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EVALUATION SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ –  Norme ISO 9001:2000 –  Modèle d’excellence  EFQM Alix HUON DE KERMADEC Vincent NAGY Fadwa OUALI 2/16 EI3 – Centrale Nantes – 2007­2008 3/16 EI3 – Centrale Nantes – 2007­2008 I. QUELQUES MOTS SUR L’EFQM I.1 De l’expression « Tirer vers le haut » L’European Foundation for Quality Management a permis, dès 1991, d’évaluer les méthodes de  management   des   entreprises   européennes.   Créée   par   14   grandes   organisations,   son   but  était  l’émergence de modèles d’excellence au sein du Vieux Continent à l’instar des modèles japonais  Dewing Award et américain Malcolm Bladrige National Quality Award  déjà existants. Aujourd’hui, ce modèle développe un pôle d’excellence européen, supplantant ses concurrents par  son taux d’utilisation. La fondation compte 750 membres en 2003, avec un engouement notable des  entreprises d’Europe de l’Est d ésireuses d’adhérer au nouveau marché. I.2 Excellence, l’inaccessible étoile Excellence est présent jusque dans la vision de la Fondation : « Un monde où les organisations  européennes excellent ». Une première définition qui sera étoffée et mise en relief par la suite pourrait  être : « Il s’agit de chercher, non seulement à être bon, mais en plus à être meilleur que les autres. » I.3 Une solution à tous vos soucis Conçu et destiné en premier lieu pour les grands groupes, l’EFQM s’est démocratisé aux sociétés  de toutes tailles. Aujourd’hui Les principales motivations aboutissant  à l’utilisation du modèle sont : • la volonté de réaliser une autoévaluation • la volonté d’élaborer une stratégie • la volonté de formuler une vision A l’opposé, la norme ISO 9001 a été revue au fil des années pour désormais prendre en compte  l’écoute des clients et la gestion des ressources humaines. Elle ne se présente plus comme un critère  de différentiation entre organisations mais une contrainte imposée dans certains domaines d’activité. Plusieurs entreprises ont fait le choix d’utiliser l’EFQM pour atteindre les exigences de l’ISO 9001  et allez plus loin. D’autres se servent du modèle comme système de management intégré qui englobe  alors les normes de qualité, de sécurité, d’environnement. Certaines ont fait le choix de créer leur  propre système de management basé sur l’EFQM. Un autre aspect est celui de la comparaison des pratiques entre organisations. La note obtenue  lors de l’évaluation EFQM permet de cibler les points faibles. De plus, un bon classement parmi  plusieurs entreprises assure une reconnaissance externe. 4/16 EI3 – Centrale Nantes – 2007­2008 I.4 Modèle systémique et hiérarchie filigranée Le modèle présente une organisation sous la forme de 9 critères. 5 d’entre eux,  appelés Facteurs,  décrivent son fonctionnement interne. Tandis que les 4 restants, qui sont les Résultats, représentent  les données quantifiées résultantes de l’activité de l’organisation. Chacun de ces crit ères est d étaillé en plusieurs thèmes appel és sous­crit ères. Les crit ères sont li és  entre eux et d évoile une vision systémique de l’organisation. On distingue alors : • Le leadership, qui établit la direction de l’entreprise, sur laquelle s’appuient la politique et la  stratégie. • La politique et stratégie définissent les objectifs à atteindre et s’étendent vers le personnel,  les processus, les partenaires et la mobilisation des ressources. • Les résultats proviennent de la mise en œuvre des processus. • Les  résultats   clés  qui   étalonnent   à   nouveau   la   politique   et   la   stratégie   découlent  d’informations de la part des parties prenantes. I.5 La prévention des naufrages De même que la norme ISO 9001 possède un paragraphe sur l’audit interne des processus, le  modèle EFQM base son évaluation sur la méthode ЯADAR. Elle se déploie en 4 étapes : • Les  résultats : Les objectifs visés sur les mesures de performance et les indicateurs de  perception sont clairement identifiés. • L’approche : Les facteurs du mod èle sont créés de façon à atteindre les objectifs. 5/16 Option professionnelle Management par la Qualité • Le déploiement : Les pratiques créées sont déployées dans tous les secteurs et pour tous  les acteurs concern és. L’efficacité est ainsi optimisée. • L’autoévaluation  et la  revue : Les pratiques sont évaluées et améliorées à partir des  résultats atteints, des retours d’exp érience et des comparaisons men ées avec l’ext érieur. Chaque critère noté est pondéré. La note finale présente le niveau de maturité de l’organisation : • Score < 250 : Niveau 1, Contrôle qualité des produits et services • Score > 250 : Niveau 2, Système de management de la qualité • Score > 400 : Niveau 3, Système de management global • Score > 650 : vers la Comparaison et le benchmarking Le déploiement du système de management de la qualité basé sur le référentiel ISO 9001 se situe  à 400 points sur 1000. 6/16 EI3 – Centrale Nantes – 2007­2008 7/16 Option professionnelle Management par la Qualité II. TOUS EN LICE II.1 EFQM vs. ISO 9001 Un premier point essentiel discrimine ces deux référentiels. • L’ISO 9001  est une  norme  dont les exigences doivent être satisfaits obligatoirement pour  obtenir une certification. L’audit contrôle alors les écarts entre la réalité de l’organisation et cet  ensemble d’exigence. • L’EFQM est un modèle qui propose des méthodes de travail visant à satisfaire les exigences  de toutes les parties prenantes. L’application de ces conseils n’est pas obligatoire mais ils  constituent   une   base   d’évaluation   entre   les   différentes   organisations.   Dans   ce   contexte,  l’entreprise détermine ses points faibles et choisit les aspects de son management  à renforcer. La   lecture   de   la   norme   rend   compte   de   l’énumération   des  éléments   nécessaires   au   bon  déroulement des processus, tant en terme de personnes, d’informations que de documents ! Elle se  parcourt tel un dictionnaire, en recherchant des éléments essentiels  à un processus en particulier. Le modèle regroupe un aide­mémoire sur une vaste étendue de thèmes destiné au directoire à la  recherche   de   l’excellence   conjuguée   des   résultats   et   des   méthodes.   Ces   pense­bêtes   reposent  essentiellement sur le benchmarking des pratiques, ou « aller voir ailleurs comment c’est réalisé ». II.2 La chaîne alimentaire L’ISO 9001, par tous les thèmes qu’il aborde, est complètement contenu dans le référentiel de  l’EFQM. A la différence de ce dernier, la norme évoque davantage de détails dans l’élaboration des  processus et des documents n écessaires à son fonctionnement. Dans les diff érents facteurs de l’EFQM, l’ISO 9001 aborde tr ès peu : • dans   le  leadership :   l’entrainement,   l’engagement,   la   motivation,   la   reconnaissance   et   le  management des changements • dans   la  politique   et   stratégie :   la   veille   concurrentielle,   l’écoute   stratégique   des   parties  prenantes, l’analyse des risques et l’analyse des opportunit és • dans  le  personnel : la  gestion  des ressources humaines,   les  compétences,   le pouvoir   et  l’implication, la communication et le dialogue et la reconnaissance • dans les partenariats et ressources : les partenariats, le système d’information, la gestion des  connaissances, les nouvelles technologies, la gestion financière, les stocks, les immobilisations  et les  équipements • dans les processus : la conception à l’écoute du marché, l’amélioration continue et par rupture,  l’innovation, le management de la relation client. Ci­dessous sont classés les paragraphes de la norme ISO 9001 englobés dans les thèmes du  modèle EFQM. 8/16 EI3 – Centrale Nantes – 2007­2008 II.3 Illustration par la couleur 1 LEADERSHIP 1.a Les   dirigeants   développent   la   mission,   la   vision,   les   valeurs   et   l’éthique   de  l’organisation et jouent le r ôle de mod èle d’une culture de l’excellence. 1.b Les   dirigeants   s’impliquent   personnellement   en   s’assurant   que   le   système   de  management   de   l’organisation   est  élaboré,   mis   en   œuvre   et   amélioré   de   façon  permanente. 1.c > 4.1) SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE – Exigences g énérales > 5.1. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION – Engagement de la direction Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en œuvre  du système de management de la qualité ainsi qu’à l’amélioration continue de son  efficacité, la direction doit  : e) assurer que des objectifs qualit é sont  établis. > 5.3. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION – Politique qualit é La direction doit assurer que  : a) la politique qualit é est adapt ée  à la finalit é de l’organisme. b) la politique qualit é comprend l’engagement  à satisfaire aux exigences et  à l’amélioration  continue de l’efficacit é du syst ème de management de la qualit é. > 5.5.1) RESPONSABILITE DE LA DIRECTION – Responsabilit é, autorit é et communication –   Responsabilité et autorit é Les dirigeants interagissent avec les clients, les partenaires et les représentants de la  collectivité. 1.d > 5.2) RESPONSABILITE DE LA DIRECTION –  Écoute client Les dirigeants renforcent chez leur personnel la culture de l’excellence. 1.e > 5.4.1) RESPONSABILITE DE LA DIRECTION – Planification – Objectifs Qualit é Les dirigeants identifient et parrainent les changements n écessaires de l’organisation. > 5.3. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION – Politique qualit é La direction doit assurer que la politique qualit é : e) est revue quant  à son ad équation permanente Le leadership n’est pas vu de la même façon par l’ISO 9001 et l’EFQM. En effet, L’ISO 9001  l’interprète   comme   un   système   de   management   de   la   qualité   qui   regroupe   uniquement   les  responsabilités   de   direction   en   système   de   qualité.   Par   rapport  à   l’EFQM,     les   notions  9/16 Mod EFQM è le  Norme ISO 9001:2000 Option professionnelle Management par la Qualité Entrainement, Engagement, Motivation, Reconnaissance, Management des changements sont  absentes de l’ISO 9001 10/16