d3 Management-Audit

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• Publié par: Bavem
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Extrait

Management-Audit
Positionsbestimmung und Neuausrichtung der Führungskräfte



Ausgangssituation Auf der Grundlage dieses Anforderungs- o Förder-/Weiterbildungsempfehlungen
Ein rasant wachsender europäischer profils erarbeitet d3 den Themen-, Fragen-
Die Ergebnisse werden mit jedem Ma-
Dienstleistungskonzern will die Zukunftsfä- und Kriterienkatalog für die Managerinter-
nager im Beisein des (mit allen vertrau-
higkeit seiner Führungskräfte objektiv views.
ten) Vorstandsvorsitzenden besprochen.
erfassen und das Management einem
Die Führungskräfte erhalten anlässlich Ein weiteres Gespräch dient zur Defini-
Benchmarking unterziehen.
einer Managementklausur Vorinformatio- tion der Entwicklungsfelder und –
Auf dieser Basis soll das Management auf nen über die Ziele, die Durchführungsmo- aktivitäten.
die nächste Wachstumsphase vorbereitet dalitäten und die geplanten Folgeaktivitä-
Entwicklungsleitkarte
werden. Maßgebliche Faktoren für das ten nach dem Audit. Die Entwicklungsfelder und die verein-
Audit sind
Durchführung des Audits barten Entwicklungsaktivitäten sind in
o neu geschaffene Schlüsselpositionen d3 führt mit jedem Manager zwei aufein- einer Leitkarte festgehalten. Die Ent-
sind zu besetzen anderfolgende Managerinterviews. Die wicklungsleitkarte ist die Basis für die
beiden Managerinterviews werden von Planung und Steuerung der persönli-
o Wachstumsstrategie erfordert Manage-
unabhängigen d3-Auditoren gestaltet und chen Weiterentwicklung und wird im
mentkompetenz auf neuem Level
ausgewertet. Zentrale Themen werden von jährlichen Beurteilungsgespräch abge-
o tw. geringe Bereitschaft, eigenes Füh- beiden Auditoren bearbeitet, um eine glichen und fortgeschrieben.
rungsverhalten in Frage zu stellen und möglichst hohe Objektivität zu erreichen.
Gesamtüberblick und Ausblick
neu auszurichten
Themen der Managerinterviews sind: In einem Gesamtportfolio ist die Vertei-
o vermutete aber nicht objektiv abgesi- lung der Führungskräfte hinsichtlich
o Darstellung der eigenen Aufgabe
cherte Führungspotenziale in den euro- ihrer aktuellen Management-
o Strategie für das Unternehmen päischen Niederlassungen Performance und ihres Potenzials abge-
o Zukunftsstrategie für den Bereich und bildet. Die in der Gesamtgruppe erkann-o Wunsch, die bestehende Führungs-
die Umsetzungsplanung ten Potenziale werden durch die kon-mannschaft mitzunehmen
zerneigene Manager Akademie abge-
o Führung im eigenen Bereich - Selbstver-Auftragsklärung deckt. Aufgrund der spezifischen Kom-ständnis und Verhalten als Führungs-Das Audit wird von Anfang an als hochsen-
petenzportfolios wird auch deutlich, in kraft und Manager sibler Prozess eingeschätzt. Gewünschte welchen Kompetenzbereichen das
Effekte sowie die gewollten und ungewoll- o Bisherige und geplante Weiterbildung Unternehmen sich weiter verstärken
ten „Nebenwirkungen“ werden offen the- o Alternative zukünftige Aufgaben/ Karrie- muss.
matisiert und bei der Planung der Maß- revorstellungen im Konzern
nahme berücksichtigt. Aufsichtsrat und

o Bearbeitung einer Fallstudie mit Übun-Vorstand geben das notwendige Commit- Der Nutzen
gen und Simulationen
ment für eine klare Information der Audit-
o Fundierte Basis für die zukünftige
o Selbstbild/Fremdbild-Abgleich ziele und für die stringente Auditdurchfüh-
Besetzung von Schlüsselpositionen
rung. Das Audit soll methodisch im Format o Management-Kompetenz und betriebs-
o Benchmarking schärft das Rollenbe-„Managerinterviews“ durchgeführt werden. wirtschaftliches Know how
wusstseins der Führungskräfte
Zielsetzungen Auswertung der Auditergebnisse und
o Ausgangspunkt für die gemeinsame Das Audit soll klären, inwieweit die Füh- Feedback
Neuausrichtung und offene Feed-
rungskräfte willens und fähig sind, ihr Die beiden Auditoren erstellen zunächst
backkultur
Führungsverhalten an die Wachstumsstra- unabhängig voneinander ihre Auditergeb-
tegie anzupassen. o Effizienteres Personalmanagement nisse und führen diese anschließend zu
auf Grundlage objektiver Daten und den Fördergutachten zusammen. o objektive Übersicht über alle Leistungs-
Fakten
und Potenzialträger im Gesamtkonzern Jedes Gutachten enthält:
o Gezieltes Management-Development erreichen
o Plus- bzw. Stärken-Einschätzung und Nachwuchsförderung
o Außensicht über die Wettbewerbs- und
o Minus- bzw. Schwächen-Einschätzung Zukunftsfähigkeit des Managements
einholen o Einschätzung im Anforderungsprofil
o Führungskräften eine individuelle Stand-
ortbestimmung ermöglichen und Be-
Personalportfolio wusstsein für notwendige Justierungen
Manager im Führungsverhalten schärfen
Leistungs-
stärkeo Entwicklungsfelder für die Weiterbildung
definieren Starshoch
Zielgruppe Top-Kräfte
Das Audit wird zunächst mit allen Bereichs-
leitern und mit den Geschäftsführern der Leistungsträger
internationalen Niederlassungen realisiert; mittel
in einer zweiten Phase wird das Audit auf
die nachfolgende Abteilungsleiterebene
Fragezeichen
übertragen.
Problemfällegering Planung des Audits
d3 klärt mit dem Aufsichtsrat und dem
gering mittel hoch ManagerVorstand die strategischen Ziele, die ge- Entwicklungs-wollte Unternehmenskultur sowie die potenzial
daraus resultierenden Anforderungen an
die Führungskräfte.
o Gesamt-Potenzialeinschätzung
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