Marketing-Audit

Hj Raab

Description

Check-List: Wie steht es mit Ihrer Marketing-Effizienz? Dieser Fragebogen ermöglicht Ihnen die Überprüfung von Kriterien, die einen nachhaltigen Einfluss auf die Produktivität Ihres Marketing haben. Darüber hinaus macht er transparent, wie Ihr Manage-ment das Marketing einschätzt und es sich von seinen Prinzipien leiten lässt. Auf diese Weise dient er gleichzeitig zur Identifizierung von Schwachstellen, bzw. Verbesserungspotenzialen. Bedeutung des Kunden (Kunden-Philosophie) PUNKTE1. Erkennt das Management die Richtigkeit der Unternehmensausrichtung auf die Bedürfnisse und Wünsche von definierten und gewählten Marktsegmenten (Zielgruppen und Zielkunden)? • Das Management denkt hauptsächlich in Umsatzgrößen. Die derzeitigen und 0 künftigen Produkte werden an alle kaufwilligen Kunden verkauft. • Das Managementdenken ist darauf ausgerichtet, mehrere Marktsegmente mit 1 unterschiedlicher Charakteristik gleichermaßen effizient zu bedienen. • Das Managementdenken ist darauf fokussiert, den Anforderungen, Bedürfnis- 2 sen und Wünschen genau definierter Marktsegmente zu entsprechen. Diese wurden gemäß der eigenen Kompetenzen sowie der langfristigen Wachstums- und Gewinnmöglichkeiten ausgewählt. 2. Entwickelt das Management differenzierte Angebots- und Marketingpläne für verschiedene Marktsegmente? 0 • Nein. • Zu einem gewissen Teil. 1 • roßen Teil. 2 3. Betrachtet das ...

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Check-List: Wie steht es mit Ihrer Marketing-Effizienz? Dieser Fragebogen ermöglicht Ihnen die Überprüfung von Kriterien, die einen nachhaltigen Einfluss auf die Produktivität Ihres Marketing haben. Darüber hinaus macht er transparent, wie Ihr Manage- ment das Marketing einschätzt und es sich von seinen Prinzipien leiten lässt. Auf diese Weise dient er gleichzeitig zur Identifizierung von Schwachstellen, bzw. Verbesserungspotenzialen. Bedeutung des Kunden (Kunden-Philosophie) 1. Erkenntdas Management die Richtigkeit der Unternehmensausrichtung auf die PUNKTE Bedürfnisse und Wünsche von definierten und gewählten Marktsegmenten (Zielgruppen und Zielkunden)? •Das Management denkt hauptsächlich in Umsatzgrößen. Die derzeitigen und 0 künftigenProdukte werden an alle kaufwilligen Kunden verkauft. •Das Managementdenken ist darauf ausgerichtet, mehrere Marktsegmente mit 1 unterschiedlicher Charakteristik gleichermaßen effizient zu bedienen. •Das Managementdenken ist darauf fokussiert, den Anforderungen, Bedürfnis- 2 sen und Wünschen genau definierter Marktsegmente zu entsprechen. Diese wurden gemäß der eigenen Kompetenzen sowie der langfristigen Wachstums- und Gewinnmöglichkeiten ausgewählt. 2. Entwickeltdas Management differenzierte Angebots- und Marketingpläne für verschiedene Marktsegmente? 0 •Nein. •Zu einem gewissen Teil. 1 roßen Teil.•Zu einem g 2 3. Betrachtetdas Management bei der Unternehmensplanung das Marketingsystem als einen generischen Bestandteil (funktional zusammengehörige Gesamteinheit, die Lieferanten, Vertriebskanäle, Wettbewerber, Kunden und Umwelt gleicher- maßen einbezieht)? •Nein. Das Management konzentriert sich darauf, an die unmittelbaren Kunden 0 zu verkaufen und ihnen einen als notwendig empfundenen Service zu bieten. •Zum Teil. Das Management betrachtet alle Vertriebskanäle aus längerfristiger Perspektive, aber der größte Teil aller Aktivitäten konzentriert sich darauf, an 1 Die unmittelbaren Kunden zu verkaufen und ihnen den als notwendig empfunde- nen Service zu bieten. •Ja. Das Management sieht das gesamte Marketingsystem im Unternehmen als 2 Ganzes und erkennt die Bedrohungen und Chancen, die dem Unternehmen aus Veränderungen in Teilen des Gesamtsystems erwachsen können.

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Integrierte Marketing-Organisation PUNKTE 4. Sinddie Marketingfunktionen in hohem Maße integriert und im wesentlichen einer regelmäßigen Kontrolle unterworfen? •Nein. Verkauf und andere Marketingfunktionen sind auf der oberen Ebene nicht 0 integriert, so dass es gelegentlich zu Konfliktsituationen und unproduktiven Reibungs- verlusten kommt. •Zum Teil. Es gibt eine formale Integration und Kontrolle der wesentlichen 1 Marketingfunktionen. Koordination und Kooperation sind jedoch unbefriedigend. 2 •Ja. Die wesentlichen Marketingfunktionen sind wirksam integriert. 5. Arbeitetdas Marketing-Management gut mit den Leitern von Entwicklung, Pro- duktion, Einkauf, Vertrieb und Finanzen zusammen? •Nein. Es gibt immer wieder Beschwerden über die Kooperationsbereitschaft der 0 Marketingabteilung. Sie stellt häufig unbillige Forderungen und belastet andere Abteilungen kostenmäßig über Gebühr. •Zum Teil. Zwischen den Abteilungen herrschen zwar freundschaftliche Beziehungen, 1 jede Abteilung verfolgt aber in erster Linie ihre eigenen Interessen. •Ja. Die Abteilungen stehen in wirksamer, gegenseitiger Kooperation und lösen Pro- 2 bleme im Einklang mit dem unternehmerischen Gesamtinteresse. 6. Wiegut ist die Entwicklung von neuen Produkten organisiert? •Das System, bzw. der Prozess ist nicht klar definiert und führt immer wieder zu 0 Missverständnissen und Ineffizienzen. •Das System, bzw. der Prozess existiert und ist zwar formal definiert, arbeitet aber 1 nicht differenziert genug. •Das System, bzw. der Prozess ist gut strukturiert und mit professionellen Mitarbei- 2 tern ausgestattet. Ausreichende Marketing-Informationen 7. Wannwurden die letzten Marktforschungsmaßnahmen über Kunden, kaufent scheidende Einflussfaktoren, Vertriebskanäle und Wettbewerber durchgeführt? 0 •Vor mehreren Jahren. 1 •Vor wenigen Jahren. 2 •Vor kurzem. 8. Sinddem gesamten Management die Umsatz- und Gewinnbeiträge der verschie- denen Marktsegmente, Kundengruppen, Absatzregionen, Produktgruppen, Ver- triebskanälen und Ordergrößen bekannt? 0 •Überhaupt nicht. 1 •In etwa. 2 •Sehr gut. FIMCON, Dreieich www.fimcon.de  2/4

9. Wieintensiv werden die Kosten-/Nutzen-Relationen der verschiedenen Marketing-Maßnahmen und –Mittel ermittelt? •Garnicht. •Gelegentlich überschlägig. •Regelmäßig und objektiv. 10. Werdendie Kosten-/Nutzen-Relationen des Marketing, bzw. die Effizienz-Analy- sen auf Vorstandssitzungen präsentiert und lösen sie ggf. Verbesserungsmaß- nahmen aus, die regelmäßig kontrolliert werden? •Niemals. •Von Zeit zu Zeit. •Regelmäßig. Strategische Orientierung 11. Wiewird die Marketingplanung durchgeführt? •Das Management unternimmt kaum oder keine formale Marketingplanung. •Das Management entwickelt jährlich einen Marketingplan. •Das Management entwickelt jährlich einen detaillierten Marketingplan und erarbeitet sorgfältig eine längerfristige Planung, die jährlich aktualisiert wird (Business Plan). 12. Wieist die Qualität der derzeitigen Marketing-Strategie zu beurteilen? •Die derzeitige Strategie ist unklar. •Die derzeitige Strategie ist klar und stellt eine kontinuierliche Fortsetzung der traditionellen Unternehmensstrategie dar. •Die derzeitige Strategie ist klar, innovativ, logisch durchdacht und basiert auf zuverlässigem Datenmaterial, das richtig interpretiert wurde. 13. Inwelchem Ausmaß wird an Eventualpläne gedacht? •An Pläne für den Eventualfall wird kaum oder überhaupt nicht gedacht •Das Management denkt an Eventualitäten, formale Eventualpläne werden aber kaum entwickelt. •Das Management hat die wichtigsten denkbaren Eventualfälle klar umrissen und entwickelt dementsprechende Eventualpläne.

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Operative Effizienz PUNKTE 14. Wieausgeprägt ist das Marketingdenken im Topmanagement und wie gut wird dieses Denken an die unteren Ebenen weitergegeben? 0 •Schlecht. 1 •In ausreichendem Maße. 2 •Intensiv und mit Erfolg. 15. Gibtes ausreichende Marketing-Ressourcen und werden diese vom Manage ment effektiv genutzt? •Nein. Die Marketing-Ressourcen sind für die Aufgabenstellung quantitativ und 0 qualitativ unzureichend. •In etwa. Die Marketing-Ressourcen reichen aus, werden aber nicht optimal 1 eingesetzt. •Ja. Die Marketing-Ressourcen sind angemessen und werden effizient zugewiesen 2 und genutzt. 16. Beweistdas Management gute Fähigkeiten, wenn es darum geht, auf plötzlich eingetretene Entwicklungen schnell und wirkungsvoll zu reagieren? •Nein. Die Geschäfts- und Marktinformationen sind nicht gerade auf dem neuesten 0 Stand und die Reaktionszeit, die das Management braucht, ist beträchtlich. •Zum Teil. Das Management erhält relativ aktuelle Geschäftsentwicklungs- und 1 Marktdaten, die Reaktionszeiten sind unterschiedlich. •Ja. Das Management bedient sich etablierter Informationssysteme, die hoch- 2 aktuelles Datenmaterial liefern, sofort interpretiert und kommentiert werden und kürzeste Reaktionszeiten ermöglichen. Beurteilung Ihrer Marketing-Effizienz Diese Check-List ermöglicht es Ihnen, die Wirksamkeit (Effektivität) und Wirtschaftlichkeit (Effizienz) Ihres Marketing zu überprüfen, bzw. zu bewerten. Ein Mitarbeiter Ihres Vertrauens beantwortet die obigen Fragen, kreuzt anhand zuverlässiger Informationen die jeweils zutreffende Antwort an und addiert die sich daraus ergebenen Punkte. Die Summe der Punkte zeigt Ihnen in der folgenden Skala wie die Effizienz Ihres Marketing zu bewerten ist. Wenn Sie auch das Meinungsbild Ihres Managements erheben wollen, dann verteilen Sie den Fragebogen. Die Noten anderer Ressorts/Ab- teilungen zeigen das Image des Marketing in Ihrer Organisation und Handlungshinweise um dieses zu verbessern.Wenn Sie hierzu Fragen haben oder objektive Unterstützung wünschen, dann lassen Sie uns doch einmal darüber sprechen! 0 - 6PunkteUngenügend, nicht vorhanden 7 -12 PunkteMangelhaft 13 -18 PunkteAusreichend 19 -24 PunkteGut 25 -30 PunkteSehr gut  >30 PunkteHerausragend

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