Cours CDG
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IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion CONTROLE DE GESTION Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965). Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non pas de surveillance. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir la maîtrise de son véhicule. Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise nécessite le recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur permettant : - d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes, - de s’assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle). Le contrôle de gestion comprend tous ces outils, en particulier : - la comptabilité de gestion (analyse des coûts), - la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts), - les tableaux de bord, etc … Dans ce module, nous étudierons : Chapitre 1 – La démarche prévisionnelle ..................................................... ...
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| Publié par | Shaej |
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IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion CONTROLE DE GESTION
Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de lorganisation » (Anthony, 1965). Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non pas de surveillance. Les dirigeants dune entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, de la même façon quun conducteur doit avoir la maîtrise de son véhicule. Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de lentreprise nécessite le recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en uvre des outils leur permettant : - dune part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes, - de sassurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle). Le contrôle de gestion comprend tous ces outils, en particulier : - la comptabilité de gestion (analyse des coûts), - la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts), - les tableaux de bord, etc Dans ce module, nous étudierons : Chapitre 1 La démarche prévisionnelle .....................................................................................................3 Chapitre 2 La gestion budgétaire des ventes .............................................................................................7 Chapitre 3 La gestion de la production....................................................................................................10 Chapitre 4 Le calcul du coût standard .....................................................................................................14 Chapitre 5 La gestion des approvisionnements .......................................................................................16 Chapitre 6 La gestion de la masse salariale .............................................................................................19 Chapitre 7 Les budgets de synthèse.........................................................................................................20 Chapitre 8 Des budgets aux tableaux de bord .........................................................................................21 Laccent sera mis non seulement sur les techniques en elles-mêmes, mais également sur leur finalité. En effet, de même quil ne suffit pas de savoir utiliser un marteau et un tournevis pour construire une armoire, les techniques de calcul des coûts ou de suivi budgétaire ne sont pas une fin en soi mais des outils à la disposition du gestionnaire. A lui de savoir les utiliser à bon escient Ainsi, les questions pertinentes pour un contrôleur de gestion ne sont pas « comment calculer un coût marginal ? » ou « comment analyser les écarts par rapport à un budget ? » mais : - faut-il poursuivre la fabrication de tel produit, apparemment déficitaire ? - le processus de fabrication est-il performant ? - comment utiliser au mieux loutil de production afin de maximiser le bénéfice ? - comment sassurer que les chefs des différents départements agissent dans lintérêt de lentreprise ?
Laurence Le Gallo
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IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion La gestion budgétaire Le contrôle de gestion est fréquemment illustré par des parallèles avec la conduite dun véhicule. La gestion budgétaire ne fera pas exception A l’issue de ses études à l’IAE de Pau, Caroline a postulé chez Labeyrie à Saint-Geours-de-Maremne (dans les landes) pour un poste au sein du service financier. Elle a obtenu un entretien et étudie maintenant les différentes solutions pour se rendre à ce rendez-vous depuis son domicile, situé à Pau. Une recherche sur internet lui donne deux possibilités : - soit utiliser l’autoroute : le trajet dure 1 h mais coûte 5 € de péage, - soit passer par la nationale : pas de péage mais le trajet dure 1h30. Caroline choisit la première solution et repère les principales étapes de son trajet (à quel endroit quitter l’autoroute, quelle direction suivre, etc
). N’étant pas très habituée à conduire, elle prévoit de partir de chez elle 1 h 30 avant l’heure du rendez-vous et de s’arrêter à mi-parcours vers Orthez pour souffler dans une station service. Elle s’assure de disposer de suffisamment de carburant pour le trajet et de ne pas oublier sa carte bancaire pour les péages, puis elle prend la route. Assez rapidement, elle se retrouve ralentie par des travaux sur l’autoroute et n’atteint finalement Orthez qu’au bout de près d’une heure de route. Craignant d’arriver en retard à son entretien, elle décide alors de ne pas s’arrêter comme elle l’avait prévu initialement mais de continuer sa route jusqu’à Saint-Geours. Elle arrive finalement à l’heure pour son rendez-vous. L’histoire ne dit pas si elle a été embauchée
Sans le savoir, caroline a appliqué la démarche budgétaire : - elle sest tout dabord fixé un objectif général (être à lheure à son entretien) quelle a traduit en actions concrètes (partir de chez elle à telle heure, prendre tel chemin, etc ), - elle a testé plusieurs hypothèses afin de choisir la mieux adaptée (autoroute ou nationale ?), - elle sest assurée de disposer des moyens nécessaires à la réalisation de son objectif (carburant, carte bancaire, ), - elle a comparé la réalité à ses prévisions et a mis en uvre des actions correctrices (suppression de la pause à mi-parcours). La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire. Elle permet : - de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ; - de coordonner les différentes actions de lentreprise ; - de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en uvre (trésorerie, capacité de production) ; - de faire des choix entre plusieurs hypothèses. De plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant possible la délégation des pouvoirs : chaque responsable de centre se voir allouer des ressources et des objectifs à respecter tout en étant libre des moyens employés.
Laurence Le Gallo
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IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion C HAPITRE 1 L A DEMARCHE PREVISIONNELLE La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer lentreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés quelle rencontrera dans lavenir. Elle comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en uvre. 1. Les différents niveaux de la gestion prévisionnelle La gestion prévisionnelle se décline : - dans le long-terme (> 5 ans) : plan stratégique - à moyen terme (2 à 4 ans) : plan opérationnel - à court-terme (1 an) : budgets - à très court-terme : tableaux de bord 2. Le plan stratégique La stratégie est lensemble des décisions permettant à lentreprise datteindre et de maintenir ses objectifs à long terme. Il ne faut pas confondre les objectifs de la stratégie (croissance ou rentabilité) avec les moyens choisis pour les atteindre (diversification, intégration, .). Le plan stratégique définit les options fondamentales à long terme après confrontation entre le diagnostic externe de lenvironnement et le diagnostic interne de lentreprise. Il est établi par la direction générale, en concertation éventuellement avec les responsables des divisions ou des filiales. Le plan stratégique comporte : - la formulation dobjectifs, - la détermination dun écart stratégique entre la performance souhaitée et la performance réalisable en létat actuel de lentreprise, - la sélection des activités et des actions qui permettront la résorption de lécart stratégique. Laurence Le Gallo 3
IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion 1.1. La segmentation stratégique Lanalyse de la stratégie suppose préalablement un découpage des activités de lentreprise en domaines dactivité stratégiques (DAS). Un DAS est un groupement de couple produit-marché présentant une identité de technologie et/ou de client et/ou de concurrents et sur lequel on pourra appliquer une stratégie unique. Par exemple, chez un constructeur automobile on peut distinguer : les voitures, les utilitaires, les poids lourds et les motos. On mènera ensuite séparément le diagnostic stratégique pour chaque DAS. 1.2. Le diagnostic externe Le diagnostic externe évalue les opportunités et les menaces que représente lenvironnement afin de déterminer lattrait du DAS et la position concurrentielle de lentreprise. Lattrait du DAS repose sur une rentabilité du capital investi élevée et durable. Le taux de croissance, la stabilité de la technologie, le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients et des fournisseurs sont des facteurs de cette rentabilité. Pour chaque DAS on identifie les facteurs clés de succès (FCS), cest-à-dire les atouts nécessaires pour réussir dans un domaine dactivité : - part de marché importante permettant de réaliser des économies déchelle, implantation à proximité de la clientèle, -- capacité de recherche et développement, - réseau de distribution efficace, - etc . ainsi que les facteurs stratégiques de risque (FSR) : - menace de nouveaux entrants, - menace de produits de substitution, - etc . 1.3. Le diagnostic inter e n Le diagnostic interne répertorie les atouts et les faiblesses de lentreprises, et en particulier ladéquation des moyens dont elle dispose (ressources humaines, technologiques, financières, ) aux FCS des différents DAS. Ce diagnostic peut être présenté sous forme dune matrice : - un axe représente lattrait du domaine - un axe représente la position concurrentielle de lentreprise - les DAS sont représentés sur le plan en fonction de leur attrait et de la position de lentreprise et avec un symbole de taille proportionnelle au volume de leur chiffre daffaires. La plus connue de ces matrices est celle du BCG (Boston Consulting Group) qui repose toutefois sur des hypothèses très réductrices : - lattrait du DAS est mesuré uniquement par son taux de croissance - la position concurrentielle est mesurée uniquement par sa part de marché relative (on considère que les économies déchelle sont le seul FCS). Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts Part de marché relative Laurence Le Gallo
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IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion 3. Le plan opérationnel Le plan opérationnel a un horizon plus court que le plan stratégique (2 à 3 ans). Il envisage les modalités pratiques de mise en uvre du plan stratégique, en particulier dans les domaines qui nécessitent une anticipation : - investissements, - financements, - ressources humaines. 4. Les budgets Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux différents centres de responsabilité, dobjectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme. Le découpage des budgets dépend de lorganisation de lentreprise. Il est souhaitable de les faire coïncider avec des centres de responsabilité : - centres de coût : service production, atelier, usine, - centres de recettes : service commercial, - centre de profit : filiale, division autonome, Parmi les budgets, on distingue ceux qui dépendent du niveau dactivité (ventes, productions, approvisionnements) et ceux qui sont indépendants du niveau dactivité à court terme (investissement, frais généraux). Seuls les budgets opérationnels seront étudiés dans le cadre de ce module. Ces budgets sont liés les uns aux autres de la façon suivante : La gestion budgétaire comporte deux phases : - une phase de prévision qui prend en compte les objectifs de lentreprise, les contraintes internes et externes, les données des budgets situés en amont ; - une phase de contrôle qui confronte prévisions et réalisations.
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IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion Les prévisions sont élaborées en collaboration entre la direction, le contrôleur de gestion et les chefs de service au cours de navettes budgétaires. Ce processus doit être achevé à la de lannée N-1 mais peut être ajusté par la suite (budgets « glissants »). Le contrôle permet de mettre en évidence les différentes causes décarts afin de mettre en uvre des actions correctrices (écarts défavorables) ou amplificatrices (écarts favorables). Il sert également de base à lévaluation des performances des responsables des différents centres de responsabilité. Les budgets sont à la fois des instruments de prévision , de simulation et de coordination entre les unités décentralisées et des aides à la délégation des décisions et à la motivation des décideurs. Pour être efficace, la gestion budgétaire doit pouvoir sappuyer sur : - une définition précise et pertinente des centres de responsabilités, en évitant les chevauchements dautorité et les incohérences de rattachement hiérarchique, - des critères de mesure des performances objectifs, connus et acceptés par les responsables.
Mots clés : plan stratégique, domaine dactivité stratégique (DAS), facteur clé de succès (FCS), diagnostic interne, diagnostic externe, écart stratégique, plan opérationnel, budget, gestion budgétaire, prévision, contrôle, coordination, délégation, prévision, motivation.
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IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion C HAPITRE 2 L A GESTION BUDGETAIRE DES VENTES 1. Les outils de prévision des ventes Les ventes dune entreprise résultent de sa politique commerciale (prix, publicité, ) mais aussi dévénements indépendants de son action (concurrents, conjoncture économique, ). Une prévision précise peut donc rarement résulter dune simple extrapolation du passé mais celle-ci peut néanmoins constituer une première étape dans le processus de prévision. 1.1. Les méthodes fondées sur une extrapolation des tendances passées Les ventes dune entreprise résultent de sa politique commerciale (prix, publicité, ) mais aussi dévénements indépendants de son action (concurrents, conjoncture économique, ). Une prévision précise peut donc rarement résulter dune simple extrapolation du passé mais celle-ci peut néanmoins constituer une première étape dans le processus de prévision. Létude des séries chronologiques consiste à décomposer lévolution des ventes passées en une tendance principale et des variations cycliques (le plus souvent saisonnières) autour de cette tendance. - tendance principale La tendance principale peut être mise en évidence par plusieurs méthodes. Parfois, une simple représentation graphique suffit, sinon il faut recourir à des techniques de lissage pour la faire apparaître (moyennes mobiles par exemple). Le plus souvent, la tendance principale sera représentée par une droite déquation y = ax + b où y représente le volume des ventes et x le temps passé. Pour trouver la valeur des coefficients a et b, la méthode la plus simple est celle de la droite de Mayer . Elle consiste à regrouper les observations en deux groupes et à calculer le point moyen de chaque groupe. Il suffit ensuite de remplacer x et y par les coordonnées des deux points ainsi obtenus et de résoudre le système de deux équations à deux inconnues qui en résulte. Exemple : ventes de jus de fruits (en milliers de bouteilles) Année 1 2 3 4 5 6 Total Total 465 610 818 943 1 206 1 244 5 286 On regroupe, dune part les trois premières années, et dautre part les trois suivantes : - point moyen du groupe 1 : x 1 = (1 + 2 + 3) / 3 = 2 y 1 = (465 + 610 + 818) / 3 = 631 - point moyen du groupe 2 : x 2 = (4 + 5 + 6) / 3 = 5 y 2 (943 + 1 206 + 1 243) / 3 = 1 131 = Il faut donc résoudre le système déquations suivant : y 1 = a x 1 + b 631 = 2a + b a = 167 y 2 = a x 2 + b 1 131 = 5a b b = 298 + La méthode des moindres carrés est plus complexe mais plus précise. Elle donne les formules suivantes a = ( ∑ x i. y i n.x.y ) / ( ∑ x i2 n.x 2 ) = ∑ (x i x)(y i y) / ∑ (x i x) 2 b = y a.x Appliquées à lexemple précédent, ces formules donnent a = 166 et b = 300 Lorsque lon souhaite donner plus de poids aux observations récentes quà celles plus anciennes, il est possible de recourir la technique du lissage exponentiel. On choisit un coefficient de lissage λ compris entre 0 et 1 (plus le coefficient est proche de 1, plus le phénomène doubli sera rapide) et on obtient les prévisions de la façon suivante : P n+1 = λ R n + (1-λ ) P n = P n + λ (R n - P n ) Avec P n = prévision pour la période n et R n = réalisation pour la période n
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IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion NB : selon la phase du cycle de vie du produit, lajustement pourra se faire par une fonction non linéaire. Dans ce cas, un changement de variables permet de retrouver une fonction affine. Ainsi, pour une fonction exponentielle de forme y = b.a x , il suffit de poser Y = ln(y), A = ln(a) et B= ln(B) pour retrouver une fonction linéaire : Y = Ax + B - coefficients saisonniers Les coefficients saisonniers peuvent être obtenus en comparant la moyenne des valeurs de la période étudiée avec la moyenne de toutes les observations : Année 1 er trimestre 2 ème trimestre 3 ème trimestre 4 ème trimestre Total 1 72 113 227 53 465 2 92 151 306 61 610 3 125 203 395 95 818 4 146 232 442 123 943 5 230 275 566 135 1 206 6 158 312 642 132 1 244 Total 823 1 286 2 578 599 5 286 Moyenne 137,17 214,33 429,67 99,83 220,25 Coefficient 0,623 0,973 1,951 0,453 Une autre méthode consiste à calculer les rapports à la tendance de la façon suivante : rapport = donnée observée / donnée ajustée (calculée en utilisant léquation précédente) puis à calculer la moyenne de tous les rapports concernant la même période pour les différentes années. Appliquée à lexemple précédent, la méthode donne les coefficients suivants : - 1 er trimestre : 0,68 - 3 ème trimestre : 1,90 - 2 ème trimestre : 1,00 - 4 ème trimestre : 0,42 Pour vérifier vos calculs : la somme des coefficients mensuels doit être égale à 12 (ou à 4 pour des coefficients trimestriels). On peut ainsi prévoir les ventes des années à venir : Î ventes années 7 = 166 * 7 + 300 = 1 462 milliers de bouteilles Répartition en trimestres : - 1 er trimestre : 0,68 * 1 462 / 4 = 248,5 milliers de bouteilles - 2 ème trimestre : 1,00 * 1 462 / 4 = 365,5 milliers de bouteilles - 3 ème trimestre : 1,90 * 1 462 / 4 = 694,5 milliers de bouteilles - 4 ème trimestre : 0,42 * 1 462 / 4 = 153,5 milliers de bouteilles
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IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion 1.2. Autres outils de prévision Ces prévisions doivent ensuite être affinées en fonction de la connaissance que lentreprise a de ses produits, de ses clients et de ses concurrents. Il convient démettre des hypothèses réalistes sur lévolution de la consommation. Les principaux outils détude de conjoncture sont les indices précurseurs (mise en chantier de bâtiments par exemple) et les enquêtes de conjoncture. Elles sont complétées par des études sectorielles : études de marché, suivi dun panel de consommateurs, mise en place dun marché-test, Il faut également tenir les réactions des clients et des concurrents aux actions commerciales de lentreprise : - impact de la publicité, - élasticité par rapport aux variations de prix, Ainsi, le budget des ventes est le plus souvent élaboré après une série dallers-retours entre les services commerciaux et le contrôleur de gestion. 2. Lélaboration du budget des ventes 2.1. Le budget des ventes Le budget des ventes doit être ventilé par produit et/ou par région afin de pouvoir être utilisé par les différents niveaux de la force de vente. Il doit également être ventilé sur lannée selon une périodicité pertinente. La périodicité mensuelle est le plus souvent adoptée car elle permet de déboucher sur des prévisions de trésorerie exploitables. Toutefois une périodicité plus longue (le trimestre par exemple) peut être préférée pour des raisons de coût. Le budget des ventes peut être établi en termes de volume, de chiffre daffaires ou de marge. Un budget en volume a lavantage dêtre facile à établir et à exploiter mais il nincite pas nécessairement les vendeurs à agir dans lintérêt de lentreprise. En effet, ceux-ci peuvent être tentés daccorder des remises trop importantes pour gonfler le volume de leurs ventes. Inversement, un budget établi en terme de marge fait coïncider lintérêt des vendeurs avec celui de lentreprise mais est plus complexe à établir. Facilité dobtention de Cohérence objectifs des vendeurs / linformation objectifs de lentreprise Budget / volume + - Budget / chiffre daffaires = = Budget / marge - + Dans le cas ou le budget est établi en termes de marge, il importe de raisonner en marge sur coût standard (le coût standard est un coût prévisionnel ; il sera étudié plus en détail au chapitre 4). En effet, les écarts entre le coût standard et le coût réel ne sont pas sous la responsabilité de la force de vente et ne doivent pas être pris en compte lors de lévaluation de ses performances. 2.2. Le budget des frais commerciaux Les frais commerciaux sont constitués essentiellement : - des salaires, commissions et frais de déplacements versés aux représentants et/ou vendeurs ; - du coût des emballages consommés ; - du coût du transport sur ventes ; - du coût de la publicité ; - du coût de la facturation et de la comptabilité client. Pour faire une prévision de ces frais, il convient de distinguer : - les coûts variables proportionnels au chiffre daffaires - les coûts variables proportionnels au nombre de factures clients - les coûts fixes. Mots clés : ventes, prévisions, indice précurseur, élasticité, tendance principale, coefficients saisonniers, droite de Mayer, moindres carrés, lissage exponentiel, moyennes mobiles, cycle de vie, frais commerciaux. Laurence Le Gallo 9
IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion C HAPITRE 3 L A GESTION DE LA PRODUCTION Lors de lélaboration du budget de production, la première tâche consiste à déterminer le programme de production, cest-à-dire ce que lon va produire et en quelle quantité, compte tenu de la limitation des ressources. 1. Programme de production avec un seul facteur rare Lorsquil ny a quune seule ressource rare (main duvre, temps machine ou quantité de matière première), on calcule pour chaque produit la marge sur coût variable par unité de ressource rare et on donne la priorité au produit dont la marge est la plus élevée. Exemple : une entreprise fabrique des meubles qui nécessitent une découpe, puis un montage, puis une finition. Latelier de finition est saturé et représente la seule ressource rare. Découpe Montage Finition Salon Cha b m re é de duction 300 m 3 500 h 200 h Prix vente unitaire 5 000 3 000 Capacit pro C p a acité utilisée : Coût variable unitaire 3 750 2 400 - pour un salon 3 mm 33 5 h 4 h Marge sur CV unitaire 1 250 600 - pour une chambre 2 5 h 1 h M / CV par heure de 312,50 600 finition consommée On donnera la priorité à la fabrication de chambres qui rentabilisent mieux les heures de finition. 2. Optimisation sous contraintes Dans la réalité, il est fréquent davoir à optimiser lutilisation de plusieurs ressources rares. Lorsque le choix de production se limite à 2 produits, il est possible de résoudre le problème graphiquement, sinon il faut faire appel à la programmation linéaire ou au calcul matriciel (méthode du simplexe). Ainsi, on présente les contraintes sous forme déquations que lon peut représenter graphiquement : 3 S + 2 C < 300 (contrainte atelier découpe) 5 S + 5 C < 500 (contrainte atelier montage) 4 S + 1 C < 200 (contrainte atelier finition) Le polygone grisé représente lensemble des programmes de production techniquement possibles. 140 120 100 80 60 Montage 40 20 0 0 50
Fonction économique
Finition 100 150 200 250 Chambres La fonction économique à maximiser est également représentée par une droite que lon fait « glisser » le plus haut possible jusquau dernier point de contact avec le polygone. Ce dernier point représente le programme de production optimal (en loccurrence 67 chambres et 33 salons pour une marge sur coût variable de 81 450 euros).
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IAE de Pau - année 2005-2006 Contrôle de gestion 3. Ordonnancement de la production Lorsque le processus de production est complexe et nécessite la réalisation de nombreuses tâches liées les unes aux autres, des méthodes telles que le PERT ou les potentiels METRA permettent de loptimiser : - de définir le chemin critique, cest-à-dire les tâches pour lesquelles un retard de réalisation se répercute sur la production dans son ensemble, - dorganiser au mieux le démarrage des différentes tâches afin den minimiser le coût. Les deux méthodes étant similaires, seule celle des potentiels METRA sera développée dans ce chapitre. 3.1. Construction du graphe La construction du graphe se déroule en 3 étapes : - représentation de lordre des opérations - détermination des dates « au plus tôt » - détermination des dates « au plus tard » Les opérations sont représentées par les carrés, reliés entre eux par des flèches représentant des contraintes de succession. La durée de lopération située à lorigine de la flèche est portée sur le flèche. Des opérations fictives « début » et « fin » sont ajoutées au graphe. Ex : la construction dun navire comporte les opérations suivantes : Opération Durée minimale Contraintes de succession A Etudes préalables 6 mois Avant toute autre opération B Construction du bloc moteur 5 mois Succède à lopération A C Montage de larbre dhélice 2 mois Succède à lopération B D Construction de la coque 5 mois Succède à lopération A E Construction du compartiment des machines 3 mois Succède à lopération D F Aménagement des cabines 6 mois Succède à lopération D G Construction du poste de conduite 2 mois Succède à lopération D H Construction des équipements électroniques 8 mois Succède à lopération A I Mise en place de lélectronique de bord 3 mois Succède aux opérations G et H J Montage de lensemble moteur 6 mois Succède aux opérations C et E 5 B C 2 6 E 3 5 0 6 5 Début A D F 5 2 6 G 8 H
Laurence Le Gallo
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