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Poussier Bruno

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FAIRE FAIRE ET OBTENIR

La mission du manager est d'aider (par l'exigence) son subordonné à tenir son poste en accomplissant les tâches inscrites dans sa définition de fonction. Sommaire de l'article Le manager ne fait jamais à la place de son subordonné Le piège du manager promu à l'excellence Le manager omni présent

Le manager ne fait jamais à la place de son subordonné Faire à sa place une partie du travail de son collaborateur est un manquement très dangereux de la part du manager. Avec l'impression de rendre service ou d'être efficace en se substituant à son subordonné, le manager prend le risque: de ne pas faire ce qui relève de sa propre responsabilité de prendre du retard sur les tâches qui lui incombent directement de se faire plaisir en s’appliquant à réaliser une tâche subalterne, ce qui fait qu'il ne s'apercevra plus qu'il fait le travail de son subordonné d'entériner l'incompétence de son subordonné, car c'est une illusion de penser que c'est en montrant (simplement) que l'on instruit de déresponsabiliser le subordonné, qui prendra facilement le prétexte de nouvelles difficultés pour faire faire son travail par le manager. de faire moins bien que son subordonné (car il n'a pas forcément tous les éléments à sa disposition, ni l'entraînement) de perdre son image professionnelle et d’affaiblir son autorité de manager Se placer dans une concurrence à l'excellence professionnelle avec son personnel est un danger qui risque de tourner à la défaveur du manager. Le manager doit bien connaître le travail de son subordonné, sa crédibilité est en mais cette connaissance est surtout une connaissance technique (principes et méthodes), pas forcément une connaissance pratique. Le piège du manager promu à l'excellence

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Depuis "le principe de Peter" de LAWRENCE (cf en livre de poche), nous savons les risques de la promotion à la compétence. Malheureusement cette sélection se reproduit aujourd'hui de plus en plus, du fait que le manager de proximité est aussi un expert. Il ne consacre pas tout son temps à faire du management. En moyenne, il ne peut pratiquement s'y investir qu'un quart voire un tiers de son temps. Il a généralement des dossiers (ou des clients) en charge et il pilote des projets (transversaux ou stratégiques).

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19/07/2004

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Il n'est pas rare que le manager s'investisse majoritairement sur les parties de son travail qui renvoient à l'expertise et qui ont révélées son talent et prouvées sa réussite. Ses priorités d'action vont à ce qui a déclenché sa promotion. Le danger de l'excellence professionnelle du manager sur le travail de son subordonné (souvent parce qu'il a pratiqué autrefois cette activité et y a réussi), est de la présenter comme un modèle à suivre à l'identique. Comportement malheureusement tétanisant s'il en est … Le subordonné a toutes les chances d'être inférieur au modèle, et d'avoir les plus grandes difficultés à progresser. Pour éviter le piège de faire à la place de son subordonné, il s'agit d'éduquer sans faiblesse son personnel : replacer sans agressivité chaque subordonné qui demande au mana  àsa place soit directement, soit indirectement ("réfléchissezy quelques minutes de plus et venez me proposer deux solutions; je vous dirais quelle est la meilleure; à tout à l'heure …" demander au subordonné qui vient avec un problème de proposer luimême des solutions. Ce travail d'éducation peut demander parfois longtemps, principalement avec les subordonnés qui n'ont pas pris l'habitude de réfléchir sur leur propre façon de travailler. Il convient que le manager les aide peu à peu à trouver euxmêmes les solutions et de définir euxmêmes le plan d'action qui va leur permettre de résoudre le problème suivre l'action du subordonné afin de vérifier que le subordonné fait bien ce qu'il a dit qu'il allait faire le féliciter d'avoir réussi tout seul et le conforter pour qu'il prenne confiance en lui même. Le manager omni présent Inconsciemment le manager risque de devenir omni présent, d'inhiber toute velléité de ses collaborateurs, exécutants ou mana faire que de l'expliquer, le manager fait à la place de son collaborateur. L'omniprésence catastrophique du manager se joue lorsqu'il sait tout (mieux et avant tout le monde) et lorsqu'il manage à la place de ses managers subordonnés. Le manager pressé qui ne délègue pas suffisamment est pris dans la spirale infernale du manque de confiance : il ne peut pas déléguer parce qu'il n'a pas confiance, et il n'a pas suffisamment confiance pour déléguer. On n'en sort plus (le même sketch que l'œuf et la poule !). Nombre de managers cultivent le "courtcircuit" qu'ils provoquent, parfois même inconsciemment en maintenant un lien étroit avec leurs n 2 ou n3. Rester présent et disponible pour l'ensemble du personnel que l'on manage (même indirectement) participe d'une clairvoyance cardinale (cf les théories du "management baladeur" prôné à l'époque du "prix de l'excellence"); mais outrepasser sa responsabilité pour s'immiscer dans le management de son subordonné manager est totalement dommageable au bon fonctionnement de l'ensemble. Il faut souvent une très grande lucidité au manager qui y est sollicité pour refuser de décider ou de trancher face à l'un de ses subordonnés (n2 ou n3). Il doit se convaincre constamment que s'il le fait, c'est autant de légitimité qu'il retire à son subordonné manager. C'est en ne respectant pas ce principe de base que certains dirigeants se retrouvent à manager des dizaines de collaborateurs sur des niveaux hiérarchiques différents.

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Deux anecdotes :  un maire d'une des villes de la Réunion voulait former son encadrement au management, mais en analysant de plus près la situation, nous nous aperçûmes qu'une grande majorité des 2000 employés de mairie avaient une relation privilégiée avec le maire; c'était largement suffisant pour que l'encadrement, à tous les niveaux, ne prennent pas le risque de décider sans l'aval du maire;  autre anecdote d'un chef de département qui réalisait luimême l'intégralité des 80 entretiens annuels avec chacun de ses collaborateurs (n1, n2 et n3). Comment ses managers pouvaientils exprimer leur autorité alors qu'il n'avaient pas euxmêmes évaluer et défini les objectifs de l'année à venir pour leurs collaborateurs directs. Enfin, l'exagération du comportement d'excellence du manager expert risque de le voir s'entourer de collaborateurs pusillanimes, sans esprit d'initiative. A chaque fois que l'un de ses collaborateurs achoppe sur une question technique et prend l'habitude de venir consulter son chef, celuici donne automatiquement la solution. Plus le manager est sachant, moins le collaborateur aura de chance de savoir un jour. C'est l'histoire de celui qui a le choix entre donner du poisson ou apprendre à pécher. Le réflexe du manager tient à sa capacité à éduquer son collaborateur en l'interpellant : "à ton avis, comment peuton faire cela ?"; si le collaborateur propose d'emprunter un chemin risqué "si tu fais ça, qu'estce qui va se passer ?", "si tu ne fais pas comme ça, comment peuxtu y arriver autrement ?"; si le collaborateur sait parfaitement ce qu'il convient de faire : "eh bien faisle" et l'encourageant à prendre confiance en lui, "la dernière fois, comment astu fait ? Ca a marché ? Eh bien tu n'as qu'à le faire à l'identique …" Perte de temps ? sans doute, dans l'immédiat, mais quels temps et énergie gagnés, lorsque l'on voit les obligations de devoir refaire, redire, rectifier, remédier, recommencer, s'énerver …. Pourquoi vous ne le feriezvous pas ? Partagez avec nous ci après, des exemples de managers qui ont si bien vous faire faire des choses que vous ne saviez pas faire et qui vous ont permis de progresser ?

Et vous ? Quelles sont vos exemples de managers qui ont si bien vous faire faire des choses que vous ne saviez pas faire et qui vous ont permis de progresser ?

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