Développement du contrôle de gestion au ministère de l'Equipement - article ; n°3 ; vol.10, pg 153-177

Agnès Denis, Jacques Jacqueslemenestrel, Jean Desrousseaux

Description

Politiques et management public - Année 1992 - Volume 10 - Numéro 3 - Pages 153-177
A partir du début des années 80, les lois de décentralisation et les réductions de moyens imposent aux Directions Départementales de l'Equipement (DDE) une remise en cause fondamentale. En 1985 la direction du personnel relève le défi de cette mutation en développant un plan de modernisation dont le volet gestion est l'un des axes principaux. Jusqu'en 1988, la démarche se caractérise par un foisonnement d'innovations dans les DDE, impulsé et accompagné par diverses mesures prises au niveau central.
En 1989, l'opération GEODE définit, à partir de ces expériences locales, un schéma général des actions et des relations de gestion entre les DDE et le niveau central. L'accent est porté sur la prévision. Les services déconcentrés s'approprient la démarche qui leur laisse un maximum d'initiative et, en trois ans, 80 DDE élaborent un plan objectifs-moyens validé au niveau central.
La mise en place de bilans annuels systématiques permet de boucler le contrôle de gestion.
La démarche a fait surgir de nouvelles questions au niveau central :
- nature précise du rôle des directions d'administration centrale dans le processus ?
- qualité des prévisions à ce niveau, en stratégie ? en moyens ?
Quant aux services déconcentrés, ils sont confrontés au problème de la mise en place d'un pilotage au quotidien intégrant les spécificités de la fonction publique.
25 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Informations

• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 1992
• Nombre de lectures: 115
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Agnès Denis
Jacques Le Menestrel
Jean Desrousseaux
Développement du contrôle de gestion au ministère de
l'Equipement
In: Politiques et management public, vol. 10 n° 3, 1992. pp. 153-177.
Résumé
A partir du début des années 80, les lois de décentralisation et les réductions de moyens imposent aux Directions
Départementales de l'Equipement (DDE) une remise en cause fondamentale. En 1985 la direction du personnel relève le défi de
cette mutation en développant un plan de modernisation dont le volet gestion est l'un des axes principaux. Jusqu'en 1988, la
démarche se caractérise par un foisonnement d'innovations dans les DDE, impulsé et accompagné par diverses mesures prises
au niveau central.
En 1989, l'opération GEODE définit, à partir de ces expériences locales, un schéma général des actions et des relations de
gestion entre les DDE et le niveau central. L'accent est porté sur la prévision. Les services déconcentrés s'approprient la
démarche qui leur laisse un maximum d'initiative et, en trois ans, 80 DDE élaborent un plan objectifs-moyens validé au niveau
central.
La mise en place de bilans annuels systématiques permet de "boucler" le contrôle de gestion.
La démarche a fait surgir de nouvelles questions au niveau central :
- nature précise du rôle des directions d'administration centrale dans le processus ?
- qualité des prévisions à ce niveau, en stratégie ? en moyens ?
Quant aux services déconcentrés, ils sont confrontés au problème de la mise en place d'un pilotage "au quotidien" intégrant les
spécificités de la fonction publique.
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Denis Agnès, Le Menestrel Jacques, Desrousseaux Jean. Développement du contrôle de gestion au ministère de l'Equipement.
In: Politiques et management public, vol. 10 n° 3, 1992. pp. 153-177.
doi : 10.3406/pomap.1992.3070
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1992_num_10_3_3070DEVELOPPEMENT DU CONTROLE DE GESTION
AU MINISTERE DE L'EQUIPEMENT
Agnès DENIS
Jacques LE MENESTREL
Jean DESROUSSEAUX
Résumé A partir du début des années 80, les lois de décentralisation et les réductions
de moyens imposent aux Directions Départementales de l'Equipement (DDE)
une remise en cause fondamentale. En 1985 la direction du personnel relève
le défi de cette mutation en développant un plan de modernisation dont le volet
gestion est l'un des axes principaux. Jusqu'en 1988, la démarche se
caractérise par un foisonnement d'innovations dans les DDE, impulsé et
accompagné par diverses mesures prises au niveau central.
En 1989, l'opération GEODE définit, à partir de ces expériences locales, un
schéma général des actions et des relations de gestion entre les DDE et le
niveau central. L'accent est porté sur la prévision. Les services déconcentrés
s'approprient la démarche qui leur laisse un maximum d'initiative et, en trois
ans, 80 DDE élaborent un plan objectifs-moyens validé au niveau central.
La mise en place de bilans annuels systématiques permet de "boucler" le
contrôle de gestion.
La démarche a fait surgir de nouvelles questions au niveau central :
- nature précise du rôle des directions d'administration centrale dans le
processus ?
- qualité des prévisions à ce niveau, en stratégie ? en moyens ?
Quant aux services déconcentrés, ils sont confrontés au problème de la mise
en place d'un pilotage "au quotidien" intégrant les spécificités de la fonction
publique.
* Ministère de l'Equipement.
** CEGOS, Paris.
Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 10, n° 3, septembre 1992.
© Institut de Management Public - 1992. Agnès DENIS, Jacques LE MENESTREL et Jean DESROUSSEAUX 154
Introduction L'action présentée se développe au sein du ministère de l'Equipement et
concerne plus spécialement son noyau dur, les Directions Départementales
de l'Equipement (les DDE) et les directions d'administration centrale. Environ
80 000 agents sont impliqués sur un effectif total de quelque 115 000
personnes.
Les DDE sont des structures de 600 à 1 500 personnes compétentes, sur le
territoire d'un département, pour l'ensemble des activités relevant du
ministère. Parmi ces activités, les principales concernent les routes :
construction, entretien, exploitation et sécurité, l'habitat et le logement :
administration du droit des sols, financement, constructions publiques, et
enfin divers travaux d'ingénierie. Au delà de ces activités sectorielles, les
DDE interviennent sur le champ global de l'aménagement du territoire et de
l'aménagement urbain.
En termes de "partenaires", les DDE œuvrent d'abord pour le compte direct de
l'Etat, mais aussi pour celui des Conseils généraux des départements qui sont
généralement leurs clients les plus importants en volume et enfin pour les
autres collectivités locales.
Une large fraction des moyens des DDE est lerritorialisée" : chaque DDE
regroupe, au delà des services du "siège", 8 à 20 subdivisions territoriales
d'environ 30 à 40 agents.
Les directions d'administration centrale sont, soit responsables de secteurs
d'activités : direction des routes, de la sécurité routière, de la construction, de
l'architecture et de l'urbanisme, soit transversales et responsables de
moyens : direction du personnel, direction de l'administration générale...
Il n'existe pas de structure transversale permettant d'assurer une cohérence
nationale, ni en termes de stratégies, ni en termes de moyens. Cependant la
direction du personnel coordonne l'ensemble de la politique de modernisation
et se présente comme un interlocuteur privilégié des DDE et des autres
"services déconcentrés".
Le projet décrit a été conçu au sein de la direction du personnel ; par une
démarche très pragmatique, il vise à instaurer un "contrôle de gestion global"
au sein du ministère.
Les origines et les premières initiatives Approches
historiques
• la facturation des travaux aux communes
Le rôle des DDE comme prestataires de services pour les communes a
entraîné une longue tradition de mesure des coûts sur une partie de l'activité
et une grande diversité des façons de faire entre les services. Développement du contrôle de gestion au ministère de l'Equipement 1 55
• une administratbn ayant déjà connu de grandes réformes
La plus ancienne, qui a profondément marqué le ministère, a fusionné en 1940
les services départementaux avec les services des Ponts et Chaussées.
En 1 967 la fusion entre les services des Ponts et Chaussées et les services
de la Construction a imposé une remise en cause profonde des habitudes de
faire et des relations entre secteurs d'activités et niveaux hiérachiques ; les
cultures des deux administrations fusionnées étaient profondément
différentes, il fallut apprendre à travailler ensemble.
La valeur accordée à la "territorialité" a toujours limité les tendances
centralisatrices. La déconcentration de l'instruction des permis de construire
dans les subdivisions a pu ainsi se développer sans rencontrer d'obstacles
insurmontables.
• tes premières initiatives de modernisation
— l'approche des années 70 : la vogue de la Rationalisation des Choix
Budgétaires (RCB) dans les administrations d'Etat n'est qu'un facteur parmi
de nombreux autres qui ont contribué à développer une culture "gestion" :
introduction de comptabilité générale dans certaines ODE, classification des
activités par domaines, premiers systèmes d'informations centralisés,
comptabilités analytiques, identification d'une fonction de conseiller de
gestion etc..
— des résultats décevants : le mouvement n'a pas suivi la phase
d'expérimentation ; dans l'ensemble, les démarches proposées étaient sans
doute trop complexes, trop sophistiquées par rapport a la situation de départ ;
les systèmes informatiques centralisés étaient alors l'affaire de spécialistes
et l'approche plus rétrospective que dynamique (pas de prévision, pas de
stratégie, pas de pilotage). Enfin la gestion n'échappait pas à une