Chap. 01-Cours complémentaire

Haime

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LA PLACE DES RESSOURCES HUMAINES PARTIE • 1 DANS L’ENTREPRISE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ET SON ÉVOLUTION1 La fonction Ressources Humaines(RH) a connu d’importantes mutations depuis l’apparition des premiers services du personnel, passant d’un rôle purement administratif à un rôle qualifié aujourd’hui de stratégique. Son champ d’intervention s’est élargi et son organisation s’est complexifiée à mesure que la fonction s’est professionnalisée. C O CONCEPTS CLÉS ET DÉFINITIONS U R Administration du personnel w Ensemble des tâches de soutien et de suivi indispensables à la mise en place des procédures de recrute- S ment, paie, formation, mobilité… Gestion de l’emploi w Gestion des mouvements de personnel assu-rant la meilleure adéquation possible entre les besoins de l’entreprise C et ses ressources en effectifs et compétences. O Gestion des potentiels w Mise en œuvre des politiques de valorisa-tion des RH afin de développer les compétences, attirer, retenir et M favoriser la mobilisation des salariés autour des projets de P l’entreprise. Pilotage social ou pilotage des RH w Élaboration et mise en place des politiques de RH permettant le déve- L loppement du potentiel humain et l’optimisation de l’organisation du travail de façon à répondre aux con- É traintes et aux choix stratégiques de l’entreprise. M E PLAN DU CHAPITRE N 1 w Historique de la fonction Ressources Humaines dans les entreprises T A − Jusqu’à la ...

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 1 P ALECALSED SOUR RESHUMACES  D   NA NISE NERT SL  P SERIEP • E TIAR NOF AL  1 ER NOITC H   MUIAEN SSUOCRSE  ÉVOLUTIS ET SON  S  R O  C    C NO  U  O   E   M   T   N   P   M   É   L                 R   E   A   I   n Rectio fon     LaeniamuH secruossd’u nncoa ) RHs(noited ssiupa’l poimanrts tetamumeeisr s   reivec s pparition des pr ’d tnass elôr nusoer pdupa, elnnfià rttaôrelu  nmentpureinis admtr ségathud’dei ua éruojauq ifil ention sd’interv nhcma p qieu . oSn ioatisanrg oons te igralé tse’que ure  mesée àixifpmel toc’sse   C     e.sé S PTCEON TE SÉLCITINIFÉD onctla fs’esion  fose  t rpanilisno w l seEnlembes dcât  sehs edituo ONS      Administraitnod  uepsrnoen ecalp ne esim als reducéro pes divi s iu  t ed nee  s à ablepensndis  …ét tseG om ,ilib mp’ei lon io lde et m - ne,t edr ceur ormation paie, f iellalm a édueer l asonne ant  su- r stnemevusrep ed iostGew mos den  es e    tes serssuo ns de l’entrepritne l erb seioseatqun iosspoleib ise  w Mielstent sop nedtsoi  . eG esnctepéom cets fitceffe ne secr développafin de d seR  H si-a itno  vdeoraliqits uesed lop œ neervu és alaris san dejote srp redtuuo isprrent’e   l des  icos egatoliP  .e ompétencer les cer,rr tese ,tait vofaseri irent  e silioitaal rbom  edR eu smrte Hep le tant- lop déve d tnemeptnetop umahul iel’t  ein lao  uipolategd es RH w Élaborat noim te esip necelaes dol piqit arts xiohc xua t eesntaitr n-cox  LPNA  .     iresrtpel’en de questégi itasd noro’linagontie  dtiopsaminord euanoà r pél de façu travai A      esis u’sqJu−  sel snadrpertne  mondrre  : uialeS ce àalG eunoed Hiw orstueiqe  d  UD PAHCERTI  1     ources Humaines alf notcoi neRss atupnsiopre ccéote sorp cos elaies 1980 des annécuitnod  :nirtdoér pLa− B      ifat  nif - 5491 edoi tielssenle en rôsirtmdnitna elem gétaeuqi ed ne’leptrseri D     La−  itnoR  Hedivne tune fonction strL − C   n eénna se :9019s ncfoa  l oinnefss-a it lasi e laon dctio fon evtnoi nd i’tnredomainesité des id asrev2    r L w   vdeeualatrén ioalc  e àneuda tttionribucontune  srev : iuh’druouj aRHn iocton f on de la fonctioere  troaginasit s ne  w   3tr Stuuc sseRcruoH seiamuilotet pdes age  B − le     oi neGts dun ioatnnsoer pa’L − A rtsinimd rgmaemd  ealf no n RH   A − Organi d el’l eacnemerd ioct  B n   L −rôe 

Chapitre 1 - Cours complémentaire

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C O U R S   C O M P L É M E N T A I R E

  1 w HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES   La gestion des ressources humaines (GRH) a évolué avec les changements de l’environnement économique, technologique, social et culturel. Mêmes si les évolutions ont été nombreuses et continues, l’importance accordée par les entreprises à la gestion du personnel est relativement récente.   A. Jusqu’à la Seconde Guerre mondiale : un rôle essentiellement administratif Les services du personnel apparaissent dans les entreprises à la fin du XIX e  siècle avec l’avènement de la Révolution industrielle et du salariat. Cette période correspond à l’apparition des premières grandes struc- tures qui imposent une division du travail et un contrôle afin d’accroître la productivité et les performances de l’entreprise (Organisation scientifique du travail). À la fin du XIX e siècle, les salaires sont bas, le travail peu réglementé, et le turn-over est très élevé. C’est dans ce contexte que la fonction Personnel va émerger, devenant progressivement, surtout à partir de la Première Guerre mondiale, une fonction à part entière de l’entreprise, avec la définition de domaines d’intervention spécifiques. Les principales préoccupations sont alors l’organisation et le contrôle du travail, l’application du droit social, la gestion des conflits et des relations avec les salariés, mais aussi la sélection et la fidélisation des meilleurs employés, notamment à travers les pratiques de rémunération (salaire au rende- ment, promotions en fonction de l’ancienneté).   B. La période 1945 - fin des années 1980 : introduction de préoccupations sociales et professionnalisa- tion de la fonction À partir des années 30 et surtout après la Seconde Guerre mondiale, la fonction se développe avec l’introduction de nouvelles préoccupations relatives aux conditions de vie dans l’entreprise et à l’association des salariés aux objectifs et performances de l’entreprise. Cette période correspond au développement de la législation sociale et à la reconnaissance des actions des partenaires sociaux (lois sociales de 1936, institution du comité d’entreprise puis des délégués du personnel en 1945-46, reconnaissance du droit syndical, etc.). Elle est aussi marquée par l’influence des travaux de l’École des relations humaines (Mayo, Maslow, Herz- berg...) montrant l’impact des facteurs psychosociologiques sur la productivité et les performances au travail. Ces réflexions conduiront à une meilleure prise en compte des besoins des salariés dans l’organisation du travail (élargissement puis enrichissement des tâches, décentralisation des responsabilités, management participatif...).   ª Remarques   Période importante pour la régulation des relations sociales. Cf. par exemple : −   Accords de Matignon (1936) : premiers congés payés (15 jours), semaine de 40 heures, caractère légal des conventions collectives…   Droit syndical et droit de grève inscrits dans la constitution de 1946 − −   Accords de Grenelle en 1968 : augmentation de 25 % du SMIG (créé en 1950), 4 e  semaine de congés payés, création des sections syndicales d’entreprise… −   Lois Auroux de 1982 : durée hebdomadaire du travail réduite à 39 heures, 5 e  semaine de congés payés, droit à la retraite à 60 ans, négociation obligatoire sur les salaires, création du CHSCT…   Dans le même temps, alors que les structures deviennent plus complexes avec les forts mouvements de concentration et la croissance des entreprises, la fonction Personnel se professionnalise. Des formations et qualifications spécifiques apparaissent, des outils et techniques propres à ce domaine se développent.   C. Les années 1990 : la fonction RH devient une fonction stratégique de l’entreprise La tertiairisation de l’économie, les changements sociaux (en particulier l’élévation des qualifications et la féminisation de l’emploi), l’évolution du cadre réglementaire, et surtout la crise des années 70-80 vont donner à la GRH la portée stratégique qu’on lui connaît aujourd’hui. À partir de la fin des années 1980, cette fonction prend la terminologie de Ressources humaines , reflétant la prise de conscience de l’importance d’une gestion du personnel de qualité face aux défis technologiques et à l’instabilité de l’environnement économique devenu plus concurrentiel. Elle est considérée comme un facteur de compétitivité, avec une reconnaissance des professionnels de la GRH et un directeur des ressources humaines (DRH) associé au

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comité de direction. Le DRH a pour principales missions et responsabilités de définir les politiques des ressources humaines, avec pour priorités : −   l’efficacité de l’organisation du travail ; −   la valorisation du capital humain, l’anticipation et le développement des compétences en fonction de l’évolution des métiers et des besoins de l’entreprise ; −   le dialogue social, la prévention et la régulation des conflits.   D. La fonction RH aujourd’hui : vers une contribution attendue à la création de valeur Depuis quelques années, la notion de capital humain tend à remplacer celle de RH, reflétant une conception de la fonction, non plus comme simple fonction support, mais comme une fonction business , source, à part entière, de valeur ajoutée pour l’entreprise. (Application 1) Si le DRH a plus que jamais pour mission de définir les politiques RH permettant d’accompagner la stratégie de l’entreprise, cette conception de la fonction implique aussi de pouvoir en mesurer sa contribution aux résultats de l’entreprise ( cf. Chap. 2 ).        Voir document complémentaire 1 :   Les problématiques prioritaires des politiques de ressources humaines Le renforcement des compétences internes, l’optimisation de la gestion des RH, le recrutement et la fidélisation des salariés ainsi que le climat social sont les priorités déclarées par les responsables RH. Extrait de l’enquête APEC auprès de 400 DRH « 10 ans de pratiques RH, … et demain », réalisée en partenariat avec Liaisons sociales , août 2009.       2 w LA DIVERSITÉ DES DOMAINES D’INTERVENTION   La fonction RH a vu son champ d’intervention s’élargir progressivement, avec une multiplication des do- maines de compétences aussi bien dans le cadre de l’administration des RH que dans celui de la gestion ou du pilotage socio-économique.   A. L’administration du personnel L’administration des RH regroupe différentes activités et des tâches administratives quotidiennes très di- verses, parmi lesquelles :   Respect du cadre juridique imposé par les lois, les conventions collectives, les L’a lication de la accords de branche et d’entreprise ou les règlements internes. Ce cadre est abon- législation sociale  dant et évolutif, impliquant une veille permanente pour actualiser et tenir à jour les documents imposés par la législation. L’administration Préparation des éléments de la paie, déclarations sociales, tenue de la comptabili- de la rémunération  té paie, paiement des salaires. L’administration des Contractualisation des embauches, modalités des contrats et statuts du personnel, conditions d’em loi et sécurité, aménagement des horaires, gestion des temps et des absences. du temps de travail   Suivi des formalités et procédures de recrutement, de départs en retraite, ruptures de contrat, préparation et suivi des actions de formation, d’évaluation, de mobili- té… Les tâches administratives rela- Production de documents divers dans le cadre des différentes politiques de RH tives aux (contrats de travail, planning des horaires, fiches de postes, guides d’entretien, différentes oliti ues cahiers des charges, plans de formation, tableaux de bord sociaux, statistiques sur RH  les salaires…). Suivi des données, tenue et mise à jour des différents registres et dossiers concer- nant le personnel de l’entreprise.

 

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Mise en place d’un système d’information des RH (SIRH) et, plus généralement, développement d’outils favorisant la communication interne, le dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et contribuant ainsi à la qualité des relations interpersonnelles. Fonctionnement du dialogue avec les instances représentatives du personnel La communication ( d I ’ R en P t ) r   e :  p é r l i e s c e t , i   o d n é s l , é   g n u é é g s o   c d ia u t   i p o e n r s s ,  o p n r n é e p l a ,  ra d t é i l o é n g   u d é e s s    r s é y u n n d i i o c n a s u ,  x r ,  el c a o ti m o i n t s é     a d v ’ e h c y  l g e i   è c n o e, m   i d té e     interne et les liaisons diverses   s R é e c l u a r t i i t o é n  e s  t  a d v es e   c c   o l n es d   it s i e o r n v s i   c d e e s     tr s a o v c a i i a l u … x    et les services administratifs de l’emploi  (Direction du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle, URSSAF, médecine du travail, organismes mutualistes, OPCA…), réalisation des déclara- tions sociales et fiscales. Relations avec les partenaires (expert-comptable, cabinets de conseil, cabinets de recrutement, organismes de formation…).   B. Gestion et pilotage des Ressources humaines C’est la définition, la mise en œuvre et le contrôle de politiques sociales à plus ou moins long terme afin de développer les performances de l’entreprise. Le pilotage social relève de la gestion stratégique des RH pour laquelle on peut distinguer deux axes.   La gestion de l’emploi   et la L   a v   al m o o r b is il a i t s i a o t n i   o d n u     d c u a   pi e t r a s l  o h n u ne m l  ain Elle vise le meilleur équilibre possible entre les Elle  a pour objectif le développement des compé- besoins en effectifs et compétences de l’entreprise et tences et de l’implication de chaque salarié autour ses ressources humaines disponibles. Il s’agit des projets de l’entreprise. On retrouve cet objectif à d’optimiser l’organisation à travers la gestion prévi-  travers les politiques de formation, d’amélioration sionnelle des emplois et des compétences (GPEC), la  des conditions de travail, de rémunération ou de gestion des recrutements, des départs, des mutations gestion des carrières.   et promotions. Elle répond au souci d’avoir en permanence la bonne personne au bon poste, au bon moment.     Ces deux composantes ne sont pas indépendantes ; les politiques de RH répondent à la fois à des objectifs collectifs et organisationnels et à des objectifs plus individuels. Il s’agit en effet toujours de concilier au mieux l’organisation et l’optimisation du travail en fonction des intérêts stratégiques de l’entreprise, avec le souci de satisfaire les exigences des salariés, de façon à les attirer, les fidéliser et les fédérer autour des différents projets. (Application 2 )     3 w STRUCTURE ET ORGANISATION DE LA FONCTION RH   A. Organigramme de la fonction L’organisation de la fonction RH est très variable d’une entreprise à l’autre et s’adapte à la spécificité des problèmes rencontrés. Elle dépend, en particulier, du secteur d’activité et de l’environnement plus ou moins concurrentiel, de l’implantation à l’international, de l’ancienneté de l’entreprise, de la culture et de la volonté politique des dirigeants, mais surtout du nombre d’établissements et de la taille de l’entreprise. Ce n’est qu’à partir d’un certain seuil d’effectif que la structure de la Direction des ressources humaines devient plus formelle, faisant apparaître dans son organigramme au moins trois services : −   un service administratif chargé notamment de la paie et de la gestion des conditions de travail (horaires, sécurité…) ; −   un service chargé de l’emploi (recrutements, départs, mobilités) ; −   un service chargé de la formation et de la gestion des potentiels.   La croissance et la diversité des unités imposent généralement une décentralisation de la fonction, avec des Responsables des ressources humaines (RRH) au niveau des établissements, et une plus grande spécialisation des intervenants prenant en charge des domaines aussi divers que l’information et la communication,

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l’organisation et les conditions de travail, les relations avec les partenaires sociaux, le recrutement et l’intégration, la formation, la gestion des cadres… (Application 3)   Inversement, dans les petites unités, la fonction RH n’est pas toujours formalisée : il n’y a pas de responsable en titre, certaines tâches telles que le recrutement, la communication, les relations avec les partenaires so- ciaux sont assurées par l’employeur ou le chef de service, d’autres sont prises en charge par les fonctions administratives et comptables (paie, tâches administratives relatives à la formation…). D’autres entreprises préfèrent encore externaliser certains aspects de la fonction, en particulier le recrute- ment, la formation et la gestion de la paie. En fait, les évolutions structurelles mais aussi plus conjoncturelles ont un impact direct sur les politiques et l’organisation même des RH. (Application 4)          Voir document complémentaire 2 :   Les caractéristiques des organisations des services RH Pratiques d’externalisation selon les domaines de la GRH, décentralisation de l’organisation, taille du ser- vice, organisation par métiers ou zones géographiques. Extrait de l’enquête APEC auprès de 1 000 DRH « GRH en entreprises – Pratiques et problématiques prioritaires – Déterminants et typologie » avril 2007.       B. Le rôle de l’encadrement   La fonction RH est une fonction transversale partagée avec les managers et les membres de l’encadrement. •   Le manager est d’abord responsable du climat de travail : il doit savoir fixer les objectifs de son équipe, déléguer, mobiliser les salariés, communiquer et résoudre les conflits... Son rôle est aujourd’hui central dans les questions liées à la santé au travail des salariés. •   Il doit savoir orienter et conseiller ses subordonnés, notamment dans le choix de formations. C’est lui qui conduit les évaluations annuelles qui auront un impact sur les décisions de RH, et il est l’interlocuteur privi- légié des RH lorsqu’il s’agit de personnaliser des décisions concernant par exemple la formation, l’octroi de primes ou les avancements. •   Son avis est essentiel lors du recrutement d’un subordonné (il connaît le profil du poste, puis sera chargé de l’accueil des nouveaux salariés). •   Enfin, de plus en plus de tâches administratives, telles que la gestion des demandes d’absences et de congés, le contrôle du temps de travail, sont confiées aux managers.   D’une manière générale, dans un contexte de pénurie des talents, la sensibilisation des managers aux enjeux des RH devient déterminante pour développer et fidéliser les compétences. (Application 5)        

 

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                  OI   NOLUTN ÉVT SOES ENIAMUH  SECRUOSSE RONTINCFOA    L  1APTREI•  ERRPSI ENS LENT AINES  DA SECRMUH ER SUOSSACPLDEE  1 A    L

 

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APPLICATION 1   La fin du DRH administratif   1. Quels sont les facteurs d’évolution de la fonction RH ?   A/ Les facteurs économiques :  environnement économique instable, mondialisation, marchés plus concur- rentiels, compétitivité fondée sur la qualité, l’innovation et la flexibilité ⇒  rôle clé du développement des compétences et de la formation (priorité n° 1 des DRH). En même temps, nécessité d’adapter les effectifs aux variations de l’activité ⇒ emplois précaires, pressions sur les salariés…   B/ Les facteurs culturels et sociétaux :    •   élévation des qualifications, vieillissement de la population, diversité des salariés ⇒ gestion des diversi- tés, individualisation des politiques RH ; •   préoccupations sociétales ⇒ prise en compte des préoccupations d’ordre éthique et relevant de la respon- sabilité de l’entreprise (développement durable, place des seniors, des handicapés, égalité hommes/femmes, conditions de travail…).   C/ Les facteurs technologiques   ⇒ remise en cause constante des compétences des salariés et formation tout au long de la vie + modernisation des process RH (cf. chap. 2, section sur les outils de la GRH).     2. Quelles sont aujourd’hui les missions et responsabilités des DRH face aux enjeux stratégiques de l’entreprise ?   •   Le DRH définit les politiques RH qui permettent d’accompagner la stratégie de l’entreprise. Il conseille en ce sens la direction générale et le management. Il doit avoir une vision globale de l'entreprise et de son marché. Il est d’ailleurs aujourd'hui issu de formations variées et peut donc provenir de différentes directions : direction commerciale, marketing ou des systèmes d'information. • Ces politiques visent d’abord à améliorer l’organisation, optimiser le travail dans le sens d’une meilleure   efficacité. Cela implique d’ anticiper les évolutions du marché et des métiers   ⇒  recruter et gérer les ta- lents, développer les compétences internes de l’entreprise, veiller à l’introduction des technologies, aux préoccupations sociétales. •   Le DRH est aussi garant du climat social . Il doit tout mettre en œuvre pour préserver la paix sociale et faire en sorte que chaque salarié s’implique dans les projets de l’entreprise.   ⇒  Il s’agit en fait de concilier les contraintes économiques et sociales : d’une part, être au service de la stratégie de l’entreprise (être l’interlocuteur privilégié de la direction) et, d’autre part, veiller au climat social, mettre en œuvre les politiques sociales assurant la mobilisation des RH autour des projets de l’entreprise.  

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