Les habits neufs de la gestion des ressources humaines dans les villes depuis les lois de décentralisation - article ; n°2 ; vol.22, pg 55-73

Paul Crozet, Céline Desmarais

Description

Politiques et management public - Année 2004 - Volume 22 - Numéro 2 - Pages 55-73
Cet article propose un bilan de la modernisation de la GRH dans les villes, depuis la décentralisation. Les outils de GRH ont, en effet, été profondément remaniés durant cette période ; parviennent-ils, pour autant, à produire les transformations durables et majeures qu'ils ambitionnent ?
Le constat qui peut être fait est mitigé. Les techniques mobilisées pour engager la modernisation, à trop vouloir ne bouleverser en rien les structures décisionnelles, n'ont pas amendé la centralisation et l'omniprésence du contrôle dans les villes. Usages et statut contribuent à neutraliser les outils d'évaluation et d'intéressement. Cependant, des progrès importants sont à enregistrer : les relations hiérarchiques se sont détendues, la responsabilisation progresse, l'orientation des services vers la demande des citoyens est croissante, les administrations municipales se préoccupent plus qu'auparavant de la maîtrise de leurs moyens, les cadres élaborent leurs stratégies conjointement avec les élus. . .
19 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Informations

• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 2004
• Nombre de lectures: 23
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Paul Crozet
Céline Desmarais
Les habits neufs de la gestion des ressources humaines dans
les villes depuis les lois de décentralisation
In: Politiques et management public, %vol. 22 n° 2, 2004. « Une génération de réformes en management public : et
après ? » Actes du treizième colloque international - Strasbourg, jeudi 24 et vendredi 25 novembre 2003 - Tome 1.
pp. 55-73.
Résumé
Cet article propose un bilan de la modernisation de la GRH dans les villes, depuis la décentralisation. Les outils de GRH ont, en
effet, été profondément remaniés durant cette période ; parviennent-ils, pour autant, à produire les transformations durables et
majeures qu'ils ambitionnent ?
Le constat qui peut être fait est mitigé. Les techniques mobilisées pour engager la modernisation, à trop vouloir ne bouleverser
en rien les structures décisionnelles, n'ont pas amendé la centralisation et l'omniprésence du contrôle dans les villes. Usages et
statut contribuent à neutraliser les outils d'évaluation et d'intéressement. Cependant, des progrès importants sont à enregistrer :
les relations hiérarchiques se sont détendues, la responsabilisation progresse, l'orientation des services vers la demande des
citoyens est croissante, les administrations municipales se préoccupent plus qu'auparavant de la maîtrise de leurs moyens, les
cadres élaborent leurs stratégies conjointement avec les élus. . .
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Crozet Paul, Desmarais Céline. Les habits neufs de la gestion des ressources humaines dans les villes depuis les lois de
décentralisation. In: Politiques et management public, %vol. 22 n° 2, 2004. « Une génération de réformes en management
public : et après ? » Actes du treizième colloque international - Strasbourg, jeudi 24 et vendredi 25 novembre 2003 - Tome 1.
pp. 55-73.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_2004_num_22_2_2840LES HABITS NEUFS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DANS LES VILLES DEPUIS LES LOIS DE DÉCENTRALISATION
Paul CROZET*
Céline DESMARAIS"
Résumé Cet article propose un bilan de la modernisation de la GRH dans les villes,
depuis la décentralisation. Les outils de GRH ont, en effet, été profondément
remaniés durant cette période ; parviennent-ils, pour autant, à produire les
transformations durables et majeures qu'ils ambitionnent ?
Le constat qui peut être fait est mitigé. Les techniques mobilisées pour
engager la modernisation, à trop vouloir ne bouleverser en rien les
structures décisionnelles, n'ont pas amendé la centralisation et
l'omniprésence du contrôle dans les villes. Usages et statut contribuent à
neutraliser les outils d'évaluation et d'intéressement. Cependant, des progrès
importants sont à enregistrer : les relations hiérarchiques se sont détendues,
la responsabilisation progresse, l'orientation des services vers la demande
des citoyens est croissante, les administrations municipales se préoccupent
plus qu'auparavant de la maîtrise de leurs moyens, les cadres élaborent leurs
stratégies conjointement avec les élus. . .
* I.A.E. d'Amiens, C.R.I.I.S.EA, Université de Picardie.
** IREGE, Université de Savoie.
Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 22, n° 2, juin 2004.
© Institut de Management Public- 2004. 56 Paul CROZET et Céline DESMARAIS
Après plus de vingt ans de modernisation de la gestion des ressources
humaines dans les collectivités territoriales, alors que les outils de GRH s'y
sont multipliés et métamorphosés, l'heure est désormais au bilan. Quelles
sont les transformations effectives des pratiques que l'on peut observer dans
le contexte des villes ? C'est ce que se propose d'analyser cet article.
Les nouveaux outils de GRH se font le véhicule de la modernisation, et
notamment d'une philosophie managériale qui prône la participation, la
flexibilité, la réactivité, la responsabilisation, la contractualisation... Ces
principes, conformes aux grandes tendances qui traversent le management
public, ont l'apparence de la nécessité. Ils rejoignent les impératifs de rigueur
budgétaire, d'adaptation de l'offre des services publics aux attentes des
usagers, de décentralisation et de recomposition des rapports sociaux.
Et pourtant, malgré l'apparente évidence des transformations recherchées, la
pertinence des politiques mises en œuvre et leurs résultats posent question :
• Certains chercheurs invitent à relativiser un discours managerial qui
caricature l'opposition entre l'ancien et le moderne, monte en épingle des
évolutions marginales ou masque un renouveau des formes de contrôle
social (Rot, 2000), d'exploitation (Aubert et de Gaulejac, 1991) ou de
domination (Linhart, 1993 ; Courpasson, 1998). Si ce propos concerne
essentiellement les entreprises, il peut s'étendre aux préconisations
managériales dans les organisations publiques.
• Le statut de l'étalon de mesure des transformations annoncées pose lui-
même problème. Le taylorisme ou la bureaucratie emblématiques que ces
formes mobilisent comme contre-modèle sont-ils des fictions théoriques ou
des réalités observables dans les organisations ? Dans les faits, les
organisations traditionnelles n'ont jamais éliminé toute autonomie de
l'opérateur ou toute capacité d'apprentissage informel. Les propos qui
évoquent l'apparition récente de la gestion ou du management dans les
administrations omettent trop souvent l'existence d'un modèle de gestion
des services publics qui a longtemps été considéré comme une réussite
française (Hatchuel, 1995). On serait plutôt en présence, non de
l'obsolescence en bloc d'un modèle, mais plutôt de tensions qui le
traversent et aboutissent à des formes de changements différenciées dans
le temps et dans l'espace.
La gestion du personnel constitue un puissant révélateur de ces controverses,
(Desmarais, 2002). Désormais, "la transformation des relations internes
modernisation" constitue le point de (Chevallier, passage nécessaire 1993). Il s'agit et le vecteur de dépasser de toute le entreprise statut pour de
mobiliser les hommes, transformer le management et réformer les
organisations.
Face aux objectifs affichés, de nombreux observateurs se montrent
cependant pessimistes : les outils ont été largement rénovés, mais les
transformations en profondeur sont-elles au rendez-vous ? La question
centrale que pose la modernisation de la GRH dans les villes est donc celle
de sa capacité à favoriser les transformations culturelles, comportementales
et organisationnelles dont elle a l'ambition. habits neufs de la gestion des ressources humaines 57 Les
dans les villes depuis les lois de décentralisation
Pour apporter des éléments de réponse, cet article se propose de produire
une analyse distanciée à partir de la littérature des dix dernières années
portant sur la modernisation des villes, des travaux de recherche des auteurs1
et de leur expérience du terrain2.
La modernisation des ressources humaines est, dans les villes, médiatisée
par la diffusion d'outils de gestion. Les nouvelles pratiques induites par les
outils ne permettent que rarement de valoriser et de différencier les
contributions individuelles ou collectives ce qui conduit à mettre
essentiellement l'accent sur un discours mobilisateur. Malgré ce bilan mitigé,
l'analyse des effets des outils de GRH montre l'existence d'évolutions réelles.
La Dans les mairies, depuis l'adoption des lois de décentralisation, la
modernisation multiplication des innovations managériales, qui se traduisent par
via les outils l'implantation de nouveaux outils de GRH ou la rénovation d'outils
de gestion traditionnels, est un phénomène majeur. Analyser l'outil et ses usages permet
ainsi de décrypter la modernisation en actes. La définition de "l'outil de
gestion" comme "une formalisation de l'activité organisée, de ce qu'elle est ou
de ce qu'elle sera, ou encore de ce qu'elle devrait être" (Moisdon, 1997, p. 7)
fait entrer dans la catégorie toutes les procédures récurrentes qui traversent
les organisations, qu'il s'agisse de représentations de l'action (tableaux de
bord, projets de services...), ou de dispositifs visant à canaliser ou susciter
l'action (procédures d'évaluation formalisées, de recruteme