La dynamique de la qualité - article ; n°1 ; vol.42, pg 16-30

Bruno Lamotte

Description

Revue d'économie industrielle - Année 1987 - Volume 42 - Numéro 1 - Pages 16-30
Les cercles de qualité font partie d'une dynamique de l'organisation du travail. Cette dynamique débouche sur la Maîtrise de la Qualité Totale (MQT). L'article analyse ce processus à partir de l'étude de deux grands établissements industriels de la région de Grenoble, et d'un examen de la littérature disponible fin 1986. Il montre que le MQT répond à différentes exigences économiques et sociales en proposant une « nouvelle orthodoxie ». Le MQT fait reposer les gains de productivité sur les compétences et le savoir-faire des salariés, au lieu de l'intensité du travail. Il modifie le cours de la production des techniques. Il peut donc être analysé comme une stratégie plausible de sortie de crise dans la production.
The introduction of quality circles is part of the dynamics of work organization. These dynamics aim on Total Quality Control (TQC). The paper analyses these dynamics on the basis of two cases studies and a survey of the literature available in 1986. It shows that TQC is an answer to a various set of social and economic requirements, and suggests a « new orthodoxy ». The logic of TQC is to look for increase in productivity rather through the workers abilities than through the increase of work intensity.
15 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

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• Publié par: REVUE_D-ECONOMIE_INDUSTRIELLE
• Publié le: 01 janvier 1987
• Nombre de lectures: 62
• Langue: Français
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Extrait

Bruno Lamotte
La dynamique de la qualité
In: Revue d'économie industrielle. Vol. 42. 4e trimestre 1987. pp. 16-30.
Abstract
The introduction of quality circles is part of the dynamics of work organization. These dynamics aim on Total Quality Control
(TQC). The paper analyses these dynamics on the basis of two cases studies and a survey of the literature available in 1986. It
shows that TQC is an answer to a various set of social and economic requirements, and suggests a « new orthodoxy ». The logic
of TQC is to look for increase in productivity rather through the workers abilities than through the increase of work intensity.
Résumé
Les cercles de qualité font partie d'une dynamique de l'organisation du travail. Cette dynamique débouche sur la Maîtrise de la
Qualité Totale (MQT). L'article analyse ce processus à partir de l'étude de deux grands établissements industriels de la région de
Grenoble, et d'un examen de la littérature disponible fin 1986. Il montre que le MQT répond à différentes exigences économiques
et sociales en proposant une « nouvelle orthodoxie ». Le MQT fait reposer les gains de productivité sur les compétences et le
savoir-faire des salariés, au lieu de l'intensité du travail. Il modifie le cours de la production des techniques. Il peut donc être
analysé comme une stratégie plausible de sortie de crise dans la production.
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Lamotte Bruno. La dynamique de la qualité . In: Revue d'économie industrielle. Vol. 42. 4e trimestre 1987. pp. 16-30.
doi : 10.3406/rei.1987.2203
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rei_0154-3229_1987_num_42_1_2203La dynamique de la qualité
Bruno LAMOTTE
Allocataire de recherche à l'IREP/D (Grenoble)
Les cercles de qualité sont aujourd'hui assez bien connus grâce à de nombreus
es études qualitatives mais aussi quantitatives. En revanche les développements
plus récents concernant la maîtrise de la qualité totale (MQT) ou encore les TQC
(total quality control) sont relativement méconnus. De plus on ne dispose pas de
travaux retraçant l'évolution du concept de « qualité » dans les entreprises indust
rielles, sinon très généraux. Trop fréquemment, les débats scientifiques sur ces
questions se focalisent sur la remise en cause du taylorisme dans les entreprises
telle qu'elle est affichée par les promoteurs de ces formules. Or, on peut supposer
que c'est là un arbre qui cache toute une forêt. Il semble plus important devant
des phénomènes, au total, assez peu connus sur le plan économique d'apprécier
1) l'importance quantitative du mouvement et 2) les enjeux de la maîtrise de la
qualité totale. A notre connaissance, il n'existe pas de travaux comparables à ceux
de F. Bouyer (1) sur les cercles de qualité en ce qui concerne les MQT, c'est-à-dire
pas de possibilité d'analyser le développement quantitatif du phénomène. Aussi
faut-il d'abord s'orienter vers la compréhension de sa nature à partir d'études de
cas et d'analyse de la littérature. Pour ce faire, nous raisonnerons sur deux gran
des entreprises de la région grenobloise de l'électronique et de la métallurgie. La
première (entreprise A) a démarré un TQC très tôt (1983) et elle passe pour un
leader en ce domaine. La deuxième (entreprise B) est en train de mettre en place
un MQT et les cercles de qualité y sont implantés depuis 1983.
Il semble bien que la mise en place des cercles dans les entreprises soit un pre
mier pas dans une évolution plus importante. Pour la comprendre, il faut tenter
de saisir comment la qualité est appréhendée dans une entreprise industrielle (con
trôle et assurance qualité), pourquoi ce traitement classique s'avère insuffisant
à un moment donné, en quoi les cercles sont un premier élément de réponse et
en même temps un point de non-retour dans l'organisation du travail, et quels
sont les principaux aspects de la qualité totale.
Seront alors décrites des structures et des méthodes qui traitent, entre autres,
de problèmes techniques et qui permettent une réflexion collective sur les techni
ques. On pourra alors s'interroger sur les conséquences qu'ont ces structures sur
les choix techniques et notamment se demander si ces choix eurent été différents
avec un processus décisionnel plus classique.
(1) F. BOUYER, Les cercles de qualité à travers une enquête d'opinion, Cahiers Techniques de
l'AFCERQ n° 3, Paris 1984.
16 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 42, 4' trimestre 1987 I. — L'ORGANISATION DU CONTROLE QUALITÉ DANS UNE ENTRE
PRISE INDUSTRIELLE : QUELQUES RAPPELS
En France et dans bien des pays occidentaux, la qualité des produits est d'abord
une contrainte finale pour la production et non une « philosophie » présente à
toutes les étapes du processus de production. La qualité peut sommairement être
définie ainsi : « la qualité est la conformité des produits ou services aux besoins
exprimés par les clients internes ou externes, et sur lesquels les fournisseurs inter
nes ou externes se sont engagés » (2). En effet, les systèmes de normes de l'AFNOR
ou internationaux, les exigences des clients imposent des critères définissant la
nature des produits. Ces produits ont évolué au cours du XXe siècle dans le sens
d'une « complexification » mesurée en nombre de composants des produits.
Figure 1 : « Complexité » des produits, arbitrairement
définie comme le nombre des composants.
10*
101
10«
10
1600 1700 180C 1900 2000
(Cette figure est construite en retenant pour chaque époque les appareils les plus
« complexes » connus, in N. Pippenger, La théorie de la complexité. Revue pour
la science, numéro spécial l'intelligence de l'informatique, 1984).
(2) G. STORA, J. MONTAIGNE, La qualité totale dans l'entreprise, p. 45. Les éditions d'organis
ation, Paris 1986.
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 42, 4' trimestre 1987 17 Les produits à caractère simple n'ont pas disparu, et les travaux des artisans
et ouvriers professionnels du passé étaient certainement hautement qualifiés, mais
les entreprises d'aujourd'hui ont de plus en plus souvent à assurer des product
ions intégrant de nombreux composants interdépendants. La fiabilité de l'ensemble
devient alors difficile à obtenir parce qu'elle implique la de chaque com
posant et du montage.
Par exemple, si le montage d'une voiture de tourisme comprend deux mille cinq
cents opérations et que chaque opération est parfaite 99 fois sur cent, cela crée
des problèmes très sérieux. Pourtant, il peut sembler que réussir une opération
dans 99 °7o des cas est le signe d'une maîtrise quasi parfaite. Mais en fait, la per
fection de l'ensemble suppose que 2 500 fois de suite, les opérations soient par
faitement réalisées. Si la production quotidienne se monte à 2 000 unités, sur les
5 millions d'opérations effectuées quotidiennement dans notre usine, il y a 1 %
de défauts de montage soit 50 000, et en moyenne 25 défauts par voiture, ce qui
est difficilement acceptable. Admettons que cette usine imaginaire soit dotée d'un
service de contrôle de la qualité situé de loin en loin au fil du montage, ou pour
simplifier encore qu'à la fin du montage on contrôle systématiquement les pro
duits. Cela représente un coût considérable en heures de travail de contrôle. Si
les défauts peuvent être corrigés, il faudra faire des retouches, remplacer des piè
ces peut-être et surtout travailler dans des conditions imprévues pour corriger les
défauts. S'ils sont trop importants, ces défauts rendent les produits inutilisables,
et les rebuts sont extrêmement coûteux. Pire encore, si le service de contrôle ne
voit « que » 99 % des défauts, il en subsiste cinq cents quotidiennement, et cela
suppose des retours et des réparations coûteuses ainsi qu'une détérioration impor
tante de l'image de marque. En fait, le niveau de défaut acceptable dépend des
conditions du marché et de la concurrence à un moment donné.
L'idée du zéro défaut n'est donc pas le fruit d'un esprit pointilleux ou perfec
tionniste, mais le fruit d'une production où la division du travail est très pous
sée ; elle est poussée non pour fabriquer les épingles chères