Luxe : Bataille de chiffonniers ou plutôt de financiers ?

Informations

• Publié par: Entreprendre-
• Publié le: 28 janvier 2012
• Nombre de lectures: 36
• Langue: Français

Extrait

Luxe : Bataille de chiffonniers ou plutôt de financiers ?

Activité à très forte «valeur ajoutée»,  l'industrie du luxe pèse plusieurs centaines de milliards d'euros. Y sévissent au coude à coude les plus prestigieuses maisons de Paris, Milan, Londres, New York, et où les groupes français (LVMH, PPR, Hermès...) tiennent le haut du pavé. Terreau vivant, très porteur de sens où les « créateurs » y anticipent les mutations incessantes de la société et les comportements de clients en quête de différenciation et souvent de promotion sociale.

Un secteur stratégique, précurseur de tendances, où il est important d'anticiper.

De simple enjeu économique, le luxe est devenu un enjeu de civilisation.

Philippe-Henri Latimier du Clésieux nous apporte son double témoignage d'enseignant et de consultant sur l'importance de la finance appliquée à ce secteur. Adossé à une véritable rente économique, II subit plus que les autres les fluctuations diverses et les évolutions rapides des « temps modernes ». Revenant sur quelques leviers qu'il juge cardinaux pour mieux cerner et agir sur les contours de l'environnement économique et social propres aux produits de luxe. Une industrie du luxe captive d'un mythe où le nom des marques finit par ne plus apparaitre qu'escorté d'hyperboles. Et où la France comme l'Italie ont développé un sens unique de l'excellence et de la qualité sans lequel le luxe ne serait pas à l'échelle mondiale ce qu'il est aujourd'hui.

Pourquoi la finance joue-t-elle désormais un rôle clé en matière de gestion des marques de luxe? Au point de compter des chaires de finance appliquée au luxe dans les programmes académiques des meilleures écoles de commerce en France et en Italie?

Philippe Latimier du Clésieux : Assez récent, le phénomène s'amplifie au-delà des frontières franco- italiennes. Aux États-Unis et dans cet "autre monde" qui commence à sécréter ses propres références en matière de luxe : la Chine, la Corée du Sud sans oublier l'Inde. La globalisation des marques et la mondialisation imposent une gestion des marques de luxe pour leur permettre de

rester à la fois concurrentielles et créatrices de richesse actionnariat. Ces groupes ont l'impérieuse nécessité de distribuer des dividendes aux actionnaires et de valoriser si possible leur titre en bourse quand elles sont cotées. Or, le succès de tout produit dépend en gros des quatre composantes classiques du marketing-mix : Leproduit qui doit évoluer pour mieux rencontrer les attentes de la clientèle sauf si il devient au fil des années une véritable "icône". Tel le sac "Kelly" d'Hermes à présent intemporel, le cadran "Oyster Perpétuai" de Rolex, au pouvoir de séduction, synonyme de qualité, de philosophie de vie et de respect d'une grande tradition horlogère et le parfum le N° 5 de Chanel sur lequel le temps ne semble pas avoir la moindre prise.

Aujourd'hui, les marques de luxe sont mondiales ou sont condamnées...

Lacommunication publicitaire et promotionnelle,à doser à bon escient afin de doter le produit d'une image valorisante et stimuler ses ventes.

Ladistributionforcément sélective s'agissant de l'industrie du luxe, à surveiller en permanence tant quantitativement à l'échelle du monde que qualitativement afin que les produits de la marque atteignent efficacement leur marché.

Et enfin leprix, puisque l'on parle ici de "finance". À fixer judicieusement afin que les produits contribuent avantageusement aux objectifs de rentabilité globale mais aussi d'image de l'entreprise qui les exploite. C'est dans ce domaine en particulier et notamment en matière de gestion analytique des coûts, de taux interne de rentabilité, de coût marginal pondéré du capital, de valeur ajoutée économique, de valorisation des actifs, de risques financiers portés par un portefeuille de marques, de création de valeur et de valeur boursière, que les efforts sont à faire. Car l'adaptation permanente aux contraintes du marché est devenue un impératif. Aucun secteur ne saurait y échapper et l'industrie du luxe, encore moins que les autres. Un défi plutôt stimulant !

Conjuguant expérience pratique et théorie universitaire, quelles lignes de réflexion suggérez-vous ici pour améliorer les performances financières des marques issues du secteur du luxe ?Je parlerai de "commandements" plutôt que de lignes de réflexion ! J'en compte cinq : Le premier concernel'optimisation de la prévisibilité. Les américains ont une formule cinglante à cet égard : "garbage in is garbage out!"... du lancement de tout produit de S'agissant luxe donc forcément coûteux, la méthode d'optimisation systématique et explicite de la prévisibilité des recettes est préférable aux méthodes moins formalisées. Les gens de marketing s'égarent souvent dans des prévisions trop optimistes ou insuffisamment actualisées dont le caractère absolu de l'indépendance et le niveau de risque doivent préalablement à tout lancement être validés par les financiers. Car le marché n'est ni "efficient", ni transparent et la publicité ne suffit plus désormais à rattraper des erreurs de prévisions ou de positionnement. Il convient que les concepts statistiques et de probabilité appliqués au lancement de produits soient mieux maîtrisés en entreprise. Le second consiste enl'analyse et la structure des coûts des produits.Toute entreprise du secteur luxe, quelque soit le « don des dieux » dont elle se voit créditée par ses clients ne saurait se laisser porter par la conjoncture même euphorique. L'environnement est de plus en plus concurrentiel, les changements et ruptures s'y succèdent, s'y croisent et s'y additionnent. Idem pour l'industrie où la compétition a gagné en complexité et se joue désormais sur la scène mondiale. Les marchés financiers ont également suivi cette tendance lourde. Et puisque le jeu au final porte le nom de "création de valeur" pour l'actionnaire, l'entreprise doit pour s'assurer le succès dans cette économie mondiale appliquer en amont une stratégie rigoureuse d'analyse des coûts et d'optimisation du profit.

En bref, l'idée que tout lancement de produit nouveau puisse générer spontanément des profits est illusoire ! Et tout chef de produit doit pouvoir mesurer sa contribution à la performance collective, en termes d'efficience des ressources engagées au regard de la valeur reconnue par le client ! Le troisième «commandement» concernela compréhension des états financierset le diagnostic.

À cet égard, tout collaborateur au sein d'un département marketing devrait savoir aussi interpréter les messages véhiculés par la comptabilité financière car ils apparaissent comme l'indicateur majeur de la santé de l'entreprise. D'autres signes forts, sociaux ou sociétaux, environnementaux, souvent plus qualitatifs, sont à présent reconnus indispensables. Impossible de se satisfaire de commerciaux ou de gens de marketing qui, portés par une conjoncture favorable, feraient fi de toute analyse des performances et plus généralement de tout ce qui à touche à l'analyse de la profitabilité et de la rentabilité.

Le quatrième concernel'influence de l'endettementsur la rentabilité des fonds propres. Comment imaginer que dans une industrie aussi exposée que celle du luxe, la relation entre stratégie et création de valeur ne soit comprise de tous. C'est tout le mérite du système Dupont qui permet d'établir une relation multiplicative entre le taux de rentabilité économique et le multiplicateur de levier financier.

Une formule destinée à évaluer le quantum d'effet de certaines décisions de gestion et l'impact de l'endettement sur le taux de rentabilité financière. Une relation délicate qui oblige les états major à ne jamais perdre de vue que le taux de rendement lié au lancement de tout nouveau produit sur le marché reste conditionné par la concurrence ! Le cinquième et dernier «commandement » concerne le coût du capital,donc celui des ressources financières de l'entreprise. Le coût du capital est le taux minimum de rentabilité financière à exiger de tout investissement. Là encore, un chef de produit doit pouvoir à tout moment évaluer le coût des sources de financement de l'entreprise : coût de la dette induite, d'abord mais aussi coût des capitaux propres consommés par le produit ! Face à un actionnariat plus exigeant, à la montée spectaculaire de la part de l'intangible et donc de la survaleur liée aux marques dans le capital économique des entreprises du secteur du luxe, les responsables marketing aux commandes doivent adopter « motu proprio » une attitude nouvelle. Attitude encore plus responsable, et donc moins indifférente à l'air du temps accordant plus de considération aux actionnaires par l'application systématique d'une discipline de la valeur. C'est à dire d'avantage de poids accordé aux rapports qu'ils entretiennent avec le marché financier pour éviter malentendus et erreurs conduisant à l'épreuve de force !