RLC pour ADT 07 - comment organiser son action touristique et instituer son office de tourismex

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Richard Lewy consultant Comment organiser son action touristique et instituer son office de tourisme Quelle concertation, quelle articulation ? RLC 09/09/08 08 Document réalisé par Richard Lewy Consultant pour le compte de l’Agence de Développement Touristique de l’Ardèche – Direction de l’Ingénierei et du développement La question posée :Comment mettre en œuvre sa compétence touristique ? Engager une démarche de développement touristique et maîtriser la politique d’accueil, c’est investir dans la fréquentation et réussir la fidélisation. La capacité à intervenir en matière touristique, un exercice difficile La capacité à intervenir en matière de tourisme, puor les collectivités locales, découle des lois de décentralisation mais ne constitue pas un bloc de compétences. La Loi du 13 août 2004 a définitivement confirmé que la création d’un of ficde tourisme est de la seule volonté des communes ou de leurs groupements qui définisseont statut et son mode d’organisation. Toutefois, pour les EPCI, comme il n’existe pas deb loc de compétences, les communes membres doivent définir dans quels champs l’EPCI orienteras es interventions. L’expression de la politique touristique Dans le cadre d’une commune, la politique touristique se fonde sur les liens tissés en direct avec la voirie, l’animation, la culture, l’environnement…’ eC st la logique de station, une proximité des centres de décision. Il en va tout autrement danes sl groupements ...

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Richard Lewy consultant

Comment organiser son action touristique et instituer son office de tourisme Quelle concertation,quelle articulation ? RLC

09/09/08

Document réalisé par Richard Lewy Consultant pour le compte de l’Agence de Développement Touristique de l’Ardèche – Direction de l’Ingénierie et du développement

La question posée :

Comment mettre en œuvre sa compétence touristique ?

Engager une démarche de développement touristique et maîtriser la politique d’accueil, c’est investir dans la fréquentation et réussir la fidélisation.

La capacité à intervenir en matière touristique, un exercice difficile La capacité à intervenir en matière de tourisme, pour les collectivités locales, découle des lois de décentralisation mais ne constitue pas un bloc de compétences.La Loi du13 août 2004 a définitivement confirmé que la création d’un office de tourisme est de la seule volonté des communes ou deleurs groupements qui définissent son statut et son mode d’organisation. Toutefois, pour les EPCI, comme il n’existe pas de bloc de compétences, les communes membres doivent définir dans quels champs l’EPCI orientera ses interventions. L’expression de la politique touristique Dans le cadre d’une commune, la politique touristique se fonde sur les liens tissés en direct avec la voirie, l’animation, la culture, l’environnement… C’est la logique de station, une proximité des centres de décision. Il en va tout autrement dans les groupements de communes, l’affirmation d’objectifs doit prendre en compte la latitude laissée par l’ensemble des compétences transférées et les politiques touristiques communautaires se heurtent souvent à l’absence de compétences de complément ce qui est souvent source soit de compétences croisées soit de double financement soit encore de financements croisés, autant de points soulevés dans le rapport de la Cour des Comptes. Les expertises ont montré que la plupart des EPCI déclare rencontrer deux types de difficultés liés à leur volonté d’agir en matière touristique : > la première difficulté est relative à l’identification des contours de la compétence tourisme. Cette difficulté a pour conséquence de définir les politiques, non à travers des volontés mais à travers une batterie d’actions que souvent, le fondement de ces actions qu’est l’office de tourisme n’est pas en mesure de conduire ou alors dans des conditions difficiles et avec des moyens non professionnels, > la seconde difficulté porte sur la définition du caractère intercommunal de la compétence touristique et de l’intérêt communautaire qui lui devient attaché. Cette difficulté a souvent pour conséquence le repli du politique (qui doit fixer les limites des volontés) vers le technicien, local ou préfectoral (qui répond en terme technique) amplifiant ainsi la logique de l’action au détriment de celle plus politique du projet. La création récente sur les territoires observés de nouvelles structures qui se veulent offices de tourisme de droit public avec maîtrise publique des décisions est une illustration de cette perplexité. (Fiche 3) La première questionn à se poser devient alors : Avons-nous défini une stratégie en matière de développement touristique ? L’intercommunalité a compétence pour décider de mettre en place un office de tourisme intercommunal, qui a pour mission première d’accueillir, d’informer et de promouvoir. Acteur à part entière du marché touristique, il doit conquérir et fidéliser la clientèle touristique, « transformer » le visiteur-touriste entouriste-client. En un mot, l’OT intercommunal est chargé de mieux promouvoir et vendre le territoire.

Faut-il encore que cette entité soit l’expression des besoins et attentes de l’ensemble des opérateurs touristiques publics et privés du territoire, qu’elle soit un outil au service d’une stratégie commerciale et marketing, au service d’une stratégie de conquête et de fidélisation des touristes. Une stratégie ne se résume pas à un empilement d’actions ; elle inspire un projet. La deuxième question à se poser : Pourquoi ces modèles inspirés par une stratégie fonctionnent ? > Parce que le bon niveau de service public est défini : En termes de missions d’intérêt commun En termes d’adaptation de l’outil OT aux attentes des clientèles > Parce que 5 grandes règles sont à la base des relations entre les collectivités et leurs OT, La concertation qui ne doit pas se limiter aux réunions statutaires La cohérence des actions dans le cadre des politiques touristiques d’une part et des missions des OTSI d’autre part. « Tout le monde n’est pas en place pour le même rôle mais chacun joue la même pièce » La compétence des collectivités qui de préférence doit être formulée dans le même sens Le pilotage des actions qui suppose l’adhésion au projet commun avant d’évoquer la structure ad hoc Le conventionnement qui assure le respect des principes et des modes d’organisation. La troisième question en tant qu’élu : Connaissons-nous notre Office de Tourisme ? La lecture des comptes rendus des conseils d’administration des offices est souvent révélatrice de l’absentéisme récurrent des représentants de la collectivité au sein de l’instance délibérative. La concertation qui commence au sein de cette instance avait bien été inspirée par le législateur. La convention avec les organismes devrait être plus directive sur ce point Connaissons-nous son mode d’emploi ? > En tant qu’un espace de fédération des prestataires et la collectivité. Les différentes études et radioscopies ont montré que, à l’échelle départementale, il y plus de prestataires adhérant aux offices de tourisme que dans les syndicats professionnels ; il y a bien une raison ? L’intérêt est que l’OT ou le SI mettent en réseau des prestataires d’un même territoire dans leur pluralité, sortant le prestataire de son champ restreint de filière. > En tant qu’un lieu de concertation entre les prestataires et la collectivité. L’instance délibérative de l’office est bien, sous réserve de fonctionnement normal, ce premier espace de concertation qui, selon les observations manque le plus. > En tant qu’un outil de mise en œuvre des décisions des collectivités Voulue par le Code du tourisme, cette mission peut soit faire l’économie d’un service tourisme, soit être l’occasion de

grouper les deux fonctions en une seule, limiter ainsi une couche de mille feuilles et éviter les situations conflictuelles. > En tant qu’un lien direct et permanent avec les résidents. Les chiffres de fréquentation locale d’un tiers à 50% dans les OT & SI sont éloquents quant à l’oreille ouverte que peut représenter l’office sur les demandes locales. > En tant qu’interface avec les non-résidents. L’écoute des demandes explicites et latentes des visiteurs reste un atout pour la validation des projets. > En tant qu’un centre de recueil des attentes des uns et des autres. Pourquoi pas un bilan régulier des demandes et leurs évolutions autant qu’une capacité à prendre en considération une évaluation qualitative des actions ? > En tant qu’un agent économique du développement touristique local. L’office de tourisme reste un agent économique direct dans le cadre de ses actions marchandes mais c’est là sa moindre mission. La plus importante est celle d’agent économique indirect en tant que prescripteur de l’offre locale et pour cette mission, il doit être crédible et donc disposer des moyens de cette crédibilité. Les constats consécutifs aux expertises, l’analyse des situations nous conduisent à formuler les propositions suivantes. Elles imposent au préalable, la nécessaire prise de conscience qu’il n’y a pas de modèle. En conséquence nous ne pouvons que formuler des clés qui peuvent s’adapter 1. Aux volontés politiques Pour l’intercommunalité : Le choix est simple ou tout ce qui concerne le tourisme est transféré en bloc et l’EPCI peut adopter l’attitude d’une quelconque commune ou tout n’est pas transféré (animation par exemple…) et l’EPCI ne peut le conventionner avec l’OT ou le financer. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire de définir l’intérêt communautaire en matière de tourisme, de fixer à travers lui ce qui relève de l’intérêt commun et de le distinguer de ce qui reste à la charge des communes. La compétence tourisme ainsi définie doit figurer au titre des compétences facultatives, à cet égard, elle peut s’affirmer plus librement choisie. L’intérêt communautaire peut se définir en termes de type d’activité, d’espace sur le territoire, de sites segmentés en fonction de leur fréquentation… Il est à noter qu’un EPCI ne peut pas transférer à un Pays, ou déléguer à un office de tourisme des missions qui ne relèvent pas de ses statuts. 2. Au mode de gestion voulu pour l’office de tourisme La collectivité a la légitimité à délibérer sur le statut et le mode d’organisation de son office de tourisme. Il convient toutefois de procéder selon un certain ordre : Définir les objectifs dans le cadre des missions que l’on souhaite déléguer. S’interroger sur la pertinence d’un statut plutôt que d’un autre, au regard de quelques critères parmi lesquels : Gérer (maîtriser les décisions) ou déléguer Investir et donc capitaliser Commercialiser Développer la concertation et coopération… Dans le premier cas, les choix sont simples entre la structure de droit public et les structures de droit privé. Dans le deuxième cas, la société d’économie mixte locale n’a pas son pareil. Dans le troisième, on choisira selon les principes du premier cas, entre l’EPIC, l’association ou la société commerciale. 3. À son mode d’organisation

La même légitimité donne à la collectivité le pouvoir de décider du statut de l’office de tourisme et de son mode d’organisation. 3 clés sont à respecter : Le nombre et le pouvoir des représentants de la collectivité au sein de l’instance délibérante. Si le Code du tourisme et le CGCT définissent les principes de représentation dans les structures de droit public, ils laissent aux collectivités le soin d’en définir le nombre. Pour les autres formes statutaires, l’office de tourisme, la collectivité peut décider de son niveau de présence au sein de l’instance délibérative. Il est aujourd’hui très prudemment conseillé de n’être ni majoritaire à l’instance exécutive, ni d’assurer la présidence d’une association dans ces conditions. Il est devenu de pratique courante que les statuts de la structure soient décidés en concertation avec les socioprofessionnels et les associations du territoire ; il y va de leur représentativité, et donc de la crédibilité de la structure à leur égard. 4. À la concertation entre acteurs publics et privés C’est une des conditions de réussite de l’accueil touristique sur le territoire. Elle existe par nature à l’instance délibérative des EPCI, des associations et des régies dotées de l’autonomie morale et financière, elle gagne toutefois dans les structures de droit public de s’ouvrir plus largement pour faire face à ces besoins, y compris sur les territoires où les offices de tourisme sont en régie intégrée, les solutions souvent adaptées s’inscrivent également dans les textes en instituant sous forme de comité local du tourisme, de commission ad hoc, des dispositifs qui s’apparentent aux commissions extra municipales et qui permettent à l’occasion de larges débats, la rencontre entre le secteur public et le secteur privé. Il est à noter que dans les associations, à la lecture des comptes rendus de CA, c’est surtout l’absentéisme des représentants de la collectivité qui préside au débat. 5. Au financement de l’office de tourisme Le financement des offices de tourisme a ceci de complexe, c’est qu’il subit généralement auprès des Élus, l’image du financement associatif. La clé de la réussite repose sur la responsabilisation, des partenaires : 1. la collectivité sollicite une mission globale, quel prix est-elle prête à payer pour ça ? 2. l’office de tourisme est disposé à assumer une mission, est-il capable de mobiliser les ressources complémentaires nécessaires ? 3. la collectivité et l’office de tourisme sont-ils en mesure d’apprécier ensemble les charges sous-tendues par les missions ? À titre d’exemple, il faut savoir qu’un office de tourisme ouvert 7h par jour, 6 jours par semaine, comme le veut le classement, a besoin d’immobiliser de manière aléatoire 1,8 équivalent temps plein. Or, pour commercialiser et respecter des objectifs commerciaux, un demi équivalent temps plein consacré exclusivement et de manière permanente à cette action génère en moyenne, et s’il respecte ses objectifs, 20 000€ de ressources une fois son salaire payé. L’important est donc bien de connaître le niveau de disponibilité permanent des ressources humaines affectées à des missions par objectif. C’est cela qui dégage la marge d’auto financement de la structure. La mutualisation des moyens permet sous une forme ou sous une autre ce type de délibération. 6. Au mode de convention régissant les missions attendues Voir e tutorial relatif au conventionnement. Les conditions de faisabilité de création d'un office de tourisme intercommunal La décision politique étant prise de créer un OT intercommunal, il convient d’analyser les conditions de création de ce dernier. La tâche est plus rude et complexe qu'il n'y paraît. Plusieurs paramètres doivent être pris en compte : > Le paramètre juridique c’est la prise en compte du statut le plus adapté aux besoins évoqués

> Le paramètre social Selon le statut de l’OT, les employés peuvent être amenés à changer de statut ? Les conditions de reprise du personnel par le futur OT intercommunal différeront en fonction de la nature du contrat même si le droit du travail prévoit l’automaticité du transfert aux conditions et avantage acquis au moment du transfert. > Le paramètre financier L'office de tourisme municipal ou les OT du territoire peuvent être financièrement engagé à l'égard de tiers… Il conviendra donc d’établir un bilan à la date du transfert et établir les conventions adaptées. La plus grande vigilance prévaudra donc sur la nature juridique des engagements financiers. Par ailleurs, il sera nécessaire de valoriser monétairementles libéralités accordées par la collectivité de rattachement à son office de tourisme. En effet, beaucoup d'OT bénéficient d'avantages en nature : paiement du loyer et de certaines charges générales (fluides, téléphone, affranchissement) par la mairie, mise à disposition de biens à titre gratuit (ordinateurs, télécopieurs…). Autant de dépenses que le nouvel office intercommunal devra prendre en compte et qui nécessitera, si l'EPCI est doté du régime fiscal de la TPU, de réunir la commission locale d'évaluation des transferts de charges pour que les communes opèrent les transferts des charges que jusque là elle engageaient pour leur office communal.. > Le paramètre conventionnel L'office de tourisme communal peut être conventionnellement engagé avec d'autres tiers. (leasing, missions annexes, locations, DSP…). Là encore les transfert doivent ne pas négliger ces conventions et y adapter leurs décisions.. > Le paramètre Calendaire Le calendrier entre la prise de compétence par la communauté qui intervient, en l’absence de stipulations contraires, immédiatement après les délais réglementaires de validation des délibérations et l’institution de l’OTI qui suppose une délibération de la communauté, laquelle ne pouvant être prise qu’à l’entrée en vigueur de la compétence, il peut s’écouler du temps. Cela suppose donc, au-delà de l’anticipation nécessaire, la possibilité de délibérer de mesures transitoires. On voit toute l'importance de bien cerner juridiquement la compétence "Développement touristique" par l'EPCI. Ce n'est qu'après avoir pris en compte l'ensemble de ces paramètres que leroupement pourra décider de la formeuridique de l'OT intercommunal, de la nature de ses missions obliatoires et facultatives, des relations avec les tiers.