de trésorerie. Mais pour être aussi performants, les trésoriers des plus petites structures disposent de beaucoup moins de moyens.

Globalement, les trésoriers des petites et moyennes entreprises sont à l'aise dans leur cash. En effet, deux fois par an, la Banque du développement des PME, rebaptisée depuis son rapprochement avec l'ANVAR en janvier dernier, Oséo-BDPME, réalise une étude sur la situation des PME (cf. tableau page 12). Et le constat est optimiste: la poursuite de l'amélioration de l'activité des PME au second semestre 2004 a permis un soula- gement des trésoreries. En novembre dernier, 75 % des dirigeants de PME jugeaient normale ou aisée la situa- tion de leur trésorerie récente, soit 5 % de mieux que dans l'enquête précédente, qui datait de mai. Il faudra

attendre la mi-juillet (date de sortie de la prochaine étude) pour savoir si ce mieux va perdurer ou pas. Si les chefs d'entreprise ont vu juste, la situation pourrait se stabiliser au cours des prochains mois : 16 % des PME s'attendaient à une amélioration, 14 % à une dégradation, soit un solde prévisionnel positif de + 2 (après + 7 en mai dernier et + 2 en novembre 2003). Les dernières études en date montrent qu'ils ont peut- être fait preuve d'optimisme, mais plus sur la conjonc- ture que sur leur trésorerie. Et celle-ci qui s'était amé- liorée en raison de la faible progression des effectifs et la stagnation des investissements, pourrait bien bénéfi- ● ● ●

La lettre du trésorier

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cier paradoxalement d'une conjoncture attendue morose. Un raisonnement qui a cependant ses limites, car si la conjoncture économique devient trop morose, la trésorerie n'y résistera pas. Et les économistes de considérer que les PME auront du mal à s'appuyer sur la demande si aucune éclaircie ne vient réveiller l'em- ploi et/ou les salaires. En attendant, les trésoriers n'ont eu d'autres soucis que de perfectionner la gestion de leur trésorerie.

les PME à l’aise dans leur trésorerie

La rémunération des comptes à vue

Il est une chose certaine, c'est que leurs excédents de trésorerie ne sont pas restés sur des comptes bancaires rémunérés. Autorisée depuis le 16 mars dernier, avec la publication de l'arrêté abrogeant son interdiction, la rémunération des comptes à vue est, certes,une belle victoire pour les entreprises. Mais concrètement, pas un trésorier interrogé n'a posé la question à ses ban- quiers, le plus souvent par manque d'intérêt, pas un banquier n'est venu lui proposer spontanément. « Les banques nous ont obligé à être créatifs par le passé. Conséquence, cette rémunération arrive un peu tard », résume Bertrand de Waegeneire, responsable trésorerie groupe de Lesaffre International. Au vu des rémunéra- tions proposées, les trésoriers ne remettront pas en cause leur modèle de gestion. Car de fait, les banques ont participé par le passé à la formation des respon- sables financiers d'entreprise. Le B a-ba de la trésorerie consiste bien à raisonner en date de valeur pour avoir des comptes à vue à zéro, une adaptation permanente aux règles du jeu imposées par les banques. Et pour mémoire, ce qui semble aujour- d'hui aller de soi ne remonte pas à l'antiquité. « Il y a vingt ans, lorsque nous avons mis en place la gestion en date de valeur nous étions des précurseurs », rappelle Thierry Coupé, de Sofisme.

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Quelques banques, dont la spécialité n'est pas la clientèle d'entreprises, à l'instar des Caisses d'Epargne ou de l'es- pagnole Caixa Bank, lancent ces temps-ci une offensive en direction des professionnels, des très petites entre- prises et des petites et moyennes entreprises. Il s'agit pour elles de s'implanter sur un nouveau marché, et il est à parier que les deux premiers segments visés seront plus sensibles à l'offre que le troisième. En effet, la plupart des banques, soutenues d'une certaine façon par leurs clients entreprises ont choisi le statu quo. Les taux d'intérêt à des niveaux extraordinairement bas encouragent cette absence de mouvement. Si l'on retrouve un jour des taux d'intérêt à court terme plus élevés, les entreprises sau- ront trouver le chemin de leur banque.

Pas de grand chantier fédérateur

En matière de trésorerie, il n'est cependant pas facile de trouver un dénominateur commun tant le monde de la moyenne entreprise est varié. Avec ceci de particulier, qu'aucun grand chantier ne fédère les énergies. Pas ou peu d'intérêt pour les nouvelles normes comptables internationales IFRS qui concernent peu les moyennes entreprises (voir ci-contre), pas de grande révolution dans les techniques d'optimisation de la trésorerie (il n'y a pas eu de révolution de moyens récemment), et un environnement de taux d'intérêt tellement bas, que dans l'absolu, l'incidence du coût de l'argent n'est pas très important. Certains sont tout de même obligés de s'in- téresser aux normes IFRS par exemple. C'est le cas de Dominique Vieillevigne, directeur financier de STTH. Ce groupe de casinos, détenu par un holding financier, doit préparer le passage aux nouvelles normes. « Je sou- haite quelque chose de simple, durable et pérenne, explique Dominique Vieillevigne, c'est un gros chantier à mener avec nos commissaires aux comptes ». On pourrait aussi évoquer le rapport de gestion et son petit frère le rapport sur le contrôle interne, devenu obliga- toire. Au terme d'un sondage exploratoire auprès de res- ponsables de trésorerie de PME, nous avons constaté qu'à peine un tiers était concerné par l'élaboration du rapport de gestion. Dès qu'existe le poste de directeur financier, c'est lui qui s'y attelle. Pour ceux qui n'ont pu se défiler, l'objectif est de satisfaire au respect de la loi tout en dévoilant le moins de choses possible. « J'ai com- mencé par rédiger un texte d'une douzaine de pages. Ma direction m'a fait revoir ma copie à la baisse pour qu'il n'y ait rien d'intéressant pour la concurrence dans le rapport », explique un directeur financier. Bref, le mini- mum syndical pour satisfaire aux exigences des com- missaires aux comptes. « Cela pousse à se poser des questions sur le formalisme », conclut notre directeur financier désabusé sur ce sujet.

Les normes IFRS, s'acclimater en douceur

Elles ne sont pas en première ligne, et pourtant les PME se préoccupent du passage de leurs comptes aux nouvelles normes comptables internationales IFRS, ou du moins veulent comprendre précisément de quoi il s'agit. Pour l'instant, seules les sociétés cotées en France ont dû se plier à cet exercice. La prochaine étape verra en 2007 les entreprises faisant appel public à l'épargne suivre le mouvement. Alors pourquoi s'en préoccuper lorsque l'on est en charge des finances d'une PME? Tout d'abord, ce n'est pas la taille de l'entreprise qui est le critère d'application. Il suffit d'être filiale d'un groupe coté pour devoir fournir les liasses aux normes IFRS afin que la maison mère puisse consolider. Et ce, dès cette année. Les maisons mères ne sont pas toujours disponibles pour faire redescendre l'information et la formation sur ce sujet, laissant leurs filiales se débrouiller. Mais surtout, toutes les entreprises devraient être à terme poussées vers une modification des normes. « Le mouvement actuel de rachat par des sociétés de capi- tal développement va dans ce sens », estime Olivier Drion, d'Ernst & Young. « Ces dernières essaient d'uni- formiser les critères de mesure de performance des entreprises qu'elles ont en portefeuille. De plus, la sor- tie du capital souvent envisagée à terme par les fonds via une introduction en Bourse impose, de facto la mise

Ainsi le point commun aux trésoriers est que tous mènent, plus ou moins tranquillement, l'évolution de leur façon de gérer la trésorerie dans leur entreprise. Chacune s'est adaptée selon ses moyens, mais aussi ses besoins.

Et se côtoient dans l'univers des « moyennes entre- prises », celles qui ont dû actualiser leur gestion de tré- sorerie en l'automatisant via un logiciel de trésorerie implanté il y a quelques mois - c'est le cas de Calliope, gérée de façon familiale jusqu'à son rachat, au chiffre d'affaires de 180 millions d'euros -, et ceux qui envisage le cash pooling via Internet, comme Lesaffre et son milliard d'euros de chiffre d'affaires. Et la raison de cette diversité ne tient pas qu'à la taille, mais aussi à l'historique des entreprises. De plus, « le monde des PME étant particulièrement large et varié, il faut être capable de proposer des solutions évolutives et adap- tées aux besoins des trésoriers; ni sous-dimensionnées, ni surdimensionnées», constate Alexis Uzan, chef de marché, division mid market chez l'éditeur de logiciels, Sage. Et de comparer son offre à celle d'un conces-

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aux norme IFRS », précise-t-il. « Il est clair que lorsque les professionnels, qu'ils soient banquiers ou analystes financiers en particulier, auront changé leur référentiel d'analyse, ils souhaiteront l'utiliser pour,l'ensemble des entreprises », estime Norbert LeBoénnec, de Deloitte. Sans excès non plus. Ainsi des problèmes de finance- ment. «Pour se voir imposer un tel référentiel, il fau- drait que la demande faite par la PME nécessite une remontée de son dossier jusqu'au siège de la banque. Pour une simple ligne de crédit, la décision aurait toutes les chances d'être locale et donc non affectée, dans un premier temps, par ce changement », ajoute Norbert LeBoénnec. Pour l'instant, seuls les comptes consolidés sont concernés, de nombreuses entreprises y échapperont. D'autant qu'il est difficile d'imaginer les trésoriers de PME, assumant fréquemment d'autres fonctions, faire deux jeux de comptes, puisque jusqu'à nouvel ordre, il est interdit de publier ses comptes sociaux, sur lesquels le Trésor Public calcule les impôts, en normes IFRS. En termes de trésorerie pure, les normes IFRS ne modifient pas en profondeur la façon de travailler. « Le traitement des instruments dérivés est différent, explique Olivier Drion, mais pour le reste, les nouvelles normes ne changeront rien aux flux de trésorerie».

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sionnaire automobile en termes de modularité des solutions. Pour cet industriel du logiciel, qui annonce 53 000 nou- veaux clients pour le groupe en France en 2004, il existe encore une forte marge de progression. « Un simple logiciel de trésorerie s'amortit très rapide- ment, plaide Alexis Uzan, rien qu'avec l'automatisation du contrôle des anomalies bancaires. La recherche de productivité apportée par nos solutions logicielles est d'autant plus importante au sein d'une PME que l'on combine deux phénomènes : la course contre la montre quotidienne pour prendre ses décisions de tré- sorerie et le fait que la personne en charge de la tréso- rerie occupe bien souvent d'autres activités au sein de l'entreprise ». Dans un autre style, Thierry Coupé, directeur financier de Sofisme, 102 millions de chiffre d'affaires, hésite à investir à nouveau. En effet, le groupe utilise un outil récent, le Vcom (virement commercial). Ce moyen de paiement sécurisé est escomptable, à l'instar de la traite. Il permet ainsi de dématérialiser les LCR, dans

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l'ensemble du groupe. « Toute dématérialisation entraîne un gain de productivité », résume Thierry Coupé. En revanche, le passage à XRT lui semble excessivement coûteux, même s'il compte bien pou- voir dans un avenir proche négocier un tarif raison- nable. Tout cela se fait avec des moyens matériels, mais sur- tout humains, fort différents. Cybèle Rolland, directeur financier de Bénédicta, ressent le manque de temps de façon cruelle, même si dans son équipe plusieurs per- sonnes sont dédiées à cette activité. Thierry Coupé de Sofisme constate qu'il consacre à peine 40 % de son temps à la trésorerie, occupé par d'autres tâches telles que les couvertures des risques, la communication financière, les travaux de consolidation du groupe Sofisme… etc. Et les trésoriers à plein temps ont ceci de commun : leur métier même est une course après le temps. D'autant que leurs compétences ont pu s'ac- croître avec, par exemple, la gestion du risque client.

Générer du cash

Une fois lancée, la PME peut enregistrer une progres- sion rapide. Thierry Gourgues, responsable Trésorerie et gestion des risques de Calliope depuis neuf mois, doit ainsi s'atteler à la détermination et au respect de nouveaux objectifs en matière de cash-flow, demandés par la maison mère japonaise. « En moins d'un an, nous sommes ainsi passés directement d'une évalua- tion de la performance de la société essentiellement basée sur l'Ebitba à de forts objectifs en termes de cash-flow directement liés à des perspectives d'intro- duction en Bourse à Tokyo », explique-t-il. Un constat qui n'est pas un aveu de faiblesse de la gestion passée mais qui met plutôt en lumière un formalisme et une gestion par objectifs plus agressifs nécessitant la mise en place de solution adaptées et innovantes. « Pour améliorer le BFR, un des objectifs qui nous est fixé, je dois notamment travailler activement avec les commerciaux qui sont en première ligne. La direction les avait, bien entendu, sensibilisés aux problèmes de délais et surtout de recouvrement de créances et de qualité de clients », remarque Thierry Gourgues. « Et une fois que l'on a expliqué comment les comptes clients interviennent dans le cash-flow, comment cal- culer un délai de rotation, les commerciaux nous sui- vent totalement pour essayer de les réduire », constate ce financier. C'est d'autant plus crucial pour l'entre- prise que le taux de croissance est très élevé (25% en 2004) et que les ventes sont en grande partie réalisées à l'export sur des pays émergents avec des délais de paiement très longs. « L'équilibre risque/rentabilité prend toute sa signification et nous nous tournons pro-

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gressivement vers des opérations de forfaiting /com- pensation, barter », conclut Thierry Gourgues. Point de condescendance, l'amélioration du cash-flow est une préoccupation de quasiment tous les trésoriers petits et grands. Mais là encore, les niveaux d'évolution sont presque infinis, correspondant aussi aux activités de chacun. Thierry Coupé, de Sofisme, a ainsi mis en place depuis deux ans le crédit management avec la Coface et un reporting pour chaque filiale du groupe mettant en valeur les éléments liés au cash-custing. Xavier Tréguer, responsable trésorerie et financement du groupe Euralis et depuis peu Crédit manager Groupe commence seulement la démarche de notation interne des clients. Le chiffre d'affaires de cette coopé- rative s'élève à 850 millions d'euros. « Un des piliers du cash, c'est bien le client », résume Xavier Tréguer. Et pour son entreprise, la diversité dela clientèle : parti- culiers, agriculteurs, PME, GMS, export, collectivités locales.... , rend la tâche encore plus intéressante. « Il nous faut notamment une organisation qui permette d'être plus réactif sur la notation des clients, et son suivi et la résolution des litiges, principale cause de retard de paiement», détaille-t-il. Son calendrier est déjà prêt, l'installation du logiciel sera effective avant la fin de cette année ; le scoring, lui, attendra quelques mois de plus. En matière de credit management, il est parfois des surprises. Jean-Lou Lazzarini, trésorier de Mondial Granit, 20 millions de chiffre d'affaires, se trouve ainsi confronté à des clients qui ne publient plus leur compte. « Depuis deux à trois ans, ce type de cas se multiplie. Les clients préfèrent payer l'amende », constate-t-il. Et dans un secteur dont la santé n'est guère florissante (Mondial Granit travaille avec des marbriers ainsi que des fabri- cants de monuments funéraires), avec en particulier une féroce concurrence chinoise depuis trois ans, Jean- Lou Lazzarini se trouve quelque peu dépourvu de méthodes pour pallier cette absence d'informations. Heureusement, il connaît ses clients depuis une bonne vingtaine d'années. Il ne faut pas sous-estimer l'une des difficultés de la mise en place d'une notation des clients. Dans un premier temps, le risque de friction avec les services commerciaux est bien réel, le trésorier s'octroyant de fait une partie du pouvoir des commer- ciaux. Ceux qui sont passés par là depuis un certain temps s'en souviennent encore, les autres comptent bien dépasser rapidement ce stade.

Dématérialiser les flux

Un autre chantier quasi permanent pour les trésoriers est la dématérialisation des flux. Xavier Tréguer, d'Euralis,

Moody’s veut noter les PME

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Tout le monde a déjà lu, et s'est passionné pour les histoires d'anges déchus, de triple A méritant et autres obli- gations pourries offrant des rémunérations astronomiques. Désormais, les PME pourront aussi faire l'objet de tels récits. Moody's Investors Service a, en effet, mis en place un nouveau service de notation pour les petites et moyennes entreprises européennes, donc françaises.

L'agence de notation précise que les PME bénéficieront de la même échelle de notation que les autres entre- prises, dont elle est familière. Elle estime noter plus de 500 entreprises européennes, et 95% des émissions obli- gataires à haut rendement. Ces notations financières présenteront les mêmes caractéristiques de qualité et d'in- tégrité que les autres services de notation offerts par l'agence, précise-t-elle. Mais pour ce faire, le processus sera allégé. « Ce nouveau service permettra aux PME de recevoir une notation de crédit Moody's spécialement adap- tée à leurs besoins et correspondant aux caractéristiques de ce marché en termes de processus, de coût et de livraison ».

L'objectif pour les PME pourrait être d'évaluer leur profil de crédit selon les méthodes de Moody's et d'utiliser ces informations pour améliorer leurs relations avec leurs contreparties et créanciers. Faut-il rappeler que les banques travaillant avec les PME ont mis au point des systèmes de notation interne ? En effet, la réforme des règles de solvabilité des banques, lancée par le Comité de Bâle, et surnommée Bâle II, consiste à tenir davan- tage compte de la nature réelle des risques, en se fondant notamment sur la notation des emprunteurs. Et les PME pouvaient craindre d'être obligées d'en passer par la notation. Elles ont eu le temps d'être rassurées depuis.

travaille sur le sujet. Il se donne deux ans pour aboutir. Il lui faut convaincre tous les intervenants. Ce n'est pas rien dans un groupe qui compte une soixantaine de sociétés, et autant de directions générales et de services comp- tables. Et malgré une trésorerie groupe déjà centralisée, avec cash pooling, son premier travail est bien de convaincre. Avec un argument de coût, de productivité et de sécurité. Il compte bien s'appuyer sur l'effet volume pour négocier et mettre en place le Vcom, et dématéria- liser le maximum des moyens de paiements. « Dans un groupe, il n'est jamais simple de prévoir une bascule générale », explique Xavier Tréguer, qui pourtant s'en réjouit d'avance.

D'autres sont loin de là. Thierry Gourgues se voit confronté à des problèmes bien différents. En effet, pour Calliope les multiples implantations internationales ren- dent difficile d'envisager une généralisation de l'automa- tisation et de la dématérialisation. « Lorsque vous avez une partie de la trésorerie en francs CFA, il est déjà par- fois difficile de remonter les fonds, alors une « centralisa- tion internationale », ce n’est pas pour tout de suite », constate le responsable Trésorerie de l'entreprise.

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Face à tant de situations différentes, comment se com- portent les banques?

Elles s'adaptent sans rien laisser paraître à leur client. Rares sont ceux qui se plaignent de rapports difficiles avec leur banquier. Certes, il y a parfois quelques pro- blèmes d'harmonisation dans les conditions que diffé- rentes banques accordent au même client, un souci ren- contré par Jean-Lou Lazzarini de Mondial Granit qui l'a réglé rapidement. Mais globalement, les trésoriers contactés sont plutôt satisfaits de leurs rapports avec les banques. Mais, là aussi, on trouve une infinité de com- portements, parfois surprenants. Si, par exemple, avec une immense majorité des entreprises, les banques se montrent avides de renseignements et ne sont jamais satisfaites, ce n’est pas toujours le cas. Pour d’autres, elles acceptent une quasi-absence d'informations, sans que cela ne remette en cause leurs relations, bien au contraire. Comme quoi, malgré Bâle II, les normes IFRS et autres évolutions, les banques arrivent à travailler parfois dans le brouillard, et à tenir ainsi compte de la diversité du monde des PME.

La lettre du trésorier

Isabelle Ehrhart

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