Les politiques des entreprises en matière de plafond de verre - article ; n°1 ; vol.7, pg 49-57

Jacqueline Laufer

Description

Santé, Société et Solidarité - Année 2008 - Volume 7 - Numéro 1 - Pages 49-57
This article discusses the issue of the glass ceiling within organizations in France. First, it refers to some estimates regarding the situation of women in management and managerial teams; second, it highlights some of the main conclusions of research conducted in France on this issue; third, it considers the policies implemented to overcome this situation; and, fourth and lastly, it brings out some prospects for developing action strategies to eliminate the glass ceiling. Although organizations are the locus of meritocratic recognition where better trained women are gaining access to an increasing number of qualified positions, they are also places where power relations and informal, often unequal, processes which determine access to positions of power are structured. Organizational rules that claim to be neutral are in fact based on male models. As regards women, it is important to consider how their attitudes and behaviours develop in response to these organizational environments, as well as the diversity of these responses. Organizational approaches to women’s careers and access to positions of responsibility are in line with all the policies of occupational equality and diversity which, for a decade, have been developing in an increasing number of organizations, and in particular large organizations, under a legal framework that is largely defined on the basis of the European Community framework.
L’objectif du présent article est de rendre compte de la question du plafond de verre dans les entreprises dans le contexte français, d’abord en rappelant quelques éléments de diagnostic chiffré quant à la situation des femmes dans l’encadrement et les équipes dirigeantes, en soulignant ensuite certaines des principales conclusions des recherches conduites en France sur cette question, puis en envisageant les politiques mises en oeuvre visant à dépasser cette situation, et enfin en soulignant quelques perspectives d’évolution quant aux stratégies d’action pour dépasser le plafond de verre. Si les organisations constituent des lieux de reconnaissance méritocratique où des femmes de mieux en mieux formées accèdent en nombre croissant à des professions qualifiées, elles sont aussi ces lieux où se structurent les relations de pouvoir et les processus informels, souvent inégalitaires, qui déterminent l’accès aux postes de pouvoir. Des règles organisationnelles qui se donnent comme neutres se sont en fait calquées sur des modèles masculins. En ce qui concerne les femmes ellesmêmes, on doit considérer comment s’élaborent leurs attitudes et leurs comportements en réponse à ces environnements organisationnels, ainsi que la diversité de ces réponses. Les démarches des entreprises en matière de carrière et d’accès des femmes à des postes de responsabilité s’inscrivent dans l’ensemble des politiques d’égalité professionnelle et de diversité qui, depuis une décennie, se sont développées dans un nombre croissant d’entreprises, et en particulier de grandes entreprises, dans un cadre juridique très largement défini à partir du cadre communautaire européen.
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• Publié le: 01 janvier 2008
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• Langue: Français

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L ’ É G A L I T É P R O F E S S I O N N E L L E

dossier de l’égalité de droit à l’égalité de fait : françaises et québécoises entre législation et réalité

Les politiques des entreprises en matière de plafond de verre

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Jacqueline Laufer– FRANCE Professeur à HEC Paris

L’objectif du présent Résumé article est de rendre compte de la question du plafond de verre dans les entreprises dans le contexte français, d’abord en rappelant quelques éléments de diagnostic chiffré quant à la situation des femmes dans l’encadrement et les équipes dirigeantes, en soulignant ensuite certaines des principales conclusions des recherches conduites en France sur cette question, puis en envisageant les politiques mises en œuvre visant à dépasser cette situation, et enfin en soulignant quelques perspectives d’évolution quant aux stratégies d’action pour dépasser le plafond de verre. Si les organisations constituent des lieux de reconnaissance méritocratique où des femmes de mieux en mieux formées accè- dent en nombre croissant à des professions qualifiées, elles sont aussi ces lieux où se structurent les relations de pouvoir et les processus informels, souvent inégalitaires, qui déterminent l’accès aux postes de pouvoir. Des règles organisationnelles qui se donnent comme neutres se sont en fait calquées sur des modèles masculins. En ce qui concerne les femmes elles- mêmes, on doit considérer comment s’élabo- rent leurs attitudes et leurs comportements en réponse à ces environnements organisa- tionnels, ainsi que la diversité de ces réponses. Les démarches des entreprises en matière de carrière et d’accès des femmes à des postes de responsabilité s’inscrivent dans l’ensemble des politiques d’égalité pro- fessionnelle et de diversité qui, depuis une décennie, se sont développées dans un nombre croissant d’entreprises, et en parti- culier de grandes entreprises, dans un cadre juridique très largement défini à partir du cadre communautaire européen.

This article discusses the Abstract issue of the glass ceiling within organizations in France. First, it refers to some estimates regarding the situation of women in management and managerial teams; second, it highlights some of the main conclu- sions of research conducted in France on this issue; third, it considers the policies imple- mented to overcome this situation; and, fourth and lastly, it brings out some prospects for developing action strategies to eliminate the glass ceiling. Although organizations are the locus of meritocratic recognition where better trained women are gaining access to an increasing number of qualified positions, they are also places where power relations and informal, often unequal, processes which determine access to positions of power are structured. Organizational rules that claim to be neutral are in fact based on male models. As regards women, it is important to con- sider how their attitudes and behaviours develop in response to these organizational environments, as well as the diversity of these responses. Organizational approaches to women’s careers and access to positions of responsibility are in line with all the policies of occupational equality and diversity which, for a decade, have been developing in an increasing number of organizations, and in particular large organ- izations, under a legal framework that is largely defined on the basis of the European Community framework.

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investissement massif des femmes ’ a conduit à une évolution de la dans l’enseignement supérieur, s’il gori L es cadres et professions supérieures, n’a place des femmes au sein des caté- pas fait disparaître les inégalités entre hommes et femmes dans l’accès au sommet des hiérar- chies professionnelles et organisationnelles. Dans le monde anglo-saxon, les recherches sur la place des femmes dans la sphère pro- fessionnelle ont depuis plusieurs décennies conduit à poser la question du plafond de 1 verre auquel se heurtaient les femmes au sommet des entreprises (Kanter, 1977). En France, les recherches sur les femmes et le genre ont longtemps privilégié la situation des travailleuses moins qualifiées, ouvrières ou employées, et depuis, les recherches sur le genre des professions se sont développées davantage que les recherches sur le genre des organisations. C’est donc d’abord le débat, puis la loi sur la parité du 6 juin 2000, qui ont conduit à souligner le phénomène de rareté des femmes en position de pouvoir dans la sphère politique, et plus généralement les difficultés liées à «l’accès des femmes à la déci- sion» dans la sphère politique, économique ou syndicale (Laufer, 1997 ; Laufer, Fouquet, 2001 ; Le Pors et Milewski, 2003 ; Conseil économique et social, 2007 ; Angeloff, Laufer, 2 2007) . Ainsi, l’analyse empirique des diffi- cultés rencontrées par les femmes pour accéder en plus grand nombre aux positions de pouvoir au sein des organisations sont, en France, pour la majorité d’entre elles, relativement récentes.

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Parallèlement au progrès des recherches sur le «plafond de verre», la question est posée tant en Europe, qu’en Amérique du Nord, des démarches à mettre en œuvre dans les organisations en général, et dans les entre- prises en particulier, pour faire advenir une plus grande égalité entre hommes et femmes dans l’accès aux postes de pouvoir.

Les prises de position des organisations 3 internationales et communautaires ont fait

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progresser le débat sur cette question. Ces prises de position ont été relayées, en France comme en Europe, par le développement d’un cadre législatif et conventionnel en matière d’égalité professionnelle et par un souci croissant des entreprises d’intégrer les politiques d’égalité et mixité professionnelle et de « diversité » au sein de leurs objectifs stratégiques, fondés sur la prise de conscience de la contribution de l’emploi féminin à la croissance économique (Landrieux-Kartochian, 2005). L’objectif du présent article est de rendre compte de la question du plafond de verre dans les entreprises dans le contexte français, d’abord en rappelant quelques élé- ments de diagnostic chiffré quant à la situation des femmes dans l’encadrement et les équipes dirigeantes, en soulignant ensuite certaines des principales conclusions des recherches conduites en France sur la question du pla- fond de verre dans les entreprises, puis en envisageant les politiques mises en œuvre visant à dépasser cette situation, et enfin en soulignant quelques perspectives d’évolution quant aux stratégies d’action pour dépasser le plafond de verre.

Le plafond de verre dans les entreprises : quelques éléments de diagnostic chiffré

Les femmes constituent désormais en France 54 % des professeurs et professions scien- tifiques, 42,3 % des cadres et professions supérieures de la fonction publique d’état, 41,2 % des cadres administratifs et commer- ciaux d’entreprises et 18,2 % des ingénieurs et cadres techniques d’entreprise.

Pourtant, en 2005, elles ne représentaient que 17,2 % des dirigeants de société, cette proportion pouvant varier selon le secteur d’activité (13,1 % dans l’industrie, 21,2 % dans le commerce et 20,3 % dans les services) ou selon la taille de l’entreprise (18,9 % pour les entreprises de moins de dix salariés, 15,1 % pour les entreprises de 10 à 249 salariés et

1. On peut définir le « plafond de verre » comme l’ensemble des obstacles (invisibles et visibles) qui empêchent les femmes d’accéder aux postes de décision. 2. De même, les « femmes patronnes », créatrices ou héritières d’entreprises, constituent, historiquement et encore aujourd’hui, une catégorie de femmes actives longtemps oubliée de l’histoire des femmes ou de l’histoire des affaires. C’est le cas en particulier en France tandis qu’aux États-Unis, depuis une vingtaine d’années, le champ Women in Business a acquis une légitimité scientifique (voirTravail, genre et société, 13, 2005, dossier « Les patronnes », coordonné par Laura Lee Downs et Jacqueline Laufer). 3. La « feuille de route » pour l’égalité entre les hommes et les femmes pour la période 2006-2010 fait figurer parmi les actions prioritaires la participation des femmes à la vie politique et à la haute administration publique ainsi qu’à la prise de décision économique (Commission européenne, Direction générale emploi, affaires sociales et égalité des chances (ex-DG V), 2006).

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8,6 % pour les entreprises de 250 salariés et 4 plus (INSEE, 2008). En ce qui concerne les entreprises du CAC 40, les femmes y représentent 7,6 % des dirigeants, 8,5 % des membres des conseils d’administration et 6 % des membres des comités exécutifs (CapitalCom, 2008). Selon une étude récente du réseau European Professional Women’s Network (2008), les femmes n’occupent que 9,7 % (8,5 % en 2006) des sièges des conseils d’administration des 300 plus grandes entre- prises européennes. En 2008, la France n’arrive qu’en douzième position avec 7,6% de femmes dans ces conseils. Cette proportion était de 6,5 % en 2004.

Cette sous-représentation des femmes au sein des fonctions opérationnelles et des fonctions d’encadrement des plus grandes 5 entreprises (Laufer, Fouquet, 2001) se traduit par d’importantes différences de salaires entre les hommes et les femmes au sommet des hiérarchies des entreprises : les dirigeantes gagnent en moyenne un tiers de moins que les dirigeants et, à secteur, taille, forme juridique et âge équivalents, cet écart salarial demeure de 20 % (Brouillet, 2004).

Les facteurs explicatifs du plafond de verre dans les entreprises

Le plafond de verre est un phénomène dont les causes sont multiples et qui fait intervenir plusieurs niveaux d’analyse : la société, les organisations et les stratégies des acteurs eux- mêmes, hommes et femmes (Laufer, 2005).

Au niveau sociétal, l’accès des femmes au pouvoir légitime a toujours fait question, dans

le cadre de sociétés caractérisées par la domi- nation masculine, par la division du travail entre les sexes et par la hiérarchisation du masculin et du féminin (Wacjman, 2003 ; Laufer, 2005). Ainsi, en France en particulier, ainsi que l’ont montré plusieurs travaux 6 (EPHESIA,1995 ), les femmes ont été long- temps exclues et considérées comme illégi- times dans les sphères du pouvoir politique et des postes de pouvoir formel dans les organisations, et notamment dans les entre- prises (Laufer, 1982, Angeloff, Laufer, 2007).

De même, si la réussite scolaire des filles a eu un poids déterminant dans les progrès de l’égalité entre les femmes et les hommes (Marry, 2001), les processus d’orientation scolaire et universitaire demeurent carac- térisés dans de nombreux pays par une représentation « masculine » des disciplines techniques. En France, même si les filles représentent 56,7 % des étudiants à l’univer- sité et 55 % des élèves des « classes prépara- 7 toires » économiques , elles ne sont encore que 29,5 % dans les « classes préparatoires » scientifiques (Service des droits des femmes et de l’égalité, 2007).

Enfin, l’influence d’une représentation stéréotypée des rôles sociaux continue d’impo- ser aux femmes, quel que soit leur niveau de responsabilité, un partage inégal des tâches familiales et domestiques. Ainsi, les femmes cadres doivent faire face, plus que leurs conjoints, à la question de l’arbitrage entre responsabilités familiales et professionnelles et à des environnements de travail peu pro- pices au rééquilibrage des temps sociaux entre les femmes et les hommes, en raison notamment des normes associées à de longs

4. En 2006, dans les entreprises publiques, le taux de féminisation des équipes dirigeantes est de 11 %. Dans la fonction publique d’État, la situation est semblable : bien que majoritaires (57 %), les femmes sont peu présentes dans les fonctions d’encadrement et les postes de responsabilité où elles ne représentent en 2005, que16 % des 4 200 dirigeants. Ce pourcentage augmente lentement mais régulièrement : il était de 12 % en 2001 et de 14 % en 2003 (INSEE, 2008). 5. Dans une analyse conduite en 1997 sur leCarnet du Nouvel Économiste(1996) portant sur les équipes dirigeantes des « 5 000 entreprises leaders » en France, il apparaissait que les fonctions les plus souvent occupées par les femmes dirigeantes étaient la communication et la publicité (15 %). Dans les entreprises de plus de 500 salariés, une femme dirigeante sur quatre était directrice de la communication, des ressources humaines (13 %), de l’administration et du secrétariat général (13 %), des finances, du contrôle de gestion, de la comptabilité (12 %). Par contre, les femmes étaient rares à la direction de la recherche (2 %) et de l’infor- matique (2 %) et elles étaient pratiquement absentes de la direction de la stratégie ou de l’international (Laufer, Fouquet, 2001). Dans les sociétés de l’Eurolist – composée de 772 valeurs françaises et 118 valeurs étrangères cotées à Paris les 136 dirigeantes se répartissent ainsi : direction généralev: 27 % ; direction de la communication et du marketing : 20 % ; direction des ressources humaines : 13 % ; direction financière : 10 % ; direction juridique 8 % ; direction des systèmes d’information : 5 % ; direction des ventes : 5 %. (Conseil économique et social, 2007). Parmi les 6 % de femmes membres des comités exécutifs des entre- prises du CAC 40, elles ne sont que 14 % à occuper des fonctions de terrain au niveau des divisions et des régions (CapitalCom, 2008). 6. Voir en particulier les contributions rassemblées dans le chapitre 8, Politique, Pouvoir et Domination (Ephesia, 1995). 7. Les « classes préparatoires » d’ingénieurs et de gestion accueillent, après l’enseignement secondaire, les meilleurs élèves, lesquels sont recrutés ensuite par concours dans les « grande écoles ».

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horaires de travail qui sont pénalisantes pour les femmes cadres (Conseil économique et 8 social, 2007) .

Au niveau organisationnel, si les organisa- tions constituent des lieux de reconnaissance méritocratique où des femmes de mieux en mieux formées accèdent en nombre croissant à des professions qualifiées, elles sont aussi ces lieux où se structurent les relations de pouvoir et les processus informels, souvent inéga- litaires, qui déterminent l’accès aux postes 9 de pouvoir (Laufer, 2005) . Des règles organisa- tionnelles qui se donnent comme neutres se sont en fait calquées sur des modèles mascu- lins – par exemple un modèle masculin d’investissement professionnel ou d’horaire de travail qui jouent au détriment des femmes et contribuent à entretenir la rareté des femmes au sommet des organisations. De même, ces règles « neutres et impersonnelles », telles que l’âge, l’ancienneté, le « mérite », définissent les conditions de recrutement et de promotion ou la gestion des carrières et peuvent se révéler de fait discriminatoires à l’égard de ces femmes qui ne sont pas « conformes » au modèle (Laufer, Fouquet, 2001 ; Guillaume, Pochic, 2007).

Pendant longtemps, les femmes cadres ont ainsi effectué des « carrières au féminin » dans des postes plus routiniers ou à caractère administratif ou social, postes d’expertise, postes périphériques à la décision et au pou- voir, censés convenir aux contraintes et aux aspirations des femmes, les hommes se devant d’occuper des postes plus mobiles, plus déci- sionnels et impliquant l’accès à de véritables postes de direction (Laufer, 1982).

Désormais, les politiques de gestion des carrières se veulent plus mixtes dans leurs prin- cipes et plus susceptibles d’égaliser les chances des femmes et des hommes, en fondant les décisions de rémunération et de promotion sur des bases plus objectives. Pour autant, les systèmes de gestion de carrière demeurent encore « producteurs de différences » dans la

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mesure où les femmes demeurentencore trop souvent dans des filières et postes spécia- lisés : communication, ressources humaines, postes qui ont un statut ambigu au regard de postes de management plus opérationnels et hiérarchiques, le plus souvent occupés par des hommes (Laufer, Fouquet, 2001).

L’analyse des causes du plafond de verre conduit donc à poser la question des profils de carrière des femmes, de la nécessaire alternance entre postes fonctionnels et postes opérationnels qui facilite une trajectoire ascensionnelle, mais aussi du développement 10 de la capacité à encadrer des équipes et du rôle des réseaux et des mentors dans le développement de carrière. La question se pose enfin du rythme des carrières et du modèle de « disponibilité totale » qui n’ont pas la même incidence sur les hommes et sur les femmes.

En troisième lieu, en ce qui concerne les femmes elles-mêmes, on doit considérer leurs attitudes et leurs comportements en réponse à ces environnements organisationnels, ainsi que la diversité de leurs réponses. Ainsi, la situation des couples à double carrière, les négociations conjugales et les stratégies d’arbi- trage des femmes et des hommes entre responsabilités familiales et professionnelles apparaissent des facteurs essentiels et contri- buent à la construction du plafond de verre (Laufer, 2005).

Les politiques des entreprises pour briser le « plafond de verre »

Les démarches des entreprises en matière de carrière et d’accès des femmes à des postes de responsabilité s’inscrivent dans l’ensemble des politiques d’égalité professionnelle et de diversité qui, depuis une décennie, se sont développées dans un nombre croissant d’entre- prises, en particulier de grandes entreprises, dans un cadre juridique très largement défini à partir du cadre communautaire européen (Laufer, 2008).

8. La « loi sur les 35 heures » a conduit à de nombreuses négociations sur la réduction du temps de travail et a permis, en particulier pour les femmes cadres, une meilleure articulation vie professionnelle – vie familiale, mais cette évolution n’a pas remis en cause le partage des responsabilités au sein des couples. 9. Selon l’enquête GEF/Accenture (2003) menée auprès des 300 premières entreprises françaises, 93 % des responsables reconnaissent « qu’il existe des freins à la carrière des femmes dans le monde de l’entreprise » (http://www.grandesecolesaufeminin.net). 10. Selon l’enquête Cadroscope de l’Association pour l’emploi des cadres (APEC), à statut identique, les femmes encadrent moins fréquemment des équipes et encadrent des équipes de plus petite taille que ne le font les hommes. Ainsi, en 2003, 36 % d’entre elles n’encadraient que de 1 à 4 personnes contre 29 % des hommes. Cependant, la part des femmes encadrant des équipes de 10 personnes ou plus a connu une forte progression entre 1995 et 2003, passant de 10 % à 18 %.

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Les lois du 13 juillet 1983 et du 9 mai 2001 sur l’égalité professionnelle femmes- hommes assignent en effet aux entreprises en France un triple objectif : £ la mise en œuvre d’un principe d’égalité de traitement entre les hommes et les femmes et la suppression des discriminations directes 11 et indirectes dont celles-ci peuvent être victimes ; £ la réalisation d’un diagnostic de la situation comparée des femmes et des hommes en matière d’emploi de manière à mieux iden- tifier les inégalités de traitement (à partir du rapport de situation comparée sur les condi- tions d’emploi des femmes et des hommes prévu par la loi de 1983) ; £ l’ouverture d’une négociation annuelle en matière d’égalité professionnelle de manière à corriger les situations d’inéga- lité constatées. La loi du 23 mars 2006 impose aux branches professionnelles et aux entreprises de négo- cier des mesures de suppression des écarts de rémunération avant la fin de l’année 2010, sur la base d’un diagnostic effectué dans les entre- prises à partir d’indicateurs. Cette loi prône aussi la « réconciliation » de l’emploi et de la parentalité par l’instauration d’un mécanisme de compensation de l’effet de la maternité sur 12 les rémunérations .

Ainsi, les entreprises sont-elles désormais interpellées quant à leurs pratiques éventuel- lement discriminatoires en matière de gestion de ressources humaines et sur leur capacité à mettre en œuvre des politiques et des actions correctrices (Laufer, 2008).

Parallèlement, ainsi qu’en témoignent les préambules de nombreux accords (Laufer, Silvera, 2006), les objectifs et les démarches

des entreprises en matière d’égalité profession- nelle s’inscrivent dans la prise de conscience de la contribution de l’égalité professionnelle et de la mixité de l’emploi à la performance de l’entreprise. Ainsi, l’intérêt porté à la question du plafond de verre trouve toute sa place dans l’argument dubusiness casede la diversité qui, après s’être développé aux États-Unis, s’est imposé en Europe. Celui-ci tend à souligner que la gestion d’une main-d’œuvre « diverse » doit articuler des logiques économique et sociale et s’appuyer à la fois sur une volonté d’éliminer les discriminations envers diverses catégories de personnel et sur la recherche d’une plus grande performance fondée sur la meilleure utilisation des compétences des salariées (Bender, 2004 ; Belghiti-Mahut, Landrieux-Kartochian, 2008).

Les mesures prévues dans les accords d’en- treprise négociés dans le cadre de la loi de 1983 avaient concerné principalement la forma- tion professionnelle d’ouvrières et d’employées peu qualifiées. Dans le cadre des accords négociés au titre de la loi de 2001,les mesures concernent l’ensemble des politiques de gestion des ressources humaines : recrutement, évo- lution professionnelle, formation, rémunéra- tion, articulation de la vie professionnelle et de la vie familiale. Elles donnent aussi une place plus importante à la question du déve- loppement de carrière des femmes comme à leur accès à des postes à responsabilité (Laufer, Silvera, 2006).

Ainsi, la mise en œuvre de diagnostics quan- titatifs et qualitatifs visant à mieux connaître et à mieux analyser les situations d’inégalité et à mieux comprendre l’impact des politiques exis- tantes, les mesures visant à «neutraliser» l’effet 13 du congé de maternité sur le plan des promotions comme sur le plan de la rému- 14 nération , la sensibilisation de la hiérarchie

11. Une discrimination indirecte existe quand une disposition, un critère ou une pratique apparemment neutre affecte une proportion plus élevée de personnes d’un sexe, à moins que cette disposition, ce critère ou cette pratique ne soit appropriée et nécessaire et qu’elle puisse être justifiée par des facteurs indépendants du sexe des intéressés (Lanquetin, 2003). 12. La loi prévoit que les salariées en congé de maternité ou d’adoption bénéficient en sus des augmentations générales, de la moyenne des augmentations individuelles perçues, pendant leur période d’absence, par l’ensemble des salariés relevant de leur catégorie professionnelle ou, à défaut, de la moyenne de l’ensemble des augmentations individuelles de salaires. 13. Selon l’enquête GEF/Accenture (2003), 41 % des femmes considèrent que la maternité est un frein objectif à la carrière et 55 % pensent qu’elle est perçue comme un handicap par les employeurs. 14. Au delà des dispositions concernant les conditions de travail des femmes enceintes, de nombreux accords d’égalité professionnelle prévoient des mesures qui ont pour objet la « neutralisation » des congés de maternité du point de vue de la rémunération et des carrières de manière à améliorer l’égalité de traitement des salariées en dépit de la maternité, et en particulier du congé de maternité. Certaines de ces mesures ont été reprises dans la loi du 23 mars 2006 (voir note 12). Il peut s’agir d’accompagner les femmes concernées par des entretiens et des formations au départ et au retour du congé de maternité. Il peut s’agir aussi de considérer le congé de maternité comme du temps de travail effectif, l’ancienneté s’appliquant sur cette période. Enfin, il peut s’agir de prévoir une augmentation salariale générale égale à la moyenne de la catégorie et une part variable en fonction de la performance de la salariée sur la période considérée. Les mesures prévues concer- nent aussi l’accès à l’avancement et à la promotion des femmes en congé de maternité (Laufer, Silvera, 2006).

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aux stéréotypes, la mise en œuvre de démarches de détection des potentiels « susceptibles d’aider les candidates féminines à dépasser d’éventuels blocages personnels », apparais- sent comme autant d’initiatives susceptibles de sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’en- 15 treprise à la question du plafond de verre (Laufer, 2008).

De même, au sein des démarches de « diversité » initiées par plusieurs entreprises internationales et françaises, plusieurs actions visent à mieux évaluer les mérites et les com- pétences, à sensibiliser les responsables à l’existence de stéréotypes et de discrimina- tions, à revoir les critères d’âge dans la gestion des cadres à potentiel car ceux-ci s’avèrent défavorables aux femmes, à revoir les critères de « potentiel » et de « mérite » car ceux-ci s’avèrent souvent « codés » au masculin, à s’interroger sur l’impact des politiques de mobi- lité et éventuellement les remettre en cause quand elles sont défavorables aux femmes, à développer des mesures et des services qui ne s’adressent plus seulement aux mères mais aux deux parents, dans une perspective de meilleure articulation des temps professionnels et sociaux et dans un souci d’inclusion des hommes (Bender, 2004 ; Laufer, 2008).

Le plafond de verre dans les entreprises : quelles perspectives ?

S’il est difficile, en l’absence d’une évaluation systématique de mesurer l’impact précis des démarches adoptées par les entreprises pour dépasser le plafond de verre, on peut néan- moins souligner un certain nombre d’évolu- tions significatives de l’importance donnée à la prise en charge de cette question par l’ensemble des acteurs, mais aussi des limites des démarches adoptées.

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En premier lieu, le développement des 16 accords en matière d’égalité professionnelle ainsi que le nombre d’entreprises qui ont ini- tié des démarches de diversité témoignent du fait que les entreprises sont désormais plus nombreuses à vouloir développer leurs enga- gements dans ce domaine. Parallèlement, plusieurs d’entre elles apportent leur sou- tien à des initiatives (prix, sensibilisation des jeunes femmes aux carrières scientifiques, forums, soutien à des réseaux, aide à l’insertion des femmes, aide à la scolarisation des filles dans des pays en voie de développements, etc.) ou communiquent sur des initiatives prises en interne. Néanmoins, on peut s’interroger sur le fait de savoir si certaines entreprises ne privi- légient pas dans certains cas les déclarations d’intention aux dépens d’actions effective- 17 ment engagées .

Un second phénomène notoire est le déve- loppement d’un nombre important de réseaux féminins intra-entreprises et inter-entreprises qui témoignent d’une volonté des femmes cadres de sortir de l’ère de l’invisibilité carac- téristique des périodes antérieures. Même si certaines voix se sont élevées pour s’in- quiéter du développement de tels réseaux exclusivement féminins, les initiatives, débats, études et rapports de ces réseaux représen- tent désormais une force de proposition avec lesquelles les entreprises doivent compter.

Enfin, l’analyse des démarches des entre- prises pour dépasser le plafond de verre conduit à un débat sur les stratégies d’action à mettre en œuvre. Un consensus existe sur la nécessité d’appliquer un principe d’égalité de traitement en matière de recrutement, forma- tion et promotion, ce qui implique de faire évoluer les attitudes et les comportements des responsables et de les sensibiliser à l’exis- tence de stéréotypes. La prise de conscience

15. Le label « Égalité professionnelle », initié en 2004 par le Ministère de la Parité et de l’Égalité professionnelle et décerné à une trentaine d’entreprises en 2007, repose sur la mise en œuvre d’une politique d’égalité professionnelle et notamment sur la capacité des entreprises à mettre en œuvre un égal accès des femmes et des hommes aux responsabilités. Il constitue également un support de mobilisation des acteurs sur la question du plafond de verre. 16. Une enquête réalisée en 2004 par la Délégation aux droits des femmes du Sénat indique que néanmoins 72 % des entreprises n’avaient toujours pas ouvert de négociations à ce sujet (Laufer, Silvera, 2006). 17. Ainsi, une étude sur la communication des entreprises du CAC 40 en 2007 (et sur les documents accessibles au public, bilan social, site Internet, rapport d’activité) en matière d’égalité professionnelle indique que, dans leur très grande majorité, les entreprises ne communiquent que sur la part des femmes dans les effectifs totaux et 60 % comparent cet indicateur à la part des femmes dans l’encadrement. De même, 38 % des sociétés mentionnent la part des femmes dans leur recrutement et dans leurs instances dirigeantes, mais 25 % seulement produisent un indicateur sur l’écart de rémunération entre hommes et femmes dans le groupe et seule une minorité d’entreprises donne des informations précises sur leur politique en matière d’égalité professionnelle tandis que quatre entreprises seulement disent avoir mis en place une organisation dédiée à l’égalité professionnelle (correspondants égalité professionnelle ou commission égalité professionnelle) (CapitalCom, 2008).

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se développe aussi quant à la nécessité d’iden- tifier et de corriger des « discriminations indi- rectes», c’est à dire ces pratiques «neutres» qui ont une incidence négative sur les femmes, comme par exemple certaines politiques de gestion des carrières fondées en fait sur des « modèles masculins ».

Néanmoins, la fixation d’objectifs chiffrés, qui concerneraient en l’occurrence des objec- tifs en matière de proportion ou de promotion des femmes dans l’encadrement, demeure une stratégie d’action peu adoptée en dépit de la légitimité de telles « actions positives » dans le droit du travail français et dans la 18 législation communautaire . Ces objectifs chiffrés sont dans la plupart des cas, en France, assimilés à des « quotas » et sont à ce titre souvent rejetés comme illégitimes, de nombreuses femmes étant elles-mêmes peu 19 favorables à ce type d’action . Parallèlement, nombreux sont les acteurs qui soulignent que de telles « actions positives » pourraient représenter la seule solution pour vaincre les résistances qui se manifestent face à une plus 20 grande mixité des dirigeants .

Conclusion

En France, comme dans la plupart des pays, les femmes cadres sont confrontées dans les entreprises privées et publiques à un ensemble d’obstacles et de difficultés pour atteindre les postes les plus élevés (Davidson, Burke, 2004). Également, on constate la coexistence de deux phénomènes apparemment contra- dictoires : les progrès des femmes dans l’ensei- gnement supérieur et dans les professions

qualifiées, mais le maintien des inégalités face à la carrière et à l’accès au pouvoir formel. Ainsi, le plafond de verre apparait comme un phénomène qui concerne à des degrés divers tous les pays et toutes les organisations. Certains facteurs apparaissent néanmoins pouvoir être soulignés à propos de la situation française.

En premier lieu, on se doit de constater que si, dans les années 90, les rares compa- raisons européennes faisaient état d’une situa- tion à peu près semblable quant à la rareté des femmes parmi les dirigeants ou les conseils d’administration, la situation française n’évolue que lentement alors que certains pays nor- diques en particulier témoignent de progrès importants.

Plusieurs facteurs peuvent ici être invoqués qui devraient sans doute, dans l’avenir, faire l’objet de politiques concertées. Ainsi, la fémi- nisation des effectifs des « grandes écoles » d’ingénieurs, la volonté des entreprises d’adapter des démarches (plus) volontaristes en matière de détection des potentiels et de gestion de carrière, en les associant à des objectifs chiffrés, la capacité des femmes à faire évoluer un certain nombre de normes organisationnelles en matière d’organisation du temps de travail, la prise en compte des aspirations des hommes et des pères en matière d’articulation des temps professionnel et familial, susceptible de faire évoluer les cultures organisationnelles, et enfin la mise en œuvre de politiques plus systématiques concer- nant la garde des très jeunes enfants, devraient constituer des directions privilégiées.

18. En France, depuis la loi de 1983, le code du travail autorise « l’intervention de mesures temporaires prises au seul bénéfice des femmes visant à établir l’égalité des chances entre hommes et femmes, en particulier en remédiant aux inégalités de fait qui affectent les chances des femmes ». L’arrêt du Conseil constitutionnel du 16 mars 2006 sur l’accès équilibré entre les sexes dans les candidatures aux élections prudhommales et aux postes dans les conseils d’administration (dispositions prévues par la loi du 23 mars 2006) déclare les mesures proposées (limitation à 80 % de membres du même sexe dans les conseils d’administration en cinq ans et réduction des écarts entre candidats et candidates sur les listes aux élections prudhommales) contraires à la Constitution car ces mesures font primer le sexe sur tout autre critère de mérite et de talents. Cet arrêt souligne à quel point la position du législateur français reste éloignée de celle de la CJCE et de nombre de pays européens (sur ce sujet voir Lanquetin M.T., 2006). 19. Un seul accord négocié au titre de la loi de 2001 mentionne le fait que concernant l’accès aux équipes dirigeantes, des objectifs chiffrés seront fixés au niveau des directions et des branches. Si très peu d’entreprises formulent des objectifs chiffrés, que ce soit en matière de recrutement ou de formation ou de proportion de femmes dans l’encadrement, plus nombreuses néanmoins sont celles qui appliquent un « principe de proportionnalité », c’est-à-dire qui veillent à ce que la proportion de femmes promues soit la même que la proportion des hommes promus ou encore que les listes de cadres susceptibles d’être promus incluent une proportion de femmes équivalente à celle des hommes. 20. L’exemple de la Norvège ou de l’Espagne qui ont imposé par voie législative un quota au sein des conseils d’administration est souvent invoqué.

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