RAPPORT ETUDE COUT FOAD MEN

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 Auteurs : Arnaud Coulon & Michel Ravailhe  Avril 2003

Etude sur les coûts  Commande Bureau B3

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1. Introduction : état de nos réalisations et investigations ................... 3 1.1 Rappel du contexte et des objectifs .................................................................................. 3 1.2 Repérage des cibles et premières négociations ................................................................ 3 1.3 Rappel du cadre théorique................................................................................................ 5 2. Nos difficultés : constat général ....................................................................... 7 2.1 Calcul des coûts : des angles de vision différents ............................................................ 7 2.2 Calcul des coûts : un système dinformation comptable « opaque » ou inaccessible ...... 8 2.3 Calcul des coûts : un problème de représentations et un périmètre difficile à cerner .... 11 2.4 La collecte des données.................................................................................................. 12 Notre conclusion provisoire sur ce point.............................................................................. 14 3. Redéfinition du produit de sortie : ............................................................... 16 Positionnement des dispositifs FOAD ................................................................................. 35 4. Lapplication du modèle ABC et les résultats (DEUST TSI  DEP Amiens).................................................................................................................................... 36 4.1 Lapplication de loutil de simulation sur le DEUST TSI ............................................. 36 4.2Lecomptederésultatdudispositif................................................................................37 5. La question des modèle(s) économiques ................................................... 39 6. Un exemple à considérer: implémentation de la méthode ABC au CNED ............................................................................................................................ 39 6.1 Le contexte ..................................................................................................................... 39 6.2 Les objectifs visés .......................................................................................................... 39 6.3 La démarche : quelques préalables............................................................................. 40 6.4Leréalisé........................................................................................................................40 6.5 Les freins rencontrés ...................................................................................................... 40 6.6 Les résultats.................................................................................................................... 41 6.7 Les perspectives ............................................................................................................. 42 7.  Conclusion: six recommandations au Bureau B3 ........................ 42 R1 : Déterminer et faire partager les objectifs sous-tendus par un travail sur le calcul des coûts ..............................................24................................................................................ R2 : Définir une politique tarifaire plus en lien avec la réalité des coûts ................... 43 R3 : Réaliser un état des lieux de linstrumentation de gestion locale (méthodes, outils tels les tableaux de bord des Campus Numériques) et globale (intégration de ces outils dans linstrumentation de gestion de la structure porteuse, de luniversité) .............................................................................................................................................. 43 R4: Renforcer la formation sur les coûts dans le cadre de la formation des chefs de projet et y introduire des compétences de gestion ......................................................... 43 R5 : Expérimenter après avoir communiqué sur lexpérience du CNED ................... 43 R6 : Mettre en uvre une cellule danimation et de veille commune aux universités .............................................................................................................................................. 44

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1. Introduction : état de nos réalisations et investigations  1.1 Rappel du contexte et des objectifs  Le présent travail sinscrit dans le cadre de lappui aux projets campus numériques soutenu par le Bureau B3 de la Direction de la Recherche et des Technologies du Ministère de lEducation nationale. Eu égard à la commande passée, on peut affirmer que le Bureau B3 souhaite pourvoir outiller les porteurs de projets campus numériques afin que ces derniers soient en mesure : - Détablir des budgets prévisionnels « raisonnés » et raisonnables, - De se doter dindicateurs permettant de piloter les dispositifs, - De définir un modèle économique garantissant la pérennité des dispositifs mis en uvre dans le cadre de lappel à projet campus numériques.  Pour ce faire, la commande sarticulait autour de 3 grands axes : - Etude critique de la « littérature grise » sur la problématique des coûts, du modèle économique de la e-université, - Développement dun outil de simulation (calcul des coûts),  - Modélisation économique à partir de létablissement de 4 comptes de résultats de dispositifs campus numériques.  1.2 Repérage des cibles et premières négociations  Après un « calage » qui a donné lieu à plusieurs allers-retours avec le commanditaire, nous avons pu identifier 4 universités susceptibles de pouvoir faire lobjet de nos investigations. : - Luniversité Picardie Jules Verne - Luniversité de Technologie de Compiègne (UTC) - Luniversité du Mans - Luniversité de Limoges  Ces quatre sites étaient a priori plutôt intéressés par lobjet de nos investigations. Ce sont également des universités où les dispositifs sont réellement opérationnels, sur des champs différents et en direction de publics cibles variés, donc un échantillon suffisamment « riche » pour nous permettre de tirer quelques conclusions significatives. Chacun des porteurs de projet a été rencontré en direct soit sur site (Amiens, UTC, Le Mans) soit chez ALGORA (Limoges). Une première visite a été systématiquement nécessaire afin : - de présenter et faire valider les objectifs et la démarche envisagée, - « de prendre la température » et dapprécier la faisabilité de nos investigations eu égard à notre calendrier, - de repérer les éventuelles contraintes (accessibilité aux documents, aux personnes etc.).  Des grilles de collecte de données ont été systématiquement envoyées (monographie, analyse des activités et temps passés etc.) afin de préparer nos investigations sur site et des entretiens ont été menés sur trois sites et par conférence téléphonique. Seule luniversité de Limoges na pas fait lobjet dune visite, le pilotage de ce dispositif étant réalisé par Madame GONON qui réside à Paris. La faible disponibilité de nos interlocuteurs combinée aux difficultés de renseignement des grilles de lecture et danalyse proposées ainsi quà linertie des organisations nous ont amenés à recentrer nos efforts sur un ou deux sites en priorité (les plus simples dapproche) sans pour autant délaisser les autres. Toutefois, cette stratégie na pas été

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payante car les ressources consommées sur seulement un site (Amiens) dépassent déjà de très loin ce qui avait été prévu dans le plan de charge initial.    Amiens Compiègne Le Mans Limoges  Visites sur  2 2 0Pl de 15 site us    Acteurs  - Chef - Responsable de projet- Directeur FPC Directeur - DEP rencontrés btae - l  rojeRdesepohpesfn-CACUVMedpehf-C  - -ec t i  rta r m o i j n e ADEP- t/ou pdéagogique eictrnadi t r a o b o l c Comp- et e -Assistan tejorpedfehC e UVPL contactéspar logistique - Lensemble des - Chef de projet mail, tel etc. - Responsable participants a été MALIJE DSTC contacté par - Responsable - Responsable lanimatrice comptabilité ACCO coordinatrice CAVUM - Adjointe afin de faire responsable remonter les Dir.Fi données - Ensemble des participants au dispositif FOAD dont la cellule ADM excepté 4 enseignants    Commentaires La DEP a joué le jeu LUTC a joué le jeu Le CAVUM nous a  Guy Casteigneau était mais la collecte a au départ. Il a été aidé à repérer le  prêt a priori à jouer le   à condition  nécessaireparfois été difficile DFOAD toutefois de  jeu  le plus nécessitant de convaincre car la « accessible ». Le chef  expresse que lon nombreux démarche nétait pas de projet nous a reçu  réintègre les activités recoupements et une validée a priori : il une journée afin de  et la production des bonne compréhension existe un problème présenter le dispositif  apprenants dans le du système décart de etc. mais na pu dans  compte de résultat organisationnel dans représentation un premier temps  final. Me GONON lequel le DFOAD (dépenses et coûts). répondre à nos  (responsable sinscrit. La FOAD est LUTC a exprimé la sollicitations à  pédagogique) na pas sujette à controverse volonté dêtre distance (grilles à  renseigné les grilles car il existe des autonome après renseigner). Il na pas  envoyées et na pas tensions actuellement explicitation de la jugé faisable dassurer  répondu à nos entre le porteur des grille et sest proposé le relais vers les autres  multiples demandes de dispositifs et le de collecter les acteurs. Nous avons  rendez-vous. Nous nouveau directeur de données seul. donc lors dun  avons donc  la DEP. Toutefois rien ne nous entretien téléphonique  abandonné. a été restitué à ce jour tenté de collecter le excepté les budgets maximum de données prévisionnels. critiques.    Livrable final  InformationsCompte de résultat Informations Néant partiel (grilles non générales à partir des générales sur le   logiques t comptes de résultats contexteremontées, éléments  e  de dépenses fournis par lUTC. sous-jacentes à la mise inaccessibles voire en uvre du DFOAD. impossibles à identifier). 

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1.3 Rappel du cadre théorique 1   La méthode des coûts par activité (Activity Based Costing ou ABC)    La méthode des coûts par activités (ou ABC : Activity Based Costing) nous semble la mieux appropriée pour répondre aux exigences de pertinence de la situation nouvelle actuelle. En interrogeant lorganisation, elle permet une représentation plus réaliste du fonctionnement de lorganisation du dispositif de FOAD et autorise ainsi un progrès dans la connaissance et le calcul des coûts. Son utilisation pourrait conduire à une allocation des ressources plus judicieuse et à des changements organisationnels, autorisant ainsi un management par la performance (méthode dite ABM : Activity Based Management).  Lobservation de la formation des coûts montre que ce ne sont pas les produits qui consomment des ressources à la base de la constitution des coûts, mais les activités. Par exemple, lactivité « Accompagnement des apprenants » consomme des ressources humaines (un animateur et des télé tuteurs) et matérielles (ordinateurs, plateforme de télé- enseignement). Ensuite ce sont les produits qui consomment des activités. Si lon considère que lobjet de coût est létudiant formé et diplômé (précisons que cet objet est à qualifier, il pourrait sagir du coût du dispositif lui-même), cet extrant consomme lactivité « Accompagnement des apprenants ». En effet, la méthode ABC diffère de la méthode usuelle de comptabilité analytique en ne rattachant pas directement les coûts des ressources consommées aux produits mais aux activités. Les activités sont ensuite reliées aux produits qui les consomment.  Cette méthode sappuie sur plusieurs étapes dont : −Lidentification des activités −La détermination des consommations de ressources par les activités −Laffectation des charges directes aux activités −Limputation des charges indirectes aux activités −Le choix des inducteurs de coûts −Etc    La définition de lactivité On peut définir lactivité comme  un ensemble de tâches homogènes caractéristiques dun processus de réalisation de la chaîne de valeur et consommateur de ressources  (Le management de la performance. Editions comptables Malesherbes.). Une activité regroupe donc des tâches homogènes et reliées entre elles qui représentent le niveau le plus élémentaire de létude du travail.  Lidentification des activités Cette étape consiste, après réalisation dune monographie, à envoyer une fiche dauto analyse 2  à chaque personne intervenant dans le programme de FOAD. Il est bien évident que lexistence dune comptabilité analytique favorise ce travail de départ, sinon il faut construire un schéma analytique. Cette étape permettant de construire la  carte complète des activités  saccompagne dentretiens avec le responsable de la formation et ses collaborateurs pour valider la constitution des tâches en activités les moins nombreuses mais aussi les plus  1 Extraits de la première étude dALGORA sur les coûts de la FOAD. 2 Voir annexe: fiche dauto-analyse

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significatives pour la création de valeur pour le client/usager (ou les plus fortes consommatrices de ressources). Le contact direct avec les personnes permet de les sensibiliser à la méthode et dobtenir une coopération plus fructueuse. Le responsable de la formation doit impérativement participer à létablissement de la liste des activités retenues après déventuelles simplifications. Les questionnaires et les entretiens jouent, de plus, un rôle intéressant pour modéliser la structure des activités.  La détermination des consommations de ressources par les activités Ce travail consiste à évaluer le montant des ressources consommées par chaque activité. Les ressources sont assimilables aux charges de la comptabilité générale, mais elles offrent davantage de marge de manuvre que les charges comptables, dont le caractère contraignant restreint le champ daction du décideur. Ces moyens engagés pour la  production  de lactivité peuvent être très variés : matières premières, fournitures, salaires, informations, équipements (par les dotations aux amortissements). Lavantage de la méthode ABC réside aussi dans la diminution des charges indirectes dont limputation aux coûts par le jeu de clés de répartition plus ou moins arbitraires et/non actualisées pose de difficiles problèmes à résoudre. Laffectation des ressources aux activités seffectue de la manière suivante en prenant soin de ventiler lensemble des charges sur la totalité des activités précédemment listées :  Affectation des charges directesaux activités  (temps de travail uniquement) Elle sopère à partir du croisement de la liste des activités retenues avec larchitecture de la comptabilité analytique disponible ou construite. En cas dabsence de comptabilité analytique, il faut commencer par évaluer les coûts par service. Les montants par service seront ensuite répartis entre les différentes activités à laide des temps indiqués sur les fiches dauto-analyse de poste remplies par les collaborateurs.  Imputer les charges indirectes aux activités La première étape consiste à relier, au moyen de la comptabilité analytique ou à défaut par analyse extra comptable les charges communes à chaque service intervenant dans la FOAD étudiée. La deuxième étape réside dans la valorisation, en deux temps, des activités accomplies par chaque service : - valoriser, pour chaque activité, les charges spécifiques provenant de  chaque service effectuant des prestations communes ; - répartir les charges communes issues de chaque service prestataire de  charges indirectes concernant plusieurs activités. Cette répartition des  charges indirectes communes sopère en fonction du temps passé par  activité (exprimé en % pour simplifier le travail daffectation aux  activités).  Nous rappelons que le temps consacré par le personnel à chaque activité est obtenu grâce aux indications portées sur les fiches dauto-analyse et, éventuellement, corroborées par lobservation directe.  Choix des inducteurs de coûts Il faut pouvoir mesurer la prestation dune activité afin de représenter la consommation de ressources par activité. Linducteur de coût peut être comparé à une unité doeuvre dans la comptabilité analytique classique : selon le Plan Comptable Général, lunité duvre est

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lunité de mesure dans un centre danalyse 3 servant notamment à imputer le coût de ce centre au coût des produits.  2. Nos difficultés : constat général Il sest avéré pratiquement impossible de produire les 4 comptes de résultat des dispositifs et encore moins une réflexion sur les modèles économiques sous-jacents. Les raisons en sont détaillées ci-après. Un constat majeur en préambule : tout comme les travaux initiés il y a quelque temps sur cette même question du calcul des coûts par la « coalition » GEMME / Observatoire des coûts, nous avons du nous résigner à « battre en retraite » face à linertie et aux difficultés de collecte des données. Demblée de jeu, il nous appartient donc de souligner que lambition affichée au départ dans la commande est en totale inadéquation avec les moyens requis pour mener à bien de telles investigations.  2.1 Calcul des coûts : des angles de vision différents  Lobjet de nos investigations ainsi que le produit de sortie attendu par le commanditaire (mais aussi par les  investigués) nécessitent, daprès nous, dêtre éclaircis.responsables des DFOAD En effet, il existe une double « tension » : dabord (1 er cas) entre ce que les consultants tentent dobserver et danalyser et ce que leurs « hôtes » souhaitent restituer. Ensuite(2 ème cas), entre ce que le responsable du DFOAD souhaite laisser voir et ce que les acteurs impliqués dans le DFOAD veulent faire émerger.   Dans premier cas le du dispositif et la dépense, il y a confusion entre le coût « réel » supportée par luniversité ce qui pose la question de « langle de vision » choisi. En effet, si on extrapolait à lextrême, un DFOAD qui aurait été totalement subventionné 4 (fonds publics, FSE, etc.) ne coûterait rien à luniversité. En quoi lanalyse de la dépense supportée par luniversité peut-elle alors permettre de faire avancer le bureau B3 et les futurs porteurs de projet sur la connaissance du calcul des coûts ? Nous pensons quil nous faudrait adopter une double position qui exprime ces deux conceptions divergentes: à savoir présenter  deux comptes de résultats ; la vision de létablissement 5  supporte la dépense et la vision plus qui « complète » du coût global supporté par lensemble des acteurs (dont le ministère, les institutions etc.).  Nous avons pu identifier à ce jour cinq niveaux de subventionnement 6 : - via la collectivité, le ministère de tutelle ou un autre ministère ou bien encore du FSE (Interreg), - via des accords avec des fournisseurs (exemple pour Lotus), - via luniversité elle-même par des effets de subventionnements internes à partir de clés de répartition qui ne sont pas très « lisibles », des dispositifs générant des bénéfices qui sont réinjectés dans les dispositifs qui génèrent de la perte  3 Il sagit de mesurer lactivité dun centre danalyse (division comptable correspondant à un service physique, géographique ou à un regroupement comptable) où transitent, pour être réparties, des charges indirectes. 4 Certains Cdroms sur DICIT ont été complètement subventionnés. De fait, le porteur ne réintègre pas cette économie externe (sous forme de charges) dans son compte de résultat. 5 Il ne nous sera pas possible de « re-construire » cette vision locale donc nous nous appuierons uniquement sur les documents fournis par les établissements. 6 Tout le monde connaît les effets pervers de ces subventionnements et tout particulièrement la dépendance. Rappelons une fois de plus que bon nombre de dispositifs subventionnés se sont écroulés suite à larrêt des conventionnements.

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- via les règles du jeu établies lors de la mise en place du dispositif (nous pensons notamment à la logique de forfait (exemple : deux heures de tutorat par module, 4 heures de TD pour deux heures de cours en ligne etc.), - via les acteurs du dispositif eux-mêmes à travers leur surinvestissement que ce soit en temps, en matériel etc. - via les apprenants qui doivent supporter la charge des coûts de communication, du matériel et dont la co-production de service et donc le niveau dactivité diffère en fonction des choix pédagogiques réalisés par le responsable du dispositif (ex : un mémoire qui correspond à 70% du total de la formation ou bien encore lorganisation de travaux coopératifs réduisant donc lintervention directe des enseignants dans une logique de substitution etc.).  Dansle second cas, le point de vue à exprimer relève de deux dimensions différentes mais complémentaires : lune purement comptable, lautre plutôt socio organisationnelle.  Notre approche par les activités (méthode ABC) permet non seulement de mieux cerner la structure des coûts mais également dagir comme un révélateur sur les modes organisationnels, les pratiques en matière de management et de gestion (méthode ABM). Les investigations menées sur les différents terrains induisent à elles seules ces deux représentations. Dun côté, nous sommes en présence dun porteur de projet, un innovateur qui sest construit, qui a construit « a priori » « son » modèle économique et donc organisationnel et de lautre, nous sommes en présence des opérationnels qui se sont confrontés à la mise en uvre de ce modèle et donc à ses limites et à ses avantages. Par exemple, il peut exister un décalage entre la règle établie et son application : la rémunération de travaux de type tutorat et correction de copies ne répond pas toujours au forfait pré-établi ; les fiches de paie nexprimant, par ailleurs, en rien la règle.  2.2 Calcul des coûts : un système dinformation comptable « opaque » ou inaccessible  La collecte exhaustive des données liées au calcul des coûts ne peut être réalisée quen sappuyant sur lexistence dun système dinformation comptable suffisamment stable, lisible et partagé. Il nous est apparu sur certains sites, que les systèmes dinformation en place ainsi que les circuits de recueil et de traitement des données comptables étaient quelque peu opaques et/ou incomplets. Nous avons constaté par exemple que, en parallèle de lapplication logiciel Nabucco, certains services avaient développé une seconde application permettant une sorte de « retraitement » spécifique à lentité. Par conséquent, la traçabilité des dépenses et leur rattachement aux éléments de coûts concernés est très délicate voire parfois impossible.  Si lon considère par exemple les états fournis par luniversité dAmiens (provenant de lapplication développée en parallèle de NABUCCO pour faciliter la gestion interne), plusieurs constats simposent : - Les lignes enregistrées au niveau des dépenses ne font référence quaux frais de déplacement et aux frais liés aux interventions des enseignants. Lorsque lon tente didentifier à quoi correspondent exactement ces dépenses, cest à dire à quels services rendus, à quelles activités réalisées (regroupement, corrections, tutorat etc.) lexercice savère quasiment impossible car il nexiste aucune procédure qui permette de les identifier. En effet, cest lanimateur coordonnateur qui doit normalement identifier la nature des activités pour lesquelles il y a lieu dengager des dépenses. Or ce dernier se contente détablir une liste nominative avec le nombre dheures à rémunérer en U.C.

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Lagent comptable ne peut en ce cas savoir exactement à quoi correspondent ces dépenses. - Le reste des dépenses est ventilé dans le poste Administration Générale, une sorte de grand pot commun dans lequel on peut ranger tout ce qui nentre pas dans les cases actuelles. On ne peut envisager de piloter décemment un établissement avec de tels éléments. - La présentation dun bilan dit financier, sorte de balance des comptes, nous semble davantage correspondre à une situation de trésorerie annuelle.  En outre, la création de certains partenariats « informels » peut conduire à la neutralisation de certains flux financiers dans la mesure ou des charges (exemple des coûts de communication liés à RESINTER) sont compensés par des produits issus de subventions (mise à disposition de matériel et raccordement gratuit). Ces « échanges » de bons procédés ne sont pas mesurables en tant que tels mais représentent un coût réel.  Enfin, dernier exemple des difficultés liées aux organisations rencontrées. Certaines entités ne sont pas considérées comme consommatrices de ressources et donc napparaissent pas comme telle dans le compte de résultat. Cest le cas de lAtelier de Développement Multimédia (ADM) à Amiens, service physiquement implanté au sein de la DEP (recouvrant plusieurs bureaux, du matériel et des hommes) qui est fort consommateur de matériel hard et soft, et dont les dépense sont « noyées » dans le poste Administration Générale.  Nous aurions pu éventuellement établir les différents circuits des flux documentaires au sein de chacune des universités cependant ce type de travail sinscrit dans une démarche de diagnostic organisationnel, ce qui nétait a priori pas lobjet de notre mission. Nous avons tout de même tenté détablir une sorte de logigramme 7  de se représenter les parties en afin présence. Bien difficile dans de telles conditions de pouvoir « retrouver ses petits ».  Il faut souligner que la lourdeur des procédures et lexcès de centralisation peuvent induire des logiques de contournements afin daller plus vite et de ne pas avoir systématiquement à se justifier.         

 7 Voir page suivante.

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DFOAD investigué  Assistante logistique : établi  les pré- ons de commande  Animateur coordonnateur  qui  tout le matériel (hard e our  établit un budget prévisionnel  soft) de lADM  et fournit létat des  rémunérations par intervenant.    Chef de projet du /des DFOAD  une ligne spécifique FOAD est gérée en direct par la Dir.Fi.  



Agence comptable qui contrôle et paie les fournisseurs Cellule de contrôle de Présidence de gestion ACCO : ne luniversité dispose pas à ce jou du coût du m 2 Direction financière qui gère

Atelier Dvpt. Multimedia

Les différents secteurs correspondant aux actions de formatio dont FOAD

DEP : Direction de LEducation Permanente 

Schéma théorique de traitement Service comptabilité :  des factures : les secteurs déconcentration de  établissent un pré- on de lagence comptable  commande, validé il devient un on de commande visé par la Direction , envoi dun mandat à la Dir.Fi qui valide via la Présidence, déclenchement DSTC : direction des  commande dont paiement est services techniques assuré par lagence comptable. centraux qui gère entre autre tous les coûts ic li a é ti s o  ns aux SystèmesdinformationNABUCCO& commun GEPRECO. Le premier sert à la comptabilité et le second à létablissement des paies. ABUCCO serait inadapté aux activités Formation Continue ce qui contraint à des ressaisies e retraitements via une applicatio développée en interne et fonctionnan en parallèle de ces deux applications.

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 2.3 Calcul des coûts : un problème de représentations et un périmètre difficile à cerner 8   2.3.1 Des frontières difficiles à identifier  Tenter de repérer qui fait quoi dans le dispositif est, en tant que tel, un premier exercice voire une épreuve. Cest dire combienil est difficile disoler totalement le dispositifde FOAD, que lon peut considérer comme une organisation 9  avec ses propres caractéristiques (fournisseurs, clients, ressources, compétences, technologies etc.), den identifier très clairement les frontières au sein de luniversité. Il apparaît que ces frontières sont singulières compte tenu du modèle organisationnel et pédagogique retenu mais aussi de la stratégie des établissements et/ou des hommes (les innovateurs ou « francs tireurs ») ainsi que de leur bonne volonté, de leur engagement et des ressources quils peuvent mobiliser. Pratiquement, cela multiplie dune part les contacts et passerelles à établir et dautre part les négociations et autres « exercices de style » pour collecter les données. Nombre de nos interlocuteurs sont peu disposés (compte tenu de leur charge de travail) à collaborer en toute autonomie et sur un laps de temps relativement court.   2.3.2 Un problème de représentations  Notre parti pris réside dans lidentification des coûts complets.Toutefois, nous nous sommes heurtés à des représentations différentes :lidentification des coûts complets ne constitue pas un enjeu fort pour nos interlocuteurs, pour qui seules les dépenses apparemment et directement supportées par le projet comptent. Tantôt validée dentrée de jeu (Le Mans et Amiens), tantôt rejetée « a priori » car considérée comme trop lourde et/ou trop contraignante (Compiègne) voire parfois jugée incomplète (Limoges). La démarche globale dinvestigation, avec comme clé dentrée le décorticage du DFOAD à partir de lidentification des activités (établissement dune nomenclature dactivités du DFOAD), a été au bout du compte, semble t-il, acceptée par tous les sites.  2.3.3 Des limites à ne pas dépasser ?  La question des paramètres à prendre en compte est bien délicate. Une fois de plus, sil sagit déclairer les décideurs et par-là même de faciliter la prise de décision, nous pensons donc quil est souhaitable de pas se limiter au calcul du différentiel ne  entre la situation initiale servant de référence (type présentiel) et celle projetée (type distanciel)car cela induirait un biais dans le calcul des coûts.  En effet, se focaliser sur le seul calcul dune sorte de coût marginal risque dune part, de masquer un certain nombre de coûts (par exemple dexclure des frais généraux) lon se concentre sur le si calcul des coûts du dispositif a posteriori c'est-à-dire une fois la décision prise (vision locale : la dépense supportée par lentité en charge du DFOAD). Dautre part, cette approche érige en norme non justifiée les coûts de la situation de référence. On ne comptera que les coûts engendrés par le « différentiel » (nouvelles ressources, nouveau mode de distribution de type plateforme de téléformation par exemple) alors que des frais qui existaient déjà (et encore) ne seront pas revalorisés. Par ailleurs, les règles du jeu parfois « mécaniques » - instituées ou non dailleurs car plus ou moins formalisées, faisant très rarement lobjet dune réelle contractualisation entre les différents acteurs du  8 Il sagit de fixer les conventions relatives à lincorporation des charges au calcul des coûts. Labsence de convention est en soi une convention. 9 Groupe structuré en vue datteindre un ou plusieurs objectifs.

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