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I - Stratégie I-a Selon le consultant, les outils traditionnels d ...

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I - Stratégie I-a Selon le consultant, les outils traditionnels d ...

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Ajouté le : 21 juillet 2011
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Proposition de corrigé – UE 203 - Organisation et Gestion de l’Entreprise – Session 2007 – Page 1 sur 4
1
I -
Stratégie
I-a
Selon le consultant, les outils traditionnels d’analyse stratégique sont peu adaptés à la situation des TPE.
Discutez ce point de vue en donnant un avis argumenté sur les trois points suivants :
-
Mission, Métier, DAS : comment s’articulent ces trois notions dans les TPE ?
-
Pensez-vous pertinent d’utiliser pour une TPE des outils comme les matrices de portefeuille, d’une
part, et le schéma des cinq forces concurrentielles, d’autre part ?
-
Pensez-vous que les approches stratégiques fondées sur les ressources (au sens de Hamel et
Prahalad) sont adaptées aux entreprises de petite taille ?
Mission
(énoncé général mais durable des objectifs généraux d’une firme, précisant des produits, ses
marchés et ses technologies, et reflétant les valeurs de ses dirigeants),
métier
(compétences mises en
oeuvre dans une ou plusieurs activités)
et
Domaines d’Activités Stratégiques
(résultant de la
décomposition de l’entreprise diversifiée, unités de base pour chacune desquelles sera définie une option
stratégique spécifique) sont d’une utilité faible pour les TPE : les trois notions sont en effet quasiment
confondues et correspondent à des niveaux d’analyse sans grand intérêt pour des sociétés de très petite
taille.
Les
matrices de portefeuille
(matrices « atouts / attrait » des cabinets de conseil en stratégie permettant
d’avoir une vision synoptique du portefeuille
de DAS et susceptibles d’aider les managers, si ce n’est à
formuler, du moins à expliciter leurs grandes orientations) n’ont évidemment pas grand intérêt pour les
TPE qui sont en général mono-activité. Cela dit, y compris pour ces dernières, les matrices peuvent être
utilisées pour analyser un portefeuille de produits voire un portefeuille de clients.
Le
schéma des 5 forces de Porter
est un outil d’analyse de l’environnement privilégiant une approche de
filière qui peut très bien convenir à l’examen de la situation d’une petite structure, justement en raison de
leur position parfois fragile au sein de leur filière productive.
Quant aux
approches stratégiques fondées sur les ressources
, consistant à privilégier une approche
« construite » de la stratégie à partir de l’identification des ressources stratégiques de la firme (à l’inverse
d’une approche induite ou adaptative des ressources au regard des conditions de l’environnement), il n’y
a aucune raison de l’exclure pour les TPE. La seule différence est que les « compétences stratégiques »
ont tendance dans ce cas à se confondre (mais sans que cela ait un caractère systématique) avec celles du
dirigeant. Pour le reste, non seulement le raisonnement est adaptable aux TPE, mais encore, il reflète très
souvent des modes implicites de fonctionnement des dirigeants de ces structures.
I-b
De quel schéma-type de structure concurrentielle se rapproche la situation des restaurateurs du centre-
ville ? Justifiez votre réponse en expliquant pourquoi, ainsi, ils ne se « vivent pas comme rivaux » pour
reprendre l’expression de GVK.
Le texte, dans le premier encadré, donne des précisions dépourvues d’ambiguïtés en mentionnant que les
entreprises sont « situées à proximité les unes des autres », qu’elles « ont en réalité une offre de
restauration plus complémentaire que directement concurrente » et que « l’offre est différente d’un
restaurateur à un autre ». Certes, le nombre d’offreur n’est pas très grand, mais on voit bien qu’aucun
d’entre eux n’est suffisamment important pour orienter à lui seul les conditions du marché. On est donc
proche d’une situation de
concurrence monopolistique
(l’exemple des restaurateurs est d’ailleurs celui
qui figure dans le cours).
Dans ce type de situation concurrentielle, les concurrents cherchent à modifier les caractéristiques de leur
offre propre pour s’attirer des segments spécifiques de clientèle. Il n’y a donc pas d’opposition frontale
entre les restaurateurs, et même si leurs prestations sont en théorie substituables (un repas chez l’un peut
être remplacé par un repas chez un autre), elles sont suffisamment distinctes aux yeux des clients pour
permettre une coexistence pacifique de « concurrents » concentrés dans un même secteur géographique :
c’est pour cette raison que les restaurateurs ne se « vivent pas comme rivaux ».
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