Pratiques de GRH et Employabilité des cadres d’entreprises au Tchad

Amane Tatoloum

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• Publié par: mossede.ifpe
• Publié le: 04 mars 2013
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• Langue: Français

Extrait

UNIVERSITE DE NGAOUNDERE

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG) Département de Management BP 454 - Tél/fax : [phone] L’EFFICACITE DES PRATIQUES DE GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES DANS LE MAINTIEN DE

L’EMPLOYABILITE DES CADRES DENTREPRISES AU TCHAD

Mémoire de fin de formation pour l’obtention du Diplôme d’Études Approfondies en Sciences de Gestion Présenté par NGARHOUNOUM Mossedé Maitre ès Management Mémoire soutenu en novembre 2005

Sous la direction de TSAPI Victor Professeur des Universités, agrégé en sciences de gestion Doyen de la FASEG

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INTRODUCTION GENERALE

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CONTEXTE

Le discours sur le management est sensible aux phénomènes de mode. Ainsi, il est de bon aloi de vanter aujourd‟hui les mérites d‟un management social où les «Hommes font la différence ». Ce discours est induit par les pressions nées des nouvelles donnes de l‟environnement, et se poursuit au travers de certains ouvrages et publications. Dans le monde entier, les dirigeants d‟entreprise, salariés et chercheurs débattent de plus en plus sur l‟évolution du travail. La discussion tourne d‟une part autour du déclin manifeste de la sécurité de l‟emploi, et d‟autre part sur les enjeux du développement du potentiel et de la fidélisation des cadres. Bien qu‟ayant été considéré comme un «instrument de torture » (du latin « trepalium ») par les philosophes et les théologiens, le travail est devenu progressivement une activité valorisée et valorisante pour les hommes. De nos jours, le fait d‟exercer une activité salariale est, pour la quasi majorité des individus, le signed‟une identification, d‟une reconnaissance sociale. En quête de celles-ci, les individus cherchent à devenir puis à demeurer salariés d‟une entreprise, afin d‟acquérir une autonomie financière leur permettant de se procurer, directement ou indirectement,d‟autres biens et services; afin d‟accéder à un lieu d‟échanges professionnel, éventuellement amical. Au Tchad, du fait des difficultés structurelles et conjoncturelles rencontrées par les 1 entreprises, la précarité de l‟emploi dans les secteurs non pub. La situationlics est une réalité du marché de l‟emploi suggère au salarié de se transformer en véritable entrepreneur de son parcours professionnel, avec une seule idée en tête: être sûr qu‟il peut revendre ses compétences sur le marché de l‟emploi. Dès lors, à l‟instar deCHANLAT (1992),on peut se poser la question : « Peut-on encore faire carrière ?auteur nous rappelle que l‟idée de» Cet gestion des carrières suppose une stabilité de l‟emploi, une bonne rémunération, un avenir professionnel relativement tracé et prévisible, une formation adéquate et une éthique du

1 C‟est ce qu‟a affirmé le directeur de l‟Office national pour la promotion de l‟emploi (ONAPE), lorsqu‟il disait dans un interview accordé au journal le progrès (n° 1117 du 27– 09–que « parmi les demandeurs 2004), d‟emploi, il y a certains jeunes salariés qui envisagent de quitter leur emploi actuel pour diverses raisons (rémunérations, conditions de travail, durée du contrat, …). D‟autres ont déjà signé plusieurs contrats de courte durée et se retrouvent actuellement en chômage. Ces cas révèlent qu‟il y a dans le secteur privé tchadien, une incertitude sur la pérennité de l‟emploi, l‟instabilité est donc la règle».

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travail. Or, un regard froid sur le marché du travail au Tchad nous révèle que ces conditions ne sont plus réunies. Ce marché crée de moins en moins d‟emplois stables et bien rémunérés. Parallèlement, certains cadres ayant des compétences normalisées font l‟objet des 1 politiques de fidélisation de la part entreprises . Ainsi, plus un salarié dispose des potentialités, plus son employeur aura tendance à le fidéliser. La pratique actuelle qui semble se développer au Tchad, consiste à conforter un « noyau dur » des salariés bénéficiant de

nombreux avantages, dont la stabilité d‟emploi, et les groupes de salariés plus ou moins « satellisés » et utilisés au fur et à mesure des besoins. Ceci implique que même les entreprises confrontées à des risques de turn-s‟arrangent à concentrer le turnover importants - over sur les emplois dont les compétences sont plus faciles à renouveler. La rareté des

compétences varie en effet, selon les domaines d‟activités. 2 C‟est dans ce contexte que l‟U.S.Test intervenue pour souligner que l‟intérêt du cadre tchadien est essentiellement d‟assumer des responsabilités qui correspondent à ses aspirations. Celles-ci évoluent, et il faut en tenir compte. Il est évident qu‟un cadre ne souhaite pas se retrouver à 45 ans avec les mêmes fonctions, les mêmes responsabilités, voire les mêmes titres qu‟à 20 ans. S‟il s‟y retrouvait, il ne serait pas le seul à en souffrir, …

l‟entreprise en souffrirait aussi. L‟intérêt de l‟entreprise est d‟accroître son efficacité et ses chances de succès par une valorisation permanente et par l‟utilisation optimum de ses ressources humaines. Il n‟y a donc pas d‟opposition, mais au contraire concordance entre les objectifs du cadre et ceuxde l‟entreprise. Nous retenons de cette déclaration de l‟UST qu‟au nom de sa responsabilité sociale et dans le but d‟accroître sa performance, l‟entreprise tchadienne devrait développer l‟employabilité de ses cadres.

3 La question d‟employabilité a aussi retenu l‟attention des pouvoirs publics au Tchad.

1 Djimong F., Le marché de l‟emploi au Tchad à l‟ère pétrolière, Article net: www.TchadEco.com. 2 Union des Syndicats du Tchad „„Evaluation de la responsabilité sociale des entreprises tchadiennes‟‟, in Actes du séminaire sur les stratégies de stimulation de la demande d‟emploi au Tchad, N‟djaména, septembre 2003. 3 d‟appui professionnel) fut crée en 1996 avecC‟est ainsi que par décret présidentiel, le FONAP (fonds national pour pEn outre dans leremier objectif, le renforcement de l‟employabilité des jeunes diplômés tchadiens. document de la Stratégie de Réduction de la Pauvreté élaboré par ce gouvernement, il ressort clairement que le renforcement des capacités des organisationstchadiennes à l‟ère pétrolière est tributaire du perfectionnement des Ressources Humaines. Un acte de plus pour matérialiser l‟intention de cette équipe gouvernementale, est la reforme universitaire de 2002. Cette reforme a permis que les universités d‟état offrent des programmes à orientation professionnelle au profit non seulement de ceux qui aspirent au monde de l‟emploi, mais aussi des cadres qui travaillent déjà pour améliorer leur employabilité.

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L‟employabilité peut être défini comme la capacité d‟un salarié à garder ou à obtenir un emploi. Ce qui suppose de sa part la connaissance du marché de travail, de ses propres compétences, de son adaptation aux évolutions du métier et des opportunités de carrière. Le développement de l‟employabilité est une nécessité pour l‟entreprise elle-même dont les besoins sont évolutifs et qui doit développer l‟adaptabilité de ses cadres. Il permet de constituer un vivier de cadres à haut potentiel qui vont occuper certains postes sensibles dans l‟avenir. Ces cadres jouent un rôle déterminant dans la performance de l‟entreprise. C‟est ainsi que certains auteurs considèrent que les cadres à haut potentiel constituent avec les 1 dirigeants les « hommes-clés »de l‟entreprise. Le développement, les performances d‟une entreprise ou d‟un organisme, qu‟il s‟agisse du secteur industriel ou du secteur tertiaire, dépendent étroitement, on le sait, des compétences et de l‟efficacité des agents d‟encadrement. Leur importance est tel que le départ subit d‟un de ces éléments serait source de nombreux dysfonctionnements ou de difficultés (NICOLE MICHEL, 2001). Compte tenu de l‟importance du développement de l‟employabilité du cadre pour accroître la performance de l‟entreprise, le thème sur l‟employabilité mérite d‟être étudié et compris pour que des suggestions soient faites. Dans cette optique, il convient pour nous d‟étudier l‟efficacité des pratiques de GRH dans le maintien ded‟entreprises au Tchad.l‟employabilité des cadres PROBLEMATIQUE Lorsqu‟un besoin de main-d‟œuvre se déclare dans une organisation, elle a le choix soit de faire un recrutement externe, soit de trouver au sein de sa structure la ou les personnes nécessaires. Décider de recourir en priorité au personnel disponible dans l‟entreprise suppose que celle-ci soit employable.MREG.tS4002(SE),s‟appuyant sur les travaux de nombreux 2 auteurs , souligne que de nombreux indicateurs peuvent être mobilisés pour évaluer l‟employabilité, une mesure de ce concept ne peut être que composite. On doit tenir compte de son contenu dynamique, adaptatif et interactif. L‟évaluation doit avoir pour référence une situation professionnelle concrète. Ainsi, l‟auteur propose demobiliser les variables suivantes :

1 er Nicole Michel,La gestion des Hommes-cléstrimestre, Revue de Gestion des ressources humaines, n° 39, 1 2001 2 Finot (2000) ; Gazier (1998) ; Doeringer (1971)

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-les compétences (performances); -l‟adaptabilité; -Attractivité sur le marché du travail. Mais comment l‟entreprise peut faire pour garantir l‟employabilité de ses salariés?  Dans une recherche empirique,GAZIER (1998), trouve que selon les modes de gestion des salariés élaborés par une entreprise, ses salariés peuvent contribuer à développer ou non leur employabilité. Ce concept s‟inscrit en effet dans un processus qui vise à encourager les salariés à se préparer à faire face à d‟éventuelles transformations en matière d‟emploi. L‟employabilité n‟est donc pas un simple attribut du travailleur, mais elle s‟opère, se construit grâce aux pratiques managériales du capital humain de l‟organisation. Nous retenons de ses travaux que l‟entreprise doit activer certains leviers de GRH pour garantir l‟employabilité des salariés. Quels sont donc ces leviers sur lesquels l‟entreprise devrait agir pour maintenir l‟employabilité de son personnel?  THIERRY (1996),une étude empi dans rique, ressort l‟impact de certaines pratiques de GRH sur le développement de l‟employabilité. Cet auteur révèle qu‟il s‟agit pour l‟entreprise: -D‟offrir les moyens de formation et d‟acquisition des compétences; - De développer les pratiques de mobilité ; -D‟offrir une visibilité des emplois de demain (les plus émergents et les profils requis); -D‟anticiper les évolutions du métier ou du secteur d‟activité. Les résultats de cette recherche vont dans le même sens que ceux de l‟Association « Développement Emploi ». Cette association a recensé lors de ses études un certain nombre 1 de clignotants d‟inemployabilité. Ces facteurs sont liés essentiellement à l‟entreprise et sont: -L‟absence ou l‟insuffisance de la formation continue pendant plusieurs années ; -L‟organisation du travail peu tournée vers l‟apprentissage et le développement des  compétences ; -L‟absence ou le refus des pratiques de mobilité; -Manque de repères pour se situer au plan de la performance et des compétences ; -Manque d‟anticipation dans la gestion de l‟emploi; 1 Centre Inffo, « Le patronat confère au salarié la responsabilité de son évolution professionnelle », Inffo Flash n° 563, avril 2003 pp. 1-3.

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-L‟obsolescence rapide des compétences; -L‟absence des moyens offrant au salarié une visibilité des évolutions du marché de l‟emploi.

Les conclusions de ces deux études sont riches d‟enseignement.Mais est-ce que les leviers seraient les mêmes concernant l‟employabilité du personnel d‟encadrement que du personnel non cadre ? Durant les nombreuses missions d‟études et de conseils de Leroy Consultants, les experts de ce cabinet ont pu constater que les politiques de GRH sont pensées en fonction des catégories socioprofessionnelles existantes dans l‟entreprise. Ils ont souligné que les activités de GRH recommandées par l‟auditeur social sont plus importantes pour les figures 1 d‟encadrement.  En particulier pour les cadres,CADIN (2003) révèle que : divers discours mettent l‟accent sur la gestion prévisionnelle, la formation et la mobilité comme leviers à activer pour préparer l‟avenir. Pour le personnel non cadre, l‟entreprise mettra plus d‟accent sur l‟organisation qualifiante, définie comme devant permettre à chaque salarié d‟augmenter sa palette et son niveau de qualification.

Dans une étude sur le mode de gestion du personnel, FALCOZ (2003), a souligné que les entreprises s‟ingénient à découper en segments leur population de salariés, pour mieux cibler leurs politiques et adapter leurs efforts de fidélisation en direction de chaque segment selon l‟importance qu‟il représente aux yeux des dirigeants. Selon l‟auteur: « de cette segmentation, découle un renforcement des inégalités de rémunération, de formation, mais aussi de tous les autres dispositifs de GRH ». Les conclusions d‟une étude récente portant sur l‟évaluation de l‟employabilité des salariés français révèlent que « malgré la bonne adaptabilité exprimée par la majorité des enquêtés, les cadres ayant entre 24 et 35 ans et un niveau de formation supérieur ou égal au BAC +2, nourrissent des craintes pour leur avenir professionnel et réclament plus de formation, de mobilité et d‟anticipation dans la gestion de l‟emploi de la part de

1 HarvardLeroy Consultants, La carrière … en question, -, septembre 2002, p.10L‟expansion, n° 55

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1 l‟entrepriseLes résultats de cette étude viennent conforter ceux de» . CADIN (2003) et montrent que la formation continue, la mobilité et la GPRH sont considérées par les cadres, comme leviers de développement du potentiel. Ces recherches nous montrent qu‟il existe des pratiques de GRH qui semblent être beaucoup plus déployées pour les cadres. Dès lors nous nous posons la question de savoir, comment ces pratiques sont mises en œuvre concernant le personnel d‟encadrement? Analysant les pratiques de GRH à mettre en œuvre pour le développement du potentiel des cadres,PERNIN (1985), révèle que spécifiquement pour la catégorie des cadres, la formation continue est un levier formidable pour développer lescompétences, l‟implication et la fidélisation. Pour cet auteur, la formation continue apparaît non seulement comme le meilleur moyen pour développer les compétences des cadres, mais aussi pour les impliquer davantage dans leurs fonctions. Pour cette catégorie sociale, la formation est considérée comme un véritable investissement et pour la gérer, le manager fait recours à une véritable « ingénierie de la formation». Il s‟agit d‟une démarche d‟optimisation articulée autour de quatre grandes étapes : Analyse/Diagnostic → Décision → Mise en œuvre → Contrôle/Evaluation. Pour la politique de mobilité, elle n‟est pas pensée pour tous les salariés de façon indifférenciée.BAILY (1995)que dans les moyennes et grandes entreprises, la souligne mobilité va constituer pour le cadre de passer d‟une fonction à l‟autre en élargissant ses compétences. Pour les salariés non cadres, l‟entreprise a plutôt recours à la polyvalence, c‟est à dire qu‟un même salarié est amené à remplir plusieurs fonctions proches, presque simultanément, sans véritablement passer d‟une fonction à une autre. En ce qui concerne la 2 GPRH ,HUSSON (1985) a trouvé dans une étude empirique que la catégorie sociale constitue un préalable essentiel à sa pratique. Pour qu‟il y ait GPRH soutient-il, ilfaut qu‟il y ait des compétences clairement identifiées dans l‟exercice des emplois qualifiés. Celles-ci

sont évidemment plus répandues dans la catégorie des cadres. Il se dégage de toutes ces études, que l‟activation des leviers pour le maintien de l‟employabilité concernant le personnel d‟encadrement revêt des spécificités. Mais quel est l‟état de ces pratiques au sein des entreprises tchadiennes ?

1 J. Trentesaux et B. Brunhes, Mon emploi, l‟avenir et moi, Rapport de la mission d‟évalaution de l‟employabilité des salariés français; Personnel ANDCP, n° 221, janvier 2004. 2 Gestion Prévisionnelle des Ressources humaines.

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1 Une étude récente menée par l‟équipe des «Séries économiques du CEFOD » au Tchad a donné les résultats suivants par ordre d‟importance des activités de GRH pour les entreprises : Rémunération (45.9%), le recrutement (41.3%), la formation (38.9%), la GPRH (33.3%), la mobilité des cadres (32.1%), la promotion (18.4%) et la sanction (13.5%). ZIANG (2004)sa recherche portant sur les pratiques de motivation non dans financières au sein des entreprises tchadiennes, a suggéré l‟amélioration de la gestion de la formation pour accroître l‟implication du personnel. Menant une étude sur la flexibilité du travail dans les entreprises au Tchad,DJIMONG (2004)l‟usage de la mobilitéa révélé

fonctionnelle par les entreprises de taille moyenne et grande, dans le cadre de la gestion de la flexibilité interne du travail. Il a également relevé que la pratique visait à augmenter la polyvalence du salarié au bénéfice de l‟entreprise. Cet auteur a également trouvé dans son étude que la GPRH était pratiquée dans les entreprises de plus de 50 employés en vue de préparer les plans de formation. Ces pratiques a t-il souligné sont absentes ou peu formalisées dans les petites entreprises.  Les études citées ci-dessus semblent dignes d‟intérêt. On peut s‟appuyer sur celles-ci pour bâtir un cadre conceptuel pour notre étude. Pour les études menées au Tchad, les auteurs se sont préoccupés des relations qui peuvent exister entre les leviers de GRH et l‟implication ou la motivation du salarié. Il n‟y a pas eu une tentative de mettre ces pratiques en relation avec l‟employabilité et de les tester pour voir ce qu‟il en est du contexte tchadien. Partant du constat que le domaine de recherche sur l‟employabilité est encore vierge au Tchad, l‟objet de notre étude est de dégager les pratiques de GRH et de mesurer leur efficacité dans le maintien de l‟employabilité des cadres. Dans cette optique nous nous proposons donc d‟apporter des éléments de réponse aux deux questions suivantes: -Quelles sont les pratiques de GRH qui permettent de maintenir l’employabilité des cadres d’entreprises tchadiennes? -Quelle est l’efficacité de ces pratiquededes compétences et s dans le développement l’adaptabilité du cadre ainsi que son attractivité sur le marché de l’emploi? 1 Documentation du CEFOD, „„L‟importance de GRH dans les PME du Tchad‟‟ Séries économiques n° 11 , CEFOD, mars 2004

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Cette interrogation nous conduit à axer notre recherche vers les moyennes et grandes entreprises tchadiennes. OBJECTIFS Notre étude vise les objectifs suivants : -Dégager l‟état des pratiques de GRH visant le développement des compétences et du cadre, ainsi que de son attractivité sur le marché de l‟emploide l‟adaptabilité ; -Caractériser les liens entre l´engagement dans la formation continue, la formalisation de la mobilité interne, la pratique de gestion prévisionnelle et le maintien de l‟employabilité du cadred‟entreprise au Tchad; -Identifier les entreprises tchadiennes en fonction de leur engagement dans le maintien de l´employabilité des cadres et ressortir la pratique de GRH la plus efficace dans le maintien de l‟employabilité des cadres. INTERET Sur le plan pratique, rappelons tout d‟abord que l‟employabilité est un levier de performance pour l‟entreprise et de reconnaissance pour ses clients internes. En cherchant à mettre en lumière la contribution des pratiques GRH au développement de l‟employabilité des cadres au Tchad, nous voulons aider les entreprises à mieux constituer leurs viviers de cadres à haut potentiel, qui pourront occuper avec perspicacité des postes sensibles et stratégiques. En outre, ce concept étant au cœur des sempiternels débats entre organisations patronales et syndicats, ce travail pourra dans le contexte tchadien aider les deux parties à canaliser leurs discussions vers la recherche des voies adéquates au développement de l‟employabilité des cadres.  Sur le plan théorique, ce travail viendra alimenter la littérature sur le développement humain dans l‟entreprise. BASES D’HYPOTHESES ET HYPOTHESES CADIN (2003)et son équipe,ont révélé que la formation continue professionnelle est le meilleur moyen d‟acquérir le bagage suffisant pour une évolution de carrière, ou un départ de l‟entreprise, avec une meilleure employabilité, dont une plus grande valeur marchande. Cette étude montre que la formation n‟est pas seulement un moyen d‟accroître ses

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compétences pour conserver son emploi, mais aussi un moyen d‟améliorer son attractivité sur le marché de l‟emploi.  PourCHARRON et SEPARI (2001),l‟engagement est une valeur forte de réussite de la politique de formation. La formation étant le premier levier sur lequel l‟entreprise doit agir pour améliorer la qualification et assurer la sécurité de l‟emploi du personnel par une meilleure adaptabilité (aptitude à pouvoir répondre aux besoins évolutifs). Elle permet également au personnel de se recycler ou de se reconvertir. C‟est aussi la meilleure voie pour le salarié de rester toujours au sommet de ses compétences, afin de ne jamais se retrouver écarté du marché du travail, et progresser continuellement.  Les entreprises pratiquent en effet de plus en plus une segmentation de leur population de salariés. L‟importance des pratiques déployées pour chaque segment varie en fonction de l‟intérêt accordé à ce segment. C‟est ainsi queFALCOZ (2003) a souligné que « La formation continue, considérée comme l‟outil classique le plus important dans le développement de l‟employabilité des cadres, est managée différemment en fonction des segments.Ainsi, pour les cadres, les entreprises recourent à une véritable ingénierie de la formation ».PERETTI (2004)a relevé que l‟engagement dans la formation continue est un moyen de répondre aux attentes formulées par les salariés et en particulier à celled‟employabilité 1 La division PME/PMI a récemment mené une enquête sur la formation continue au Tchad. Il en ressort que les possibilités de recyclage et de perfectionnement existent au niveau local. Le nombre de structures qui apportent un appui à la formation continue a augmenté dans la période allant de 1999 à 2003. Les bénéficiaires de la formation sont aussi de plus en plus nombreux dans les PME. Il ressort aussi de cette enquête, que les entreprises pratiquent la formation pour améliorer les compétences et l‟aptitude des collaborateurs clés. En nous basant sur ces travaux qui montrent un lien fort entre la formation continue et l‟adaptabilité du salarié, ses compétences ainsi que son attractivité sur le marché du travail, nous formulons notre hypothèse : Hypothèse1: L’engagement de l’entreprise dans la formation continue influence positivement le maintien de l’employabilité de ses cadres au Tchad.

1  Division PME/PMI est sous la tutelle du Ministère du Développement Industriel et Commercial du Tchad. Cette enquête a été réalisée avec la collaboration du consulat du Canada en avril–mai 2003

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