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Rapport sur le tableau 6 Découverte et innovation – Recherche Vision 2010 Introduction L’Université d’Ottawa fait preuve d’excellence dans plusieurs secteurs de recherche, elle a réussi à instaurer une culture axée sur la participation à la recherche et elle jouit d’un noyau solide de chercheurs de haut niveau qui lui permettront de poursuivre sur sa lancée. Pour continuer à cultiver, à faire croître et à maintenir des activités de recherche d’envergure internationale et atteindre l’excellence en matière de recherche, il faut prévoir et planifier. Nous sommes d’avis qu’une bonne stratégie de planification repose sur deux principes clés. Pour arriver aux meilleurs résultats possibles, il faut, d’une part, optimiser l’alignement des objectifs personnels et institutionnels et, d’autre part, axer la planification sur les gens : les professeurs, les étudiants et les stagiaires postdoctoraux, ainsi que le personnel technique et administratif. C’est pourquoi nous proposons un certain nombre d’approches visant à atteindre un fort consensus à l’égard de nos orientations futures et de nos stratégies de définition et de réalisation des objectifs. Nous avons pris en compte un certain nombre de facteurs susceptibles d’avoir des répercussions, favorables ou non, sur la capacité et la motivation des chercheurs à mener leurs recherches. Nous avons tenté d’inclure dans nos réflexions l’ensemble de nos instituts de recherche en milieu hospitalier, qui ...
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Rapport sur le tableau 6 Découverte et innovation –Recherche Vision 2010
   Introduction  L’Université d’Ottawa fait preuve d’excellence dans plusieurs secteurs de recherche, elle a réussi à instaurer une culture axée sur la participation à la recherche et elle jouit d’un noyau solide de chercheurs de haut niveau qui lui permettront de poursuivre sur sa lancée.  Pour continuer à cultiver, à faire croître et à maintenir des activités de recherche d’envergure internationale et atteindre l’excellence en matière de recherche, il faut prévoir et planifier. Nous sommes d’avis qu’une bonne stratégie de planification repose sur deux principes clés. Pour arriver aux meilleurs résultats possibles, il faut, d’une part, optimiser l’alignement des objectifs personnels et institutionnels et, d’autre part, axer la planification sur les gens : les professeurs, les étudiants et les stagiaires postdoctoraux, ainsi que le personnel technique et administratif. C’est pourquoi nous proposons un certain nombre d’approches visant à atteindre un fort consensus à l’égard de nos orientations futures et de nos stratégies de définition et de réalisation des objectifs. Nous avons pris en compte un certain nombre de facteurs susceptibles d’avoir des répercussions, favorables ou non, sur la capacité et la motivation des chercheurs à mener leurs recherches. Nous avons tenté d’inclure dans nos réflexions l’ensemble de nos instituts de recherche en milieu hospitalier, qui constituent des membres importants de notre collectivité de recherche.  Situation actuelle  L’Université d’Ottawa, en partenariat avec ses instituts de recherche en milieu hospitalier affiliés, investit chaque année bien au-delà de 150 millions de dollars dans la recherche. Nous avons connu une croissance rapide au cours des dernières années. Le succès de plusieurs de nos instituts plurifacultaires et multidisciplinaires suggère une absence relative de cloisonnement entre nos groupes de recherche, ainsi qu’une ouverture et des compétences particulières à ce genre de collaboration. Nos hôpitaux constituent des partenaires extrêmement importants, et la croissance observée récemment est en grande partie attribuable à la recherche médicale, dont la plupart des initiatives sont désormais menées et gérées au sein de nos hôpitaux affiliés. Les axes de développement dont nous nous sommes dotés nous aident à déterminer les investissements qu’il convient de faire et les équipes dont nous avons besoin.  Pourtant, nous faisons face à certains défis. Même si nous connaissons des succès de taille dans toutes les disciplines et même dans certains programmes interdisciplinaires et multi-instutionnels tels que l’initiative fédérale Réseaux des centres d’excellence, le CRSNG nous classe à un rang inférieur à celui du CRSH et de l’IRSC à l’échelle nationale, ce qui suggère qu’il existe des occasions de perfectionnement dans ces disciplines. Par ailleurs, en dépit de notre croissance, notre classement national auprès des conseils subventionnaires est demeuré sensiblement le même depuis quelques années relativement à celui d’autres universités, ce qui laisse croire que nous faisons du « sur place » par rapport à nos concurrents.  
 
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 Qualité et ciblage de la recherche  1) Devrions-nous cibler la recherche ou permettre à l’excellence de se manifester spontanément?  Nous croyons que l’excellence dans la recherche ne peut être accomplie et maintenue que par des efforts concertés dans des secteurs où nous bénéficions d’avantages durables ou encore où nous pouvons en créer. Pour ce faire, il faut définir les secteurs prioritaires, fixer des buts et mettre au point des stratégies permettant de les atteindre, en plus de mesurer les progrès réalisés. Avec le temps, il nous faut perfectionner les compétences organisationnelles nécessaires pour repérer et prévoir les nouveaux secteurs dans lesquels nous pourrions nous imposer comme chef de file et élaborer et mettre en œuvre les stratégies qui nous permettrons de profiter des occasions qui se présentent.  Les départements, les facultés et les instituts sont les mieux à même d’évaluer leurs forces actuelles et en perfectionnement, ainsi que les secteurs où il existe un besoin et des possibilités de recherche; par ailleurs, nos chercheurs sont les mieux placés pour cerner les enjeux et les domaines de recherche importants. Pourtant, nous avons constaté que bon nombre de facultés et la plupart des départements n’ont pas de plan stratégique de recherche. Les facultés, les départements, les instituts et les divers centres devraient donc être tenus d’élaborer des plans stratégiques de recherche qui définissent leurs secteurs prioritaires et leurs plans d’action pour intensifier la recherche dans ces secteurs. C’est par l’entremise d’autoévaluations et d’initiatives de planification que les différentes entités pourront déterminer les principaux secteurs cibles et thèmes de recherche. Comme point de départ, il conviendrait d’envisager les possibilités d’alignement des plans d’action sur les axes de développement définis par l’U niversité qui, comme il en est question plus loin, continueront d’évoluer pour tenir compte des priorités propres à chaque unité.  Sur le plan global, l’équipe principale chargée de la gestion de la recherche doit créer et formuler la vision de l’Université en matière de recherche et intégrer celle-ci à l’énoncé de mandat général de l’Université. À partir des thèmes cernés par les départements, les facultés et les instituts naîtront de nouvelles occasions de faire évoluer nos axes de développement. L’administration centrale doit partager ses responsabilités en matière de définition des possibilités interdisciplinaires, de catalyse de la formation d’équipes de recherche multidisciplinaires, de repérage des occasions de créer des synergies entre différents secteurs existants et nouveaux et de prestation de mécanismes qui permettent de donner suite aux occasions repérées.  En tant qu’université bilingue offrant un ensemble complet de programmes, nous reconnaissons que nos programmes de premier cycle constituent les fondements mêmes de notre établissement et exigent un vaste savoir dans de nombreux domaines. Cette question est souvent au cœur des préoccupations des départements et des facultés lorsque vient le temps d’établir un plan de recrutement. Nous sommes d’avis que les plans de recrutement des facultés et des départements devraient tenir également compte de la recherche. Cette orientation est d’autant plus importante aujourd’hui que, en raison des nombreux départs à la retraite prévus au cours des années qui viennent, les occasions de recruter des chercheurs dans des domaines d’importance stratégique se feront plus nombreuses. Les départements et les facultés devraient donc explorer la pertinence d’axer ou non les initiatives de recrutement futures sur les priorités actuelles et nouvelles en matière de recherche, tout en veillant à s’assurer de disposer du vaste savoir nécessaire pour soutenir les programmes universitaires de premier cycle. Ainsi, les facultés et les départements devraient
 
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déterminer si l’enseignement offert aux étudiants de premier cycle pa r un de leurs membres doit nécessairement se limiter au domaine de spécialisation de celui-ci. Dans la négative, on bénéficie d’une souplesse accrue pour recruter des chercheurs dans des domaines stratégiques, ce qui permettrait de créer des équipes, des groupes et des programmes de cycle supérieur « naturels ».  Dans la mesure du possible, il faut coordonner l’élaboration de notre plan stratégique de recherche avec celle des plans de nos partenaires en milieu hospitalier. Lorsque la situation s’y prête, toutes les parties intéressées devraient être encouragées à explorer les possibilités de collaboration avec les centres de recherche en milieu hospitalier, qui devraient également être invités à chercher des occasions de travailler avec leurs collègues universitaires.  Il conviendrait d’envisager la création d’un groupe consultatif principal en matière de recherche, dont le rôle serait de conseiller l’équipe de la haute direction sur la définition de nos axes de développement, de cerner les nouveaux besoins et les occasions qui se présentent, d’examiner la façon dont nous nous intégrons au milieu de la recherche à l’échelle nationale et internationale, de participer à la définition des secteurs stratégiques dans lesquels nous devrions mettre en place des programmes de recherche durables qui nous permettraient d’atteindre l’excellence, et de mettre au point des mécanismes de promotion de la collaboration interdisciplinaire.  2) Axes de développement  Nous croyons que les axes de développement constituent un outil essentiel pour définir les domaines de recherche dans lesquels nous sommes en mesure de nous distinguer véritablement. L’Université d’Ottawa est une entité dynamique œuvrant dans un environnement qui évolue rapidement. Par conséquent, pour assurer de bonnes pratiques de gestion, nous estimons que les axes de développement devraient faire l’objet d’examens périodiques, environ tous les cinq ans. De toute évidence, un examen s’impose dans le cadre de l’initiative Vision 2010.  Nous ne prévoyons pas de changement majeur aux axes de développement actuels, parce que nos activités et nos investissements à ce jour doivent être considérés comme une occasion de perfectionnement et de croissance et parce que nous constatons déjà des signes de réussite. Toutefois, nous croyons qu’il convient de réexaminer notre orientation. D’une part, les axes de développement sont formulés de manière générale de sorte que les définitions soient le plus inclusives possibles et, d’autre part, certains membres du corps professoral se sentent exclus des axes de développement actuels. Les principales critiques portent sur le fait que des secteurs importants, notamment l’environnement, sont négligés ou mal catégorisés. Certains membres de la collectivité suggèrent d’accroître l’insistance sur la mondialisation et estiment que nous avons beaucoup à apprendre d’une société dotée d’une vision internationale et axée sur le savoir, et que nous sommes en mesure d’apporter une contribution intéressante à une telle société. De fait, en tant qu’université biculturelle et bilingue, nous avons une perspective unique.  3) Mesure du rendement et de la qualité de la recherche  Notre objectif devrait être de devenir chef de file dans nos secteurs prioritaires, plutôt que de viser à améliorer notre pos ition générale dans le milieu de la recherche. Au sein d’une université accomplie comme la nôtre, l’intégration de l’excellence en matière de recherche à nos priorités contribuera à rehausser notre image et à promouvoir une culture générale axée sur l’exce llence en recherche, ce qui ouvrira la porte sur de nouveaux projets et programmes et nous permettra de bénéficier d’un  - 3 -
financement accru de nos recherches. Nous devons également assurer notre succès auprès d’organismes concurrentiels et reconnus par les pairs dans nos secteurs prioritaires.  Nous savons que les processus d’évaluation peuvent être dérangeants, exigeants sur le plan de la main-d’œuvre et démotivants, particulièrement si les résultats ont des répercussions directes ou indirectes sur l’attribution des ressources. L’un des défis consiste à reconnaître que les différentes disciplines sont assorties de différents critères et attentes en matière de cercle de diffusion, de quantité, de qualité, etc., à définir des critères objectifs et pertinents pour chaque discipline et à veiller à être en mesure de nous autoévaluer avec précision par rapport à d’autres établissements de même catégorie. Les procédures doivent être le plus simple possible pour réduire au minimum la paperasserie.  Dans le cadre du processus de planification stratégique des facultés et des départements dont il est question ci-dessus, chaque unité doit définir des critères pertinents qui lui permettent de mesurer son succès, notamment auprès des organismes de financement où les demandes sont jugées par des pairs (voir plus loin). Il importe de définir des buts spécifiques conformes à nos objectifs en matière d’excellence. L’évaluation continue doit être intégrée aux stratégies de développement et utilisée pour mesurer le succès et évaluer les orientations, pour cerner les possibilités et pour mettre en œuvre des mesures correctrices, au besoin.  Le classement établi à la suite d’examens par des pairs et notre succès auprès des organismes de financement où les demandes sont jugées par des pairs sont d’une importance capitale. Ces mesures sont vérifiables et constituent un indicateur de premier ordre de la qualité mesurée par les processus d’examen par des pairs (en dépit de leurs éventuelles lacunes). Les programmes d’examen par les pairs sont l’écho du milieu de la recherche et nous permettent de déterminer les enjeux importants et d’établir nos priorités. Par ailleurs, notre réussite à l’égard de ces programmes peut également constituer un indicateur de la pertinence de nos travaux. En fixant des objectifs de croissance et d’excellence qui reflètent les préoccupations des organismes reconnus par les pairs, tant à l’échelle générale qu’au sein de secteurs prioritaires, nous pouvons nous aligner sur les objectifs de plusieurs autres universités d’importance; la réussite d’une telle démarche rehausse notre image tout en profitant à nos professeurs, à nos étudiants et à nos stagiaires postdoctoraux, accroît notre capacité à obtenir des fonds, procure un soutien de base sur lequel nous pouvons nous appuyer pour mettre au point et financer d’autres projets et programmes et augmente les ressources attribuées à l’Université d’Ottawa dans le cadre de différents programmes, notamment ceux du CRSH (subventions aux instituts de recherche), du Programme de chaires de recherche du Canada, de la Fondation canadienne pour l’innovation et du Programme des coûts indirects du gouvernement fédéral.  L’analyse de notre position en matière de recherche par rapport à celle d’autres universités pertinentes et auprès des organismes subventionnaires devrait être amorcée sans tarder. Les facultés et les départements auront besoin de ces renseignements dans le cadre de leur processus de planification.  3) Recherche fondamentale et recherche appliquée  On constate généralement que les organismes subventionnaires et les organismes de financement privilégient les programmes dont la mission est précise et les programmes de recherche stratégique. Nous sommes d’avis que l’Université d’Ottawa doit examiner ces besoins externes et y répondre. Autrement, l’Université risque d’être perçue comme une tour d’ivoire élitiste qui ignore les
 
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objectifs de ses promoteurs et de la société en général, et ainsi de mettre en péril sa capacité à atteindre ses buts en matière de recherche.  Il importe également de reconnaître que la plupart de nos travaux de recherche sont de nature exploratoire et à caractère «théorique », et qu’il s’agit là d’un rôle essentiel de l’université au sein de notre société, qui doit être maintenu et soutenu. La participation et le succès auprès des organismes subventionnaires où les demandes sont évaluées par des pairs nous permettent de poursuivre ce type de recherche; ils devraient donc continuer de faire partie de nos principaux objectifs.  Très souvent, la recherche «appliquée » se fait dans le cadre de contrats conclus avec divers promoteurs des secteurs public et privé. Les contrats de recherche sont généralement négociés de manière à protéger nos intérêts universitaires et nous permettent souvent de mener d’excellents travaux. De tels projets peuvent servir à acquérir un savoir-faire dans certains domaines, ce qui par la suite permet d’obtenir davantage de financement de la part d’organismes où les demandes sont évaluées par des pairs, d’offrir des possibilités de recherche intéressantes aux étudiants et de nouer des relations solides et fructueuses avec des partenaires externes. Ottawa présente des occasions particulières à cet égard en raison de son rôle de siège du gouvernement canadien et parce que les entreprises dynamique de haute technologie qu’elle accueille en fait l’un des centres géographiques chefs de file au Canada en matière d’investissement dans la recherche industrielle.  À notre avis, la dichotomie entre la recherche fondamentale et la reche rche appliquée n’est pas pertinente. D’excellentes recherches jugées par les pairs sont menées aux deux extrémités de ce soi-disant spectre. Si nous voulons être une collectivité axée sur les idées et l’apprentissage, nous devons respecter et valoriser l’excellence, quelle que soit la nature des travaux. Tous les chercheurs devraient veiller à atteindre l’équilibre entre la recherche dite «fondamentale » et la recherche dite « appliquée », et entre le financement par subventions et par contrats, en fonctio n de ses propres intérêts. Cependant, tous les travaux de recherche doivent être conformes aux critères d’excellence, établis à partir de paramètres reconnus et acceptés, ainsi qu’à partir d’examens par les pairs. Lorsqu’il n’existe aucun critère, il convient d’en établir à l’interne.  4) Commercialisation et transmission du savoir  Le rôle d’une université est de créer, de communiquer et d’assurer la garde des connaissances. Dans l’ère du savoir que nous connaissons actuellement, « les occasions d’apprentissage qu’offrent les universités, les connaissances qu’elles créent et les services qu’elles proposent sont essentiels à pratiquement toutes les priorités d’une société contemporaine, depuis la prospérité et le bien-être individuels jusqu’à la concurrence sur le plan économique, en passant par la sécurité nationale, la protection de l’environnement et l’enrichissement de notre culture » (1)  [traduction libre].  Il est clair que la société s’attend à ce que les universités participent à la transmission du savoir : depuis les laboratoires jusqu’au chevet des malades dans les domaines liés à la santé, depuis l’université jusqu’à l’exploitation commerciale dans de nombreuses disciplines liées à la science, au génie et à la santé, et de plus en plus dans certaines disciplines sociales et humaines, et jusqu’aux responsables des politiques et aux décideurs dans le domaine des sciences sociales et humaines. La commercialisation, c’est -à-dire la transmission et la mise en application des résultats de nos                                                 1 Duderstadt, James J., 2000 , A University for the 21 st  Century , The University of Michigan Press. - 5 -   
recherches dans le but de créer des biens et services qui seront offerts sur les marchés, constitue un secteur privilégié et financé par les gouvernements fédéral et provinciaux. Le défi consiste à déterminer comment nous pouvons promouvoir le transfert du savoir dans toutes les disciplines d’une manière transparente et responsable sans diluer les rares ressources ni les détourner des autres priorités en matière de recherche et d’enseignement.  Il est impératif que l’Université d’Ottawa maintienne une grande capacité de commercialisation et de transmission du savoir. La motivation ne peut pas être purement financière, puisqu’il faudra vraisemblablement du temps avant d’arriver à une éventuelle «rentabilité », qui dépendrait en outre probablement d’un très petit nombre de technologies hautement prospères. On doit plutôt mettre l’accent sur le devoir de l’Université envers ses promoteurs sociaux et la sensibilité à l’égard de la collectivité universitaire pour stimuler, sur le plan individuel, les occasions de participer à la réalisation d’objectifs sociaux d’une certaine portée.  Une initiative active de transmission de la connaissance ou de commercialisation peut exiger beaucoup de temps de la part des professeurs concernés et exercer certaines pressions sur les ressources limitées de l’Université. Pourtant, la nature de nos travaux de recherche et les occasions de transmission du savoir qui en découlent sont telles que le processus ne peut être amorcé ni porter fruit sans la participation active des professeurs. De la même manière, l’hébergement d’entreprises en démarrage, même s’il est souvent justifiable lorsqu’on examine les cas un à un, exige de l’espace (une ressource très rare) et d’autres infrastructures (ordinateurs, réseau de communication et services de soutien de laboratoires, par exemple) et comporte un risque élevé de « détournement de mission » pour l’Université.  Voici les enjeux clés cernés :  - Comment pouvons -nous nous assurer que l’investissement n’entraîne pas un « détournement de mission » ou ne nous distrait pas autrement de nos objectifs en matière de recherche fondamentale et d’enseignement?  - Quel est le niveau d’investissement (financier ou autre) interne approprié pour ces activités?  - Comment pouvons -nous appuyer nos chercheurs dans l’exécution de ces processus? Pouvons-nous demander l’aide de la collectivité locale afin de bénéficier de son savoir-faire en matière d’entrepreneuriat et de ses compétences d’encadrement des activités? Pouvons-nous trouver des moyens d’améliorer la disponibilité des professeurs pour les activités de transmission du savoir et des technologies ou de leur permettre d’utiliser leur temps d’une manière plus efficace?  - Comment pouvons -nous travailler de concert avec la collectivité pour créer des mécanismes qui augmenteront les chances de succès de nos initiatives de transmission du savoir et de la technologie? Par exemple, pouvons-nous créer des mécanismes et des milieux qui permettraient aux entreprises naissantes de s’installer et de prospérer?  - Comment pouvons -nous faire preuve de responsabilité et de transparence dans le cadre de nos activités de commercialisation?  Nous sommes d’avis que ces questions exigent une discussion plus approfondie au sein de la collectivité universitaire et avec nos partenaires externes. Nous suggérons donc qu’un atelier soit
 
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organisé afin de discuter de ces questions et de formuler des recommandations; des représentants des différentes parties intéressées seraient invités à participer à cet atelier.   
       
 
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Résumé des recommandations clés –Qualité et ciblage de la recherche Les facultés et les départements devraient être tenus d’élaborer des plans stratégiques de recherche comprenant, entre autres, ce qui suit : ·  Évaluation de la situation actuelle en ce qui a trait aux organismes de financement où les demandes sont exa minées par des pairs et comparativement à d’autres universités de même catégorie; ·  Description des secteurs de recherche prioritaires et définition de leur conformité aux objectifs et aux axe s de développement fixés par lUniversité; ·  Description des plans de recrutement de la faculté pour répondre aux besoins en matière de recherche et d’enseignement; ·  Description des buts et des critères de mesure des progrès réalisés; ·  Définition des priorités et des plans concernant le recrutement des étudiants diplômés et la prestation d’un environnement de recherche à l’appui des étudiants et des stagiaires postdoctoraux.  Une initiative visant à examiner et à réviser les axes de développement de l’Université devrait être entreprise, sous la direction du vice-recteur à la recherche. Il devrait s’agir d’une initiative consultative, itérative et interactive intégrée au processus de planification des facultés et des départements recommandé ci-dessus. Le vice-recteur à la recherche devrait organiser très bientôt un atelier portant sur l’examen des questions relatives à la transmission de la connaissance et à la commercialisation, afin de formuler des suggestions et des recommandations concernant le niveau d’investissement approprié à de telles activités et des stratégies pour stimuler davantage la participation de la collectivité locale, ainsi que de faciliter le processus pour les chercheurs. Des représentants des parties intéressées internes et externes devraient être invités à participer à cet atelier. Un groupe consultatif sur la recherche devrait être créé; son rôle serait de conseiller la haute direction de l’université sur les occasions qui se présentent et la mise en œuvre de stratégies de perfectionnement de la recherche.
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Système de récompense  Notre capacité à mener des recherches et à exceller dépend de nos gens. Nous croyons également que l’excellence en matière de recherche est intrinsèquement et inexorablement liée à la qualité de nos programmes d’enseignement, qu’elle favorise une expérienc e d’apprentissage vivante et pertinente pour les étudiants et est essentielle à notre capacité à recruter et à retenir les meilleurs étudiants diplômés et les meilleurs professeurs. Les chercheurs de l’Université devraient participer activement aux activités tant de recherche que d’enseignement. L’un des défis de la promotion de la recherche est donc de mettre en place des mécanismes appropriés pour encourager et récompenser la participation et le succès, tout en maintenant une charge de travail raisonnable pour les chercheurs. Il importe également de se demander s’il conviendrait d’envisager la définition de nouveaux cheminements de carrière universitaire, peut -être en allégeant l’importance de la recherche, ce qui permettrait à certaines personnes de contr ibuer d’une manière convenant mieux à leurs compétences et à leurs intérêts tout en continuant d’être reconnues et récompensées comme des contributeurs import ants à la mission globale de l’Université.  1) Charge de travail  La seule grande responsabilité des professeurs qui réduit leur disponibilité pour faire de la recherche est l’enseignement. L’expérience montre que la tension entre l’enseignement et la recherche augmente lorsque les activités de recherche s’intensifient. En raison de l’augmentation rapide de l’intensité des recherches et de la population étudiante que nous avons connu au cours des dernières années, nous ne sommes pas à l’abri de ces tensions. Toute stratégie de développement de la recherche doit donc absolument tenir compte de l’ensemble de la charge de travail, et des responsabilités d’enseignement en particulier.  Il semble que l’augmentation générale de l’accent mis sur la recherche et la création de chaires, d’instituts et de centres de recherche aient entraîné une réduction de la charge d’enseignement de certains professeurs, ce qui a résulté en une redistribution des tâches d’enseignement parmi les autres membres du corps professoral. Même s’il est important et nécessaire que certains postes soient davantage axés (mais pas exclusivement) sur la recherche, nous devons veiller à ce que cette situation ne crée pas d’inégalités dans les charges de travail. Si c’était le cas, il ne pourrait en résulter qu’un malaise au sein des facultés et des départements. Nous ne disposons toutefois que de très peu de données fiables pour pouvoir confirmer ou infirmer cette perception.  Nous devons absolument acquérir une meilleure compréhension des charges d’enseignements réelles et comparer notre situation à celle d’autres organismes pertinents. Un comité, sous l’égide du vice-recteur aux études, devrait donc être chargé de déterminer systématiquement les charges de travail dans l’ensemble des facultés et des départements et d’évaluer la situation de l’Université d’Ottawa par rapport à celle d’autres établissements de même catégorie. Ces données nous permettront de déterminer si la charge de travail et les attentes des professeurs sont trop élevées et trop vastes, en plus de favoriser l’élaboration de stratégies axées sur le savoir afin d’assurer la disponibilité des professeurs pour les activités de recherche.  Comme l’enseignement exige beaucoup de temps de la part des professeurs, nous croyons également qu’il convient d’explorer des moyens d’optimiser leur emploi du temps et de rendre l’enseignement plus efficace, tout en respectant les normes universitaires, afin d’accroître le temps disponible pour la recherche. Par exemple, des études suggèrent qu’il existe un optimum à atteindre  - 8 -
en matière d’enseignement et d’évaluations pour assurer la meilleure expérience d’apprentissage possible pour les étudiants. Nous devons également trouver un moyen de faciliter l’enseignement et d’améliorer l’expérience des étudiants à l’aide des nouvelles technologies d’apprentissage.  2) Cheminements de carrière et perfectionnement professionnel  Chacun a des aspirations et des talents qui lui sont propres. Nous sommes d’avis que pour obtenir des résultats maximaux, y compris à l’égard du développement de nos activités de recherche, il faut aligner les objectifs personnels, départementaux et universitaires. Ces objectifs doivent porter sur toutes les activités d’une université accomplie et axée sur la recherche. Comme les universités mettent de plus en plus l’accent sur la recherche et que le succès en matière de recherche est perçu comme un critère essentiel de promotion et de réussite professionnelle, il importe de déterminer si les cheminements de carrière universitaire traditionnels nous permettront d’atteindre nos objectifs.  À titre d’université, nous nous attendons à un certain degré d’engagement envers la recherche de la part de chaque professeur. Nous croyons qu’il importe d’offrir des cheminements de carrière qui respectent et valorisent les travaux scientifiques de toutes sortes, qu’il s’agisse de recherche, d’éducation et d’enseignement, ou d’administration et de gestion d’une institution savante (2) . Les travaux de recherche, par opposition aux autres types d’activités professionnelles, exigent un niveau élevé de savoir-faire et doivent être novateurs, accessibles au public, mis à la disposition des pairs aux fins d’examen et de critique, et reproduisibles ou évolutifs (3) . Une culture axée sur la reconnaissance de l’importance et de la valeur des différents travaux de recherche et l’assurance que ces travaux sont reconnus de manière appropriée et mènent à des occasions de promotion, permettrait à chacun d’utiliser ses compétences et ses talents pour des projets et des activités qui le motivent, ce qui favoriserait un meilleur alignement entre les objectifs personnels et les objectifs de lUniversité.   Les facultés et les départements, lorsque la situation s’y prête, devraient donc être encouragés à mettre au point et à formuler des cheminements de carrière scientifique qui favorisent l’avancement professionnel dans différents secteurs comme la recherche, l’éducation et l’enseignement et l’administration et la gestion, accompagnés d’un énoncé décrivant les attentes relatives à chaque cheminement de carrière et les critères d’établissement d’une telle approche dans leur contexte. Il faudrait également déterminer la façon dont les attentes en matière de rendement peuvent être établies et mesurées, le genre de mécanismes de perfectionnement professionnel requis, et le type de programmes de transition nécessaires pour assurer la migration périodique d’un cheminement à l’autre. Cette approche pourrait également être appliquée au personnel technique et de soutien, qui apporte une contribution de taille à nos activités de recherche; une attention particulière devrait être accordée à la question de la sécurité d’emploi.  
                                                (2)  La Faculté de médecine a constitué un groupe de travail chargé d’examiner cette question; le groupe a rédigé un rapport intitulé Valoriser notre avenir en 2001 2 . Cette section dérive fortement de ce rapport, qu’on peut consulter à ladresse http://www.medicine.uottawa.ca/pdf/task_force_fr.pdf .  (3) Rapport Valoriser notre avenir   
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Résumé des recommandations clés   5. Un comité, sous l’égide du vice-recteur aux études, devrait être habilité à déterminer systématiquement les charges de travail dans l’ensemble des facultés et des départements et à évaluer la situation de l’Université d’Ottawa par rapport à celle d’autres établissements comparables. Une attention particulière devrait être portée aux professeurs qui débutent leur carrière universitaire.  6. Lorsque la situation s’y prête, les facultés et les départements devraient être encouragés à mettre au point et à formuler des cheminements de carrière scientifique, accompagnés d’un énoncé décrivant les attentes relatives à chaque cheminement de carrière et les critères d’établissement d’une telle approche dans leur contexte.
    Création d’un milieu de recherche stimulant  1) Milieu  Le milieu de recherche va au-delà des édifices, des laboratoires et de l’équipement qu’ils contiennent. Il faut également tenir compte du volet humain : à mesure que les départements, les facultés et les instituts concentrent leurs recherches sur des domaines d’intérêt particulier, des équipes et des groupes de recherche se forment. Ces groupes interagissent entre eux, ainsi qu’avec d’autres groupes et avec l’ensemble de la collectivité. La création d’un lieu et d’occasions d’échanges et la prise de mesures pour rejoindre les collectivités doivent être considérées comme des atouts importants et enrichissants. Des lieux de rencontre informels favorisant la socialisation et le mentorat sont nécessaires pour assurer une meilleure « pollinisation croisée » et des interactions fructueuses entre les groupes.  2) Jeunes professeurs  De nos jours, alors que le recrutement se fait intense et que les attentes évoluent, les jeunes professeurs détiennent la clé de notre succès futur. Il est impératif que l’Université d’Ottawa offre le soutien nécessaire pour s’assurer que les jeunes professeurs partent du bon pied afin de garantir le succès à long terme de la recherche.  a) Mentorat et autres ressources  Les nouveaux chercheurs ont souvent à faire la transition entre le rôle de membre d’une équipe de recherche et celui de meneur. Ils sont généralement peu familiarisés avec les complexités liées à la préparation des demandes de subvention auprès de programmes de financement de recherche concurrentiels et des relations avec de grandes bureaucraties. Il importe que l’Université leur offre un soutien dès le départ à cette étape cruciale, et transmette clairement l’importance qu’elle accorde à la recherche.  
 
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Nous recommandons que tous les nouveaux professeurs soient jumelés à un mentor désigné, qui pourra les aider à s’intégrer à leur nouvel environnement. Le mentor choisi pourrait être un collègue plus expérimenté d’un domaine connexe et partageant les mêmes vues. Il conviendrait peut-être également d’envisager de lier les chaires de recherche de niveau 2 du gouvernement fédéral aux chaires de niveau 1 actuelles, ce qui donnerait l’occasion de créer des synergies tout en offrant un programme de mentorat et d’encadrement.  Les facultés devraient élaborer des directives sur la préparation de demandes de subvention et mettre en œuvre un processus d’examen interne des demandes de subvention afin de s’assurer que les nouveaux demandeurs bénéficient de conseils judicieux pour la rédaction de leurs premières propositions.  Il conviendrait de commencer immédiatement la rédaction d’un guide de recherche à l’intention des nouveaux chercheurs qui expliquerait la gamme des renseigneme nts nécessaires et présenterait les différentes personnes-ressources, les échéances imminentes et à venir, les ressources mises à leur disposition, etc.  b) Allégement de la charge d’enseignement  La première année est une étape cruciale pour les nouveaux chercheurs qui entreprennent leur carrière. Il importe d’alléger leur charge d’enseignement durant cette période pour leur permettre de se concentrer sur la recherche. Les jeunes professeurs, qui apprécient généralement un tel congé, s’inquiètent toutefois de ne pas être en mesure de soutenir le rythme lorsqu’ils commencent à assumer une charge d’enseignement complète, ce qui peut les décourager considérablement. C’est pourquoi nous insistons sur l’importance d’effectuer une analyse rigoureuse de nos charges de travail et de les comparer à celles d’établissements de même catégorie.  c) Fonds et infrastructures de démarrage  Un financement de démarrage suffisant devrait être offert aux nouveaux chercheurs pour leur permettre de lancer leur projet et d’obte nir des résultats probants qui leur permettront de concurrencer les autres chercheurs pour l’obtention de fonds dans le cadre de programmes de financement externes, particulièrement lorsque les demandes sont examinées par des pairs. Cette responsabilité incombe à la fois aux facultés et à l’administration centrale.  3) Interdisciplinarité  Nous considérons l’interdisciplinarité de la recherche comme le regroupement de chercheurs de différentes disciplines aux fins d’étude de questions d’intérêt commun; l’interdisciplinarité permet d’aborder les questions sous différentes perspectives et démarches intellectuelles. Pour être un contributeur important, reconnu comme tel, à la résolution des problèmes et des préoccupations de la société, notre capacité à promouvoir et à mener des recherches interdisciplinaires est essentielle à notre succès et à notre compétitivité parmi les universités axées sur la recherche, car les enjeux sont complexes et requièrent un examen sous différents angles par des spécialistes de différentes disciplines. Pour cela, il faut disposer d’un solide savoir -faire spécialisé ainsi qu’un cadre et d’infrastructures qui favorisent la collaboration interdisciplinaire.  
 
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