Étude de cas - plan d'affaires

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• Publié par: Mubos
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Étude de cas : Le plan d’affaires

L'étude de cas suivante est un exemple qui porte à réflexion des conséquences souvent néfastes de l'exploitation d'une entreprise sans plan d'affaires. Votre entreprise est née Un proche décède et vous laisse 45 000 $ en héritage. Selon une récente expertise immobilière de votre domicile familial, vous disposez d'un capital propre de 115 000 $. Vous avez toujours eu envie d'être votre propre patron et d'ouvrir un magasin d'articles de pêche. Vous ne voulez pas vous impliquer dans la rédaction d’un plan d’affaires car vous pensez que cela prend trop de temps. De plus, vous pensez que ce n’est pas vraiment utile car vous croyez suffisamment dans votre idée. Vous payez donc un étudiant en administration qui rédige un plan d'affaires simple avec des prévisions de trésorerie dont le seul but est de satisfaire aux demandes du directeur de banque. Ce plan d’affaires ne correspond pas vraiment au projet car l’étudiant n’y reprend que des généralités et ne vous consulte pas mais, sur la foi de ce plan, la banque vous accorde un prêt de 40 000 $ sur cinq ans. Vous le garantissez par une deuxième hypothèque sur la valeur nette de votre domicile. Le remboursement de cet emprunt exigera un paiement de quelque 900 $ par mois. Vous signez un bail de cinq ans pour un local de 1 500 pieds carrés à deux rues de la principale artère commerciale. Le loyer mensuel est d'environ 1 900 $. Après avoir terminé la signalisation, meublé votre bureau, acheté une camionnette et apporté des améliorations locatives, vous vous rendez compte que l'héritage s'est envolé. Vous avez assisté avec enthousiasme au salon commercial de la pêche sportive à Los Angeles et vous êtes engagé à acheter sept lignes de moteurs de bateaux électriques, toutes les marques en vogue de lests automatiques, les lignes de produit complètes de moulinets à lancer lourd ou léger de Mitchell-Garcia, de Daiwa et de Zebco, un vaste assortiment de cannes à pêche de graphite en eau douce, en eau salée et pour la pêche à la mouche, ainsi qu'une foule d'appâts, de lignes et d'accessoires. Les grands fournisseurs vous ont encouragé et laissé entendre que vous pourriez être admissible au crédit de 30 jours dans la première année, mais pour l'instant, vous obtiendrez uniquement la marchandise contre remboursement. Vous vous êtes engagé à l'achat de stocks totalisant presque 55 000 $.

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Vos affaires ralentissent Vous n'avez pas du tout pensé au directeur de banque depuis l'obtention du prêt, ni même regardé le plan d'affaires que vous avez présenté. Il a rempli sa fonction, croyez-vous. Votre magasin est enfin présentable et cela ne vous a pris qu'un mois de plus que prévu pour le mettre sur pied et l'exploiter. Naturellement, les stocks ne sont pas tous arrivés, mais tous ceux qui œuvrent dans ce secteur affirment que c'est normal. Le premier mois, vous n'avez presque rien vendu parce que vous n'étiez ouvert qu'à temps partiel et que la construction n'était pas terminée. Personne ne réalise de bénéfices durant le premier mois; vous croyez donc que vous vous rattraperez. Il faudra peut-être réduire les heures des employés à temps partiel le mois prochain. Le mois suivant, il pleut beaucoup, vous n'avez pas de budget publicitaire et peu de clients se présentent pour acheter votre merveilleuse marchandise (maintenant presque tout est arrivé... de même que les factures contre remboursement). Incroyable comme ce prêt de 40 000 $ s'est évaporé! Votre entreprise n'arrive pas à dégager des bénéfices suffisants pour couvrir les dépenses. Les dettes mensuelles sont toutes plus urgentes les unes que les autres. Vous devez choisir quelles factures et quels états de compte vous paierez et lesquels vous ferez attendre. Les dettes de votre entreprise croissent rapidement Les fournisseurs affirment comprendre la situation, mais vos factures en souffrance laissent entendre aux fournisseurs commerciaux que l'entreprise est en difficulté et qu'ils doivent être vigilants. Les fournisseurs s'échangent souvent des renseignements sur la solvabilité et il est vite fait de téléphoner à un autre fournisseur pour lui demander discrètement s'il a eu quelque difficulté à obtenir des paiements de vous. Ils s'inquiètent alors et réagissent en demandant un paiement immédiat ou en retenant certains envois de marchandise. Leurs directeurs de banque sont chargés de vérifier auprès du vôtre s'il y a quelque problème que ce soit. Pour votre directeur de banque, il s'agit du premier indice que quelque chose ne tourne pas rond. Il commence à se demander si vous pouvez lui rembourser son prêt de 40000 $.Le plan d'affaires sur lequel il a fondé le prêt indiquait qu'il y aurait des fonds et un chiffre d'affaires plus que suffisants pour couvrir les premières dépenses. Il se demande ce qui a pu se produire. Votre prêt remboursable sur demande risque d'être révoqué mais le directeur de banque choisit plutôt de vous demander d'investir un peu plus de capitaux propres, davantage de votre propre avoir, dans l'entreprise.

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Le point de rupture d'une entreprise mal gérée La pression s'accumule : le propriétaire vous rappelle votre engagement de cinq ans, la signalisation est sur un bail à long terme, les fournisseurs exigent des paiements plus rapides et retiennent les envois, vous devez consacrer plus de temps à l'exploitation de votre magasin parce que vous n'avez plus les moyens d'avoir du personnel, il n'y a pas de budget publicitaire, et le directeur de banque si compréhensif exige que vous investissiez davantage dans l'entreprise. Vous devrez peut-être vendre votre domicile et, en ce moment, les relations sont tendues avec les membres de votre famille. Consignes pour l’étude de cas -Cet exercice doit être réalisé en groupe de 4 élèves. -Rôles à assigner dans chaque groupe : 1 «gardien du temps », 1 rapporteur, 1 animateur et 1 secrétaire. -Étapes à suivre : Lire l’article de presse (5 minutes). o Lire l’étude de cas, identifier les termes incompris et en rechercher la signification o dans les notes du cours et dans les livres disponibles (15 minutes). Répondre aux questions suivantes(30 minutes) : o Pourquoi le plan d’affaires dont on parle dans le cas n’est-il pas utile à l’entrepreneur ? Identifier 5 éléments qui sont évoqués dans le cas et qui sont habituellement des éléments de contenu d’un plan d’affaires. Identifier 4 situations problématiques mentionnées dans le cas qui auraient pu être évitées si l’entrepreneur avait judicieusement utilisé un plan d’affaires et justifier pourquoi. Expliquer votre point de vue sur l’utilité du plan d’affaires en vous basant sur l’étude de cas et l’article de presse (avantages/inconvénients). Synthétiser vos réponses par écrit sur un transparent (10 minutes). o Présenter vos réponses à l’ensemble de la classe (5 minutes par groupe). o

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