La politique de subventionnement des compagnies théâtrales, une illustration du management de la complexité - article ; n°4 ; vol.14, pg 29-39

Laure Langrand-Escure

Description

Politiques et management public - Année 1996 - Volume 14 - Numéro 4 - Pages 29-39
Les théories de la complexité appliquées aux sciences de l'organisation permettent de dégager un certain nombre de recommandations en terme de management. Parallèlement, l'analyse du système de subventionnement des compagnies dramatiques indépendantes confirme l'inefficacité des modes de gestion normatifs dans des contextes où cohabitent des acteurs multilpes aux objectifs divergents, sinon contradictoires. Bien plus, il apparaît que les mécanismes par lesquels s'opère effectivement la régulation du système de subventionnement des compagnies théâtrales coïncident avec les préconisations du management de la complexité. Si cette convergence confirme la valeur descriptive et explicative des théories de la complexité, elle pose néanmoins question quant à leur pertinence prescriptive.
11 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

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• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 1996
• Nombre de lectures: 17
• Langue: Français

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Laure Langrand-Escure
La politique de subventionnement des compagnies théâtrales,
une illustration du management de la complexité
In: Politiques et management public, %vol. 14 n° 4, 1996. pp. 29-39.
Résumé
Les théories de la complexité appliquées aux sciences de l'organisation permettent de dégager un certain nombre de
recommandations en terme de management. Parallèlement, l'analyse du système de subventionnement des compagnies
dramatiques indépendantes confirme l'inefficacité des modes de gestion normatifs dans des contextes où cohabitent des acteurs
multilpes aux objectifs divergents, sinon contradictoires. Bien plus, il apparaît que les mécanismes par lesquels s'opère
effectivement la régulation du système de subventionnement des compagnies théâtrales coïncident avec les préconisations du
management de la complexité. Si cette convergence confirme la valeur descriptive et explicative des théories de la complexité,
elle pose néanmoins question quant à leur pertinence prescriptive.
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Langrand-Escure Laure. La politique de subventionnement des compagnies théâtrales, une illustration du management de la
complexité. In: Politiques et management public, %vol. 14 n° 4, 1996. pp. 29-39.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1996_num_14_4_2118LA POLITIQUE DE SUBVENTIONNEMENT DES COMPAGNIES THÉÂTRALES,
UNE ILLUSTRATION DU MANAGEMENT DE LA COMPLEXITÉ
Laure LANGRAND-ESCURE
Résumé Les théories de la complexité appliquées aux sciences de l'organisation permettent de
dégager un certain nombre de recommandations en terme de management.
Parallèlement, l'analyse du système de subventionnement des compagnies
dramatiques indépendantes confirme l'inefficacité des modes de gestion normatifs
dans des contextes où cohabitent des acteurs mulîipes aux objectifs divergents, sinon
contradictoires. Bien plus, il apparaît que les mécanismes par lesquels s'opère
effectivement la régulation du système de subventionnement des compagnies
théâtrales coïncident avec les préconisations du management de la complexité. Si
cette convergence confirme la valeur descriptive et explicative des théories de la
complexité, elle pose néanmoins question quant à leur pertinence prescriptive.
* Groupe Théâtre, Politique et Société (CNRS - Université Paris X-Nanterre), Observatoire de la fonction publique
territoriale (CNFPT).
Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 14, n° 4, décembre 1996.
© Institut de Management Public -1996. Laure LANGRAND-ESCURE 30
Tandis que les sciences de gestion tendent à rapprocher la problématique liée à la
gestion des entreprises de celle des mécanismes de régulation des systèmes
complexes, le secteur public, lui, expérimente sans le savoir les différents préceptes
de ce "nouveau paradigme"1. Habitués à la nécessité de faire coexister des
représentations différentes et souvent contradictoires, les organisations publiques ont
en effet appris à gérer l'ambiguïté, l'instabilité et la conflictualité des fins et des
préférences. A travers le cas particulier du système de subventionnement des
compagnies dramatiques indépendantes en France, nous verrons que l'administration
centrale chargée de mettre en œuvre la politique du ministère de la Culture dans le
domaine théâtral a développé des réponses similaires à celles que préconise le
management de la complexité. Si la valeur descriptive et explicative de ce paradigme
n'est plus à prouver, cet article se propose de questionner sa pertinence prescriptive.
Les leçons de la La complexité est inhérente à l'interdépendance qui caractérise les organisations.
complexité Toute organisation sociale repose en effet sur la participation active d'individus
interdépendants qui agissent en fonction de leurs intérêts particuliers, selon des
logiques d'action propres et qui plaquent sur le système organisationnel leurs finali
tés respectives. Du fait de cette interdépendance, toute action de l'un d'entre eux se
répercute nécessairement sur l'activité d'une partie ou de l'ensemble des autres. Or,
l'ensemble des acteurs engagés dans une organisation est très hétérogène. "Ce qui
apparaît comme la solution pour un acteur ne l'est pas nécessairement pour un autre
et peut même constituer, pour ce dernier, non pas une solution mais un problème."2
Aussi, "quand on agit sur une partie du système que l'on croit pouvoir contrôler, on
mobilise simultanément quantité de boucles de réaction dans l'ensemble du système
(...) qui engendrent des effets en général imprévisibles au départ et dont certains
peuvent être beaucoup plus importants que l'effet qu'on recherchait."3 La circularité
des interactions empêche de prédire avec certitude l'enchaînement d'actions et de
réactions que va provoquer un acte "initial". Dans ce contexte, la gestion d'une
organisation ne peut s'attacher à suivre un programme défini a priori qui prétendrait
planifier les évolutions et les actions à entreprendre. La nécessaire recherche d'ordre
qui vise à assurer la mission d'organisation peut parfois être génératrice de désordres
et conduire à rigidifier le système en limitant ses possibilités d'adaptation aux aléas.
Bien plus, il apparaît que ces désordres, fruits de la nature dynamique et non-linéaire
des organisations, favorisent, de façon paradoxale, l'apparition de nouvelles formes
d'ordre, dans la mesure où ils permettent d'expérimenter de nouveaux paradigmes
organisationnels et de développer des catalogues de configuration dans lesquels
l'organisation peut puiser lorsque la nécessité de changer s'impose. Il s'agit donc de
mettre en place les conditions permettant à l'organisation et à ses acteurs de trouver
leur voie, non pas de manière planifiée mais auto-organisée, c'est-à-dire de découvrir,
1 J.P. Dupuy, Ordres et désordres - enquête sur un nouveau paradigme, Editions du Seuil, Paris, 1990.
2 J.C. Thœnkj, "Le grand horloger et les effets de système : de la décentralisation en France", Politiques et
Management Public, Vol. 3, n° 1, mars 1985, p. 151.
3 A. Danzin, "Gouvemabilité et complexité sociales vues par l'analyse systémique", AFCET/Interfaces, n° 73-
74, novembre-décembre 1988, p. 21. politique de subventionnement des compagnies théâtrales, une illustration 31 La
du management de la complexité
par expérimentation, les réponses et les modes de gestion adaptés aux conditions
changeantes de fonctionnement auxquelles ils sont soumis.1 L'intervention du
gouvernement doit s'exercer beaucoup plus par interventions indirectes que par
interventions par la voie hiérarchique2. Autrement dit, il s'agit de "réguler les relations
sociales en les orientant, ce qui s'oppose diamétralement à la notion de réglementer. "3
Encourager la capacité d'auto-organisation du système suppose de conférer aux
acteurs la possibilité d'exercer leurs capacités d'autonomie et donc d'accepter une
certaine souplesse par rapport aux règles et procédures ainsi qu'une marge
d'interprétation quant à la centralisation des objectifs et des décisions. Donner aux
acteurs le pouvoir d'exercer leur autonomie favorise non seulement la possibilité de
parvenir à une certaine coalition au sein de l'entreprise, mais stimule également les
capacités d'adaptation et d'innovation des acteurs et donc de l'organisation dans son
ensemble, en leur permettant de renégocier les règles du jeu dans lequel ils sont
engagés. Dès lors que la difficulté provient essentiellement de la diversité des points
de vue sur la situation et des façons de construire, de présenter, de mettre en scène le
problème, la gestion de la complexité consiste, entre autres, à gérer les diverses
représentations qui cohabitent au sein de l'organisation. C'est, selon A.Danzin4, en
stimulant l'effort de dialogique des acteurs que l'on parviendra aux coopérations
indispensables et que l'on verra qu'alliances et compétition ne sont pas antagonistes
mais complémentaires. Dans ce contexte, la capacité à traduire ses propres objectifs
dans