Le PLM ou comment mieux manager le cycle de vie des produits

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Paris, le 15 novembre 2004 Le PLM ou comment mieux manager le cycle de vie des produits : un impératif de performance pour l’industrie pharmaceutique Selon une étude Capgemini, l’industrie pharmaceutique peut trouver de nouvelles marges de manœuvre pour optimiser la rentabilité de ses produits tout au long de leur vie - Le management du cycle de vie des produits ou PLM (Product Lifecycle Management), une approche globale du portefeuille de produits qui intègre tout autant les dimensions recherche & développement que marketing & vente et fin de vie des produit, va devenir l’une des èmepriorités stratégiques de l’industrie pharmaceutique, d’après la 4 édition de l’étude sectorielle « Vision et Réalité » publiée par Capgemini. - Plus de 90 % des 74 dirigeants de l’industrie pharmaceutique interrogés pensent que le PLM est important pour leur développement et 60 % d’entre eux déclarent que son importance va croître dans les cinq prochaines années. L’attention portée sur cette problématique survient au moment où les entreprises pharmaceutiques sont confrontées à une problématique majeure au regard de ce qui a fait leur succès dans la dernière décennie : - les coûts de R&D sont plus élevés, amplifiés par la difficulté des départements R&D à produire un flux constant de médicaments « blockbusters », - les revenus cumulés par produit sont en décroissance du fait de la réduction de la durée d’exclusivité sur le marché De manière assez symptomatique ...

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Extrait

Paris, le 15 novembre

2004

Le

PLM ou comment mieux manager le cycle de vie des produits :

un impératif de performance pour l’industrie pharmaceutique

Selon une étude Capgemini, l’industrie pharmaceutique peut trouver de nouvelles marges de

manoeuvre pour optimiser la rentabilité de ses

produits tout au long de leur vie

-

Le management du cycle de vie des produits ou PLM (Product Lifecycle Management), une

approche globale du portefeuille de produits qui intègre tout autant les dimensions recherche

& développement que marketing & vente et fin de vie des produit, va devenir l’une des

priorités stratégiques de l’industrie pharmaceutique, d’après la 4

ème

édition de l’étude

sectorielle « Vision et Réalité » publiée par Capgemini.

-

Plus de 90 % des 74 dirigeants de l’industrie pharmaceutique interrogés pensent que le

PLM est important pour leur développement et 60 % d’entre eux déclarent que son

importance va croître dans les cinq prochaines années.

L’attention portée sur cette problématique survient au moment où les entreprises pharmaceutiques sont

confrontées à une problématique majeure au regard de ce qui a fait leur succès dans la dernière

décennie :

-

les coûts de R&D sont plus élevés, amplifiés par la difficulté des départements R&D à

produire un flux constant de médicaments « blockbusters »,

-

les revenus cumulés par produit sont en décroissance du fait de la réduction de la durée

d’exclusivité sur le marché

De manière assez symptomatique, sur le marché de référence que sont les Etats-Unis, près de 150

nouveaux médicaments seraient nécessaires, à l’horizon 2007, pour pallier au nombre insuffisant de

médicaments dans le pipeline. Une situation qui ne peut être résolue à court terme.

Ce renouvellement faible du pipeline en nouveaux produits est aggravé par la concurrence

accrûe d’autres produits de marque et des génériques.

En effet, l’exclusivité de certains produits dure parfois moins d’un an, vu la rapidité des nouveaux

entrants à capter plus vite une plus grande part de marché.

Par ailleurs, on estime en 2003 le marché des génériques à près de 27 milliards de dollars. Cela peut

paraître modeste en valeur, comparé aux 400 milliards de dollars que représente le marché global des

produits pharmaceutiques, mais vu la différence de prix, il est très significatif en volume de

prescriptions. Au Royaume-Uni ou aux Pays-bas, les génériques représentent déjà plus de 50 % des

prescriptions.

Dans ce contexte, un impératif pour survivre : tirer une plus grande valeur et rentabilité du

portefeuille de produits existants.

Ceci explique, comme le démontre l’étude, l’intérêt stratégique accordé au PLM par la très grande

majorité des dirigeants. Beaucoup d’observateurs du secteur sont d’ailleurs d’avis que la seule manière

pour les entreprises pharmaceutiques d’assurer leur croissance est d’avoir une approche plus

sophistiquée de la gestion du cycle de vie des produits pour chercher à optimiser leur rentabilité.

Cependant, malgré la reconnaissance quasi unanime du rôle que doit jouer le PLM,

près de 80% des

responsables opérationnels interrogés estime que leur entreprise n’a mis en oeuvre de stratégie

PLM

que ponctuellement de manière tactique,

ou avec une efficacité encore faible.

En termes de stratégies PLM possibles, l’extension des indications a été clairement favorisée ces

dernières années : 63 % des dirigeants la citent comme ayant une fort impact sur la rentabilité de leur

entreprise. Si elle continuera à être à un vecteur important de croissance, 45 % des dirigeants

interrogés considèrent comme de plus en plus primordiales les stratégies d’alliances et d’« in-

licensing » pour soutenir les pipelines, contribuer à la création de franchises thérapeutiques et

s’assurer un positionnement de leader sur le marché dans des segments clés.

L’enquête met aussi en lumière les stratégies PLM en déclin : 40 % des personnes interrogées estiment

que le passage du statut de médicament de prescription en médicament OTC sera moins important

dans les prochaines années, soulignant ainsi la déception vis-à-vis de cette pratique, coûteuse en

opérations, à faible retour sur investissement.

L’étude Capgemini souligne les principaux freins à la mise en oeuvre de stratégies PLM dans les

entreprises pharmaceutiques:

•

les stratégies de PLM sont souvent mises en places trop tard, de manière réactive, à

l’expiration du brevet, et non de manière pro-active et globale, dès la naissance du produit et

jusqu’à son retrait du marché.

•

L’approche est souvent par fonction (R&D, marketing vente), plutôt que dans une perspective

globale et de manière transverse à l’organisation. Les règles de gouvernance de ces stratégies

ne sont souvent pas non plus clairement identifiées.

•

Dans la panoplie des indicateurs de pilotage de l’entreprise, les critères de performance

spécifiques au PLM sont souvent inexistants.

Pour Jean-Baptiste Rougé, Directeur Associé Life Sciences, Capgemini, « Les entreprises doivent

identifier précisément la responsabilité, l’expertise et le leadership de celui qui prend en charge le

PLM, avec des petites équipes ayant autorité sur tous les métiers, impliquant les filiales et rapportant

idéalement directement au comité de direction.

Une planification rigoureuse et anticipée du renouvellement de la gamme de produits et sa mise en

oeuvre plus tôt dans le processus sont cruciales. Le pilotage du PLM doit donc être totalement intégré à

l’organisation et porté par une stratégie, dès l’amont, en R&D. De tels changements ne sont pas faciles

à opérer et requièrent un changement de mentalité et de manière de travailler au sein de

l’organisation.»

Les stratégies PLM peuvent s’étendre à l’ensemble de l’écosystème, au-delà des frontières de

l’entreprise

L’enquête inclut aussi dans son analyse l’opinion et la perception de plus de 8000 médecins de par le

monde sur l’approche de l’industrie pharmaceutique envers le PLM. Une majorité significative d’entre

eux souhaitent être plus impliqués, comme des partenaires, dans le développement de ces nouvelles

stratégies. La pratique ayant leur préférence reste l’extension des indications. En revanche, ils ne sont

pas dupes de « stratégies » d’ordre juridique, de co-marketing et de passage d’un médicament en OTC

qui ne constituent pas de véritables innovations pour le patient.

« Avoir une approche rigoureuse et spécifique du management du cycle de vie des produit en est à ses

balbutiements dans l’industrie pharmaceutique. Il y a beaucoup à apprendre d’autres industries plus

orientées client (automobile, cosmétique…) et un grand intérêt à se rapprocher de leurs modèles de

PLM. Les entreprises qui développeront ce savoir faire se créeront de réelles opportunités et un

avantage compétitif décisif et durable en développant des produits ayant une vie plus longue et plus

profitable. Elles seront les mieux placées au moment où l’on pourra véritablement capitaliser sur les

progrès scientifiques en génétique et génomique, qui conduiront à une dimension et une complexité

nouvelle du portefeuille de produits. » déclare Jean-Baptiste Rougé.

Note de l’auteur

Cette étude

“Accroître la valeur du produit pharmaceutique tout au long de son cycle de vie

» a été réalisée

par Capgemini en collaboration avec « The Economist Intelligence Unit ». Elle analyse les tendances clefs du

Management du cycle de vie des produits, tout en mettant en lumière les stratégies émergentes et des

recommandations pour développer plus efficacement cette pratique et permettre ainsi aux entreprises

pharmaceutiques d’optimiser la valeur de leur produit.

Les données sont issues d’une enquête approfondie effectuée auprès de 74 dirigeants d’entreprise dans 12 pays ;

d’une enquête plus large faite auprès de plus de 8 000 médecins au Royaume-Uni, en France, Allemagne et aux

Etats-Unis ; d’interviews minutieuses avec des organismes payeurs publics et privés ainsi qu’avec des experts

pointus de l’industrie pharmaceutique.

Pour obtenir un exemplaire de l’étude, allez sur le site :

www.capgemini.com/life

A propos de Capgemini

Capgemini, un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance a réalisé en 2003

un chiffre d’affaires de 5,7 milliards d’euros et emploie environ 60 000 personnes dans le monde au 1er janvier

2004.

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