Le coaching démystifié, comment réenchanter le management

Thierry Chavel

Description

Introduction« La science est une idéologie de la suppression du sujet (…). Le réel n’est pas d’abord pour être su. »Jacques LACANReengineering, benchmarking, outsourcing, rightsizing… La liste desconcepts managériaux importés d’outre-Atlantique ressemble de plus en plusau jargon ridicule des médecins de Molière, qui croyaient guérir le mal en luitrouvant une désignation incongrue.Dernier en date de ces « mots-valises », le coaching semble être le passe-par-tout actuel des spécialistes de la « conduite du changement », et recouvre despratiques de développement professionnel souvent très diverses.Or, au-delà des effets de mode, le coaching de dirigeants entend répondre àune problématique bien réelle des responsables d’entreprise: « Que signifie laperformance pour un dirigeant d’entreprise? Quels sont les leviers permettantde la mesurer et de l’optimiser ? »Au fil de mon apprentissage constant en tant que coach de dirigeants, cetouvrage est né d’une urgence et d’un désir.D’une part, urgence de constater le fossé entre la société civile et l’espace deproduction marchand: face à la crise des grandes institutions symboliques quieavaient gouverné le XX siècle, il n’y a plus de référence sociétale pour penserl’action des dirigeants d’entreprise, et son impact politique, social, moral etaffectif: le champ économique s’appauvrit, réduit à la seule création derichesses matérielles.Ceci laisse nombre de dirigeants occidentaux désorientés: soumis à une pre ...

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Extrait

Introduction

´ La science est une idÈologie de la suppression du sujet (É). Le rÈel nÕest pas dÕabord pour Ítre su. ª Jacques L ACAN

Reengineering, benchmarking, outsourcing, rightsizingÉLa liste des concepts managériaux importés d’outre-Atlantique ressemble de plus en plus au jargon ridicule des médecins de Molière, qui croyaient guérir le mal en lui trouvant une désignation incongrue.

Dernier en date de ces « mots-valises », le coaching semble être le passe-par- tout actuel des spécialistes de la « conduite du changement », et recouvre des pratiques de développement professionnel souvent très diverses. Or, au-delà des effets de mode, le coaching de dirigeants entend répondre à une problématique bien réelle des responsables d’entreprise: « Que signifie la performance pour un dirigeant d’entreprise? Quels sont les leviers permettant de la mesurer et de l’optimiser ? »

Au fil de mon apprentissage constant en tant que coach de dirigeants, cet ouvrage est né d’une urgence et d’un désir.

D’une part, urgence de constater le fossé entre la société civile et l’espace de production marchand: face à la crise des grandes institutions symboliques qui e avaient gouverné le XX siècle, il n’y a plus de référence sociétale pour penser l’action des dirigeants d’entreprise, et son impact politique, social, moral et affectif: le champ économique s’appauvrit, réduit à la seule création de richesses matérielles. Ceci laisse nombre de dirigeants occidentaux désorientés : soumis à une pre s- sion croissante de résultats économiques sans états d’âme, ils sont confro ntés quotidiennement à des questions éthiques, et peu s’y sentent préparés. Comment construire une vision quand la pérennité même de l’entreprise est en question ; sauvegarder une identité d’entreprise familiale dans la tourm ente des marchés financiers ; mettre en cohérence sa conviction d’être humain avec son action visible de leader ; mobiliser les énergies autour d’un projet positif

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L E COACHING DÉMYSTIFIÉ

alors que les équipes ne se reconnaissent plus dans leur org anisation… ? Le coaching de dirigeants est un lieu privilégié d’observation et d’intervention sur ces questions fondamentales, omniprésentes et pourtant occultées dans l’image d’Épinal du dirigeant efficace, supposé démagogique et arrogant.

D’autre part, désir de témoigner de la richesse humaine des pratiques mana- gériales que j’ai la chance de croiser: loin des discours stéréotypés et des solu- tions miracles qui n’enrichissent que leurs hérauts, la réalité de certaines équipes de direction est exemplaire de créativité, d’authenticité et de courage pour produire un sens commun à leursstakeholders— salariés, actionnaires et clients. DansLa Conduite humaine du changement(Ed. Démos, 2000), je m’étais efforcé de montrer les caractéristiques du manager face au change- ment: loin d’unOne Best Waytechnocratique, l’efficacité était affaire de « subversion », en s’éloignant des discours officiels pour produire un sens concret sur le changement.

Mon propos ici est davantage celui d’un « pessimiste enchanté » : comment font ces dirigeants subversifs pour croire et faire croire au changement? Sur quoi fondent-ils leur crédibilité ? En rupture avec une « rationalité économique » pure et dure, ces dirigeants parviennent à redonner aux dimensions symboliques du management leur droit de cité dans l’entreprise: usage d’imaginaires collectifs, investissements affectifs multiples, croyances et valeurs partagées, peurs et doutes salutaires, engagements civiques ou spirituels assumés, etc.

Le coaching de dirigeants peut contribuer à redonner un sens au manage- ment, par-delà le cynisme ou l’angélisme triomphant.

Cet ouvrage revisite les enjeux symboliques de la pratique des dirigeants d’entreprise; en quoi s’agit-il d’un « coaching démystifié » ?

En premier lieu, nous décrypterons le contexte véritable dans lequel émerge le coaching: face à une crise de la représentation qui touche les dirigeants au même titre que les élus et les intellectuels, le conseil-expert traditionnel est en panne pour penser l’efficacité des dirigeants. [Chapitre I: Le coaching, alter- native au conseil ?]

I NTRODUCTION 17 •

En deuxième lieu, le coach a pour fonction de révéler les affects et les enjeux symboliques — spirituels, imaginaires ou religieux — derrière l’efficacité pra - tique des dirigeants. Nous revisiterons le champ d’intervention du coach de dirigeants, ses principes actifs et ses modes opératoires, entre sagesse et entraînement, entre symbolique et pratique, entre acte de foi et processus de libération. [Chapitre II: Le coach comme passeur à l’acte]

En troisième lieu, plus prosaïquement, il s’agira de briser les représentations magiques du coach, éminence grise et suppôt de l’irrationnel auprès des diri- geants. Sous forme de fiches pratiques synthétiques, nous explore rons quelques clefs du métier de coach, simples, pluridisciplinaires et facilement utilisables par chaque coach qui sommeille en nous. [Chapitre III: Le coaching sans tabou]

Dans les esprits critiques les plus avertis, un doute subsiste, pourtant: le coa- ching vient, semble-t-il, des États-Unis, héraut du libéralisme. Ne devrait-on pas plutôt s’en méfier, avatar du modèle dominant de conduite des affaires, instrumental et moraliste à la fois, et neutralisant ainsi la crise du manage- ment en déplaçant un débat public, social et éthique sur un terrain privé, psy- chologique et concret ?

À côté de la tentation de normaliser les manières de penser et d’agir des diri- geants, il existe une forme de coaching critique, subversif et efficace, qui ose interpeller les acteurs de l’entreprise quant au sens qu’ils donnent à leur action. Cet ouvrage tente de tracer un chemin paradoxal, fragile et périlleux dans cette direction.

(Paris, juillet 2001)

Chapitre premier

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Le coaching, alternative au conseil ?

En plein triomphe du modèle de l’entreprise, le management est en crise.

La globalisation des marchés et des industries aidant, jamais la sphère écono- mique n’a été aussi autonome et sophistiquée qu’aujourd’hui: un arsenal impressionnant de technologies de l’information, des flux financiers toujours plus rapides qui démultiplient les effets de levier, un contexte de dérégulation des échanges planétaires, des modèles économétriques permettant d’anti- ciper les besoins des clients et de réduire ainsi les risques et les coûts pour l’entreprise… La révolution Internet, et les outils de travail à distance qui l’accompagnent, sont en passe de réaliser le vieux rêve occidental d’ubiquité: l’accélération de transmission des données (voix, image, objets physiques) abolit l’espace, et rend aujourd’hui opérante l’illusion d’un management libéré des contraintes physiques.

Paradoxalement, à cet âge de communication avancée, les dirigeants ont du mal à exercer leur rôle: systèmes d’autorité nouveaux, instabilité croissante des organisations, rétrécissement de l’horizon stratégique sous l’effet d’une concurrence plus intense, perte de repères institutionnels et idéologiques aidant à gouverner leurs choix. Malgré les instruments de pilotage à leur dis- position ou à la disposition de leurs actionnaires, les entreprises sont des navires dont les manœuvres se révèlent de plus en plus délicates à prévoir : une OPA hostile réussie, et c’est la mise au pas d’une entreprise dans le giron d’un prédateur. Un contrat important qui vous échappe, et c’est tout un carnet de commandes qui s’effondre, avec les restructurations internes qui en décou- lent. Une prise de participation dans une activité de niche en plein essor, et c’est toute l’identité de l’entreprise qui est bouleversée. En bons navigateurs, certains dirigeants découvrent aujourd’hui que l’appa- reillage rationnel standard de la gestion ne suffit pas à mettre en mouvement les acteurs de l’entreprise: l’intuition, les affects, les imaginaires et les croyances sont des ingrédients essentiels à la réussite individuelle de chaque leader, responsable d’unebusiness unitou directeur d’une fonction support.

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Certes, le coaching n’existait peut-être pas il y a soixante-dix ans, mais il n’est pas né non plus d’Internet ou de la globalisation. La recherche de la perfor - mance n’est pas nouvelle: l’évaluation de la performance s’est intensifiée, visant désormais le rôle même des dirigeants. Pour les aider à mieux cerner les dimensions symboliques de leur rôle, le coaching de dirigeants s’est imposé comme une pratique d’accompagnement personnalisé visant à optimiser leur efficacité professionnelle, en rupture avec le conseil classique en stratégie pra- e tiqué au XX siècle.

Quelle est l’utilité réelle d’un coach de dirigeants ?

Les critiques et les sources de méfiance sont légion; s’agit-il d’un tournant mystique, les peurs millénaristes favorisant les charlatans qui promettent quelque potion magique aux puissants? Ou bien est-ce une forme subtile de propagande des valeurs dominantes du management actuel ? Plus prosaïquement, s’agit-il d’une intrusion de la machine économique dans la sphère privée de chacun, ou bien d’un placebo de communication, dernier avatar d’une « société du commentaire » qui n’en finit pas d’ausculter ses oracles ?

Fils illégitime du conseil en ressources humaines et du conseil en stratégie, le coaching de dirigeants est encore une appellation récente, désignant une pro- fession hétéroclite, donc difficile à appréhender.

L’objectif de ce chapitre est d’expliciter les fondements de la demande de coa- ching de direction, et de clarifier l’utilité exacte du coach vis-à-vis du dirigeant.

D’une part, le coaching valorise une dimension oubliée de l’efficacité du mana- gement d’entreprise: la dimension symbolique, porteuse de sens en soi et donc potentiellement subversive. [1. Le management revisité: diriger, c’est créer de la représentation]

D’autre part, pour tenter de répondre aux interrogations multiples du rôle de dirigeant et se rassurer, la tentation du recours au conseil-expert montre ses limites lorsqu’il s’agit d’aborder les enjeux symboliques de la vie en entre prise. [2. Du conseil-expert au coaching de dirigeants : le symbolique au cœur de l’ef- ficacité professionnelle]

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1 • Le management revisité : diriger, c’est créer de la représentation

´ Aimez le vrai parce quÕil est aussi le beau, si vous savez le discerner et le sentir. Faisons-nous des yeux qui voient bien, qui voient avec sagacitÈ: je ne demande que cela. ª Dominique I NGRES

Traditionnellement, le pilotage d’entreprise est abordé sous l’angle des sché- mas mécanistes de la gestion, hérités d’un modèle d’organisation taylorienne plus ou moins conscient dans les sciences de l’ingénieur et dans le domaine juridique et comptable. Modèles d’aide à la décision, plannings, tableaux de bord, indicateurs de pro- ductivité, architectures de systèmes d’information, etc., participent d’une approche « froide » de l’organisation de la production, selon laquelle toute per- formance est mesurable à travers des critères rationnels, objectifs et fiables.

Or, ces outils ne suffisent plus pour aider les dirigeants dans leur action. L’évolution rapide de l’environnement de l’entreprise façonne des organisa- tions nouvelles, auxquelles les hommes doivent s’adapter de plus en plus vite (actionnariat, technologies, marchés, compétences clefs). Parallèlement aux décisions stratégiques classiques (croissance, diversification et internationali- sation), des questions nouvelles surgissent dans le périmètre de re sponsabilité des dirigeants: formuler une vision stratégique cohérente, renforcer la cohé- sion au sein de l’équipe de direction, mobiliser les acteurs de l’entreprise, accompagner une évolution de métier par un management approprié… Toutes ces tâches sont des enjeux majeurs de survie de l’entreprise, de valorisation de ses compétences et d’affermissement de sa position concurrentielle. Un lieu commun veut qu’un dirigeant performant sache désormais « coacher » son entourage. Qu’entend-on par-là ? À mesure que le modèle de l’entreprise s’universalise et s’impose dans divers secteurs, la figure du dirigeant connaît une mutation radicale, son rôle central étant désormais de donner un sens à l’action collective (§ 1.1). Ceci suppose d’accepter et de reconnaître les leviers « irrationnels » du métier de dirigeant, jusqu’ici occultés (§ 1.2). Comment s’y préparer? (§ 1.3).

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1.1 •

L E DIRIGEANT D ’ ENTREPRISE AU CŒUR D ’ UNE CRISE DE LA REPRÉSENTATION

Les responsables d’entreprise sont aujourd’hui face à un paradoxe. D’une part,les entreprises sont puissantes: le mouvement de concentration qui touche tous les pans de l’économie privée s’accompagne d’une course à la taille critique, d’une uniformisation des systèmes de gestion et des critères d’efficience à l’échelle mondiale. Les marchés concentrés qui en résultent, par exemple dans des secteurs tels que l’industrie pharmaceutique, les télécom- munications ou l’aéronautique, sont constitués d’empires colossaux tels que MSD, BT ou EADS. Ces groupes industriels, intégrant plus ou moins la chaîne verticale, sont dotés d’une capacité financière et d’une influence politique par- fois plus importante que les États mêmes dans lesquels ils déploient leurs acti- vités. D’autre part,les entreprises sont fragiles: la suppression progressive des barrières protectionnistes et des ententes illicites entre concurrents modifie radicalement l’esprit du management des entreprises. Les coûts jugés exces- sifs, les activités non stratégiques et les sources d’inertie bureaucratique sont systématiquement combattus, tandis que la flexibilité, la transparence et la réactivité sont recherchées partout où la compétition s’intensifie. Le corollair e de ce déplacement de paradigme est une moindre visibilité sur le devenir de l’entreprise; l’horizon stratégique est rétréci, l’interdépendance avec son environnement soumet l’entreprise aux soubresauts difficilement prévisibles des marchés financiers ou de l’opinion publique, les différentiels entre offre et demande ont des répercussions économiques, humaines et techniques immé- diates sur la structure de l’entreprise.

Comment les dirigeants gèrent-ils cette tension ?

• Comment diriger en temps de confusion ?

Aujourd’hui, la fonction du dirigeant n’est plus tant de représenter des inté- rêts uniques, mais d’arbitrer en permanence entre des logiques parfois confuses.

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Le modèle du « marché » concur rentiel cache en fait des logiques plus com - plexes dans le management des entreprises. Derrière les figures classiques du client et du fournisseur, ou des relations entre concur rents, on perçoit des imbrications souvent complexes: des rela- tions historiques avec une ancienne activité filialisée, des partages de mar- chés plus ou moins explicites, ou encore des « raisons politiques » qui maintiennent ou écartent une activité donnée d’un portefeuille, sont quelques exemples d’incohérences apparentes dans le fonctionnement concurrentiel. Il en résulte pour les dirigeants une difficulté à affirmer une stratégie durable et homogène pour toute l’entreprise.

Au cours des annÈes quatre-vingt-dix, le marchÈ de la distribution Èlectrique de moyenne tension Ètait le thÈ‚tre dÕun jeu concur rentiel entre quelques gros concurrents, parmi lesquels Westinghouse, GEC Alsthom et ABB, respectivement amÈricain, franco-anglais et helvÈto- suÈdois. La stratÈgie de lÕun Ètait fortement structurÈe par les posi- tions de marchÈ de lÕautre, les appels dÕoffres internationaux les plus importants mettaient toujours en prÈsence les protagonistes du mar- chÈ, de telle sorte que le jeu concurrentiel cimentait les Ènergies de lÕentreprise. Emporter un contrat de plusieurs milliards de dollars en Chine, cÕÈtait surtout prendre un marchÈ ‡ la concurrence. Dans chaque unitÈ de production, les plans stratÈgiques se dÈcli- naient en actions commerciales, en dÈveloppement de lignes de pro- duit, en politique de service et de maintenance dans le but de ´ vaincre lÕennemi ª. La ligne stratÈgique dÈÞnie par les directeurs de site sÕarticulait autour dÕun bras de fer avec leur principal concurrent dans la zone gÈographique distribuÈe. LorsquÕen 1999, aprËs plusieurs alliances nouÈes et dÈnouÈes, la fusion entre Alstom et ABB fut entÈrinÈe, que resta-t-il aux managers dÕunitÈs opÈrationnelles pour fÈdÈrer les troupes, et justiÞer les batailles concurrentielles passÈes ou ‡ venir ?

Bâtir et décliner une stratégie concurrentielle est un exercice périlleux pour le dirigeant quand les concurrents deviennent des partenaires, ou les clients des concurrents. La destruction de richesses, qui est parfois une étape dans la croissance de l’entreprise, est difficilement concevable en termes de formula- tion et de partage d’une vision stratégique claire.

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De façon plus générale, c’est parfois tout le projet de l’entreprise qui est bou - leversé par une nouvelle donne politique ou sociétale. Les directives de la Commission européenne, le saut technologique vers l’économie virtuelle ou encore la privatisation de certains services publics affectent plus durablement les stratégies d’entreprise que tous les schémas et modèles préétablis dans les états-majors. L’identité d’une entreprise se conjugue au passé alors que la stratégie décrit l’entreprise au futur et au présent. Changer d’orientation stratégique revient alors à modifier l’équilibre des valeurs partagées, des symboles et des mythes fondateurs qui cimentent la culture de l’entreprise. Une réforme apparemment anodine d’un point de vue strictement économique peut changer en profon- deur les systèmes d’appartenance et les rapports de force dans une entre prise, quelle que soit l’intention initiale du dirigeant.

Une entreprise dÕaudiovisuel public avait une culture matriarcale, attachÈe ‡ lÕinstitution et ‡ sa mission de service public. Son directeur gÈnÈral, nommÈ par dÈcret du ministre de la Culture, est une per- sonnalitÈ politique, voire un journaliste reconnu. LÕencadrement, majoritairement syndiquÈ, est imprÈgnÈ de principes de diffusion de la connaissance pour le plus grand nombre. Son rÙle se limite ‡ maÓtriser les plannings de service (programmation et acti- vitÈs de production audiovisuelle). LÕintroduction de lÕinformatique via la numÈrisation de la production, conduit ‡ dÈmatÈrialiser certains mÈtiers de lÕentreprise (rÈalisation, conducteurs dÕantenne, techniciens de maintenance). Si le but avouÈ est de fabriquer plus facilement des supports plus sophistiquÈs en dÈveloppant une offre de proximitÈ, cette Èvolution doit aussi per- mettre de limiter les risques de grËve en rÈduisant le pouvoir actuel des fonctions techniques. Or, traditionnellement, les journalistes de lÕentreprise manifestent beaucoup de mÈÞance ‡ lÕÈgard de la technique en sacralisant le savoir conceptuel et la valeur ajoutÈe immatÈrielle. Comment crÈer un effet dÕentraÓnement positif autour de la numÈrisation sans mettre le feu aux poudres entre techniciens et journalistes? Qui sera assez audacieux pour dÈmystiÞer le pouvoir en jeu? Comment faire face aux dÈÞs stratÈgiques dÕune entreprise lorsque celle-ci est parcourue de corporatismes trËs puissants ?

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Il est essentiel de prendre en compte les référentiels des acteurs de l’entre- prise avant de prendre une décision stratégique. Pour un dirigeant, cela signi- fie nécessairement une rupture avec un «One Best Way» et l’acceptation du doute et de l’er reur possibles, à commencer par les siens propres. Un dirigeant est amené à fédérer les images — du pouvoir, des métiers clefs, de la technologie maîtrisée, de l’avenir du business — en conjuguant les inté- rêts et les référentiels plus ou moins compatibles de ses divers ayants droit. Pour cela, on retiendra qu’il est pertinent de :

➢Reconnaître et accepter les représentations dominantes dans l’entreprise (encadrement, syndicats, leaders d’opinion) ; ➢Mettre en musique ces représentations en faisant apparaître les diver- gences et les points d’accord, en particulier au sein de l’équipe de direction ; ➢Intégrer les bouleversements de l’identité de l’entreprise à sa stratégie; les ignorer, c’est à coup sûr re nforcer les obstacles à la mutation de l’entre prise et de ses membres ; ➢Transformer les représentations en une vision porteuse de sens pour chaque salarié, actionnaire et client ; ➢Formuler une vision et la traduire personnellement en actes concrets.

Dans ce contexte, comment le dirigeant gère-t-il sa propre représentation de l’entreprise, et de son rôle en particulier ?

Face à ses actionnaires, ses clients et ses salariés, le dirigeant d’entreprise connaît une crise comparable à la crise de la représentation dont souffrent cer- tains élus politiques. De façon analogue à la critique des institutions démocratiques et des sys- tèmes de représentation civique, certaines entreprises se restructurent pour favoriser la communication directe entre le sommet et la base du personnel ; raccourcissement de la ligne hiérarchique, simplification des procédures internes, vogue des politiques de porte ouverte des directeurs… autant de réorganisations qui affectent l’autorité traditionnelle du chef, et a fortiori sa légitimité. Ainsi, pour nombre de managers, déléguer des tâches dans une logique participative revient à perdre du pouvoir, ce qui semble inconcevable. La représentation de leur propre pouvoir est ici remise en question. Un préalable à l’exercice de la responsabilité de dirigeant est donc aujourd’hui d’en mesurer les risques, autant que les avantages: le pouvoir absolu, qu’in-

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carnaient par exemple les grandes familles du capitalisme français au début du siècle, est remplacé par une fonction managériale aux contours plus flous, aux attributions plus limitées et surtout à la durée plus brève. Les attributs statutaires du patron (diplômes, statut, salaire) sont relégués au second plan, en faveur de critères rationnels de performance, de classement financier et parfois de mérite personnel. La représentation du pouvoir est d’autant plus contestée que les entreprises fonctionnent en apparence comme des machines indépendantes de l’interven- tion humaine de leurs dirigeants: le management intérimaire prouve que la ressource du dirigeant devient une marchandise banalisée, interchangeable et monnayable. Le contrôle de l’actionnaire oblige en permanence le dirigeant à justifier, non seulement de l’efficacité de l’entreprise, mais aussi de sa légiti- mité pour assumer les tâches qui lui sont confiées.

Ce retournement laisse certains dirigeants démunis, peu préparés par leur parcours professionnel ou académique à une telle crise de représentation du rôle de dirigeant. La mise en examen de plusieurs dirigeants et le soupçon croissant qui plane sur les mouvements de fonds autour de leur personne depuis quelques années témoignent de la fragilité nouvelle de l’image et du statut de dirigeant. On exige du dirigeant une probité, une exemplarité et une transparence qui semblent étrangères au champ économique.

Au dÈbut des annÈes quatre-vingt-dix, un vent de moralisme souffle en France sur le monde des affaires. Dans lÕÏil du cyclone, une entre- prise industrielle leader sur son marchÈ, qui a des participations dans un grand groupe de presse national. Son dirigeant, mis en examen pour abus de biens sociaux, refuse de dÈmissionner et va dÈfrayer la chronique judiciaire pendant plusieurs mois, malgrÈ le black-out strict quÕil impose aux organes de presse sous la fÈrule du groupe quÕil dirige. Au bout dÕun an dÕenquÍte, lÕaccumulation de preuves ‡ charge aboutit ‡ son inculpation. Pendant cette pÈriode, le discrÈdit jetÈ sur lÕensemble de lÕentreprise est immense, et les dÈcisions de son dirigeant ont ÈtÈ fortement contestÈes, aussi bien par les managers que par les actionnaires de lÕentreprise. LÕarrivÈe dÕun nouveau dirigeant, hors du sÈrail de lÕen- treprise, va peu ‡ peu rÈtablir une autoritÈ reconnue ‡ la tÍte de lÕen- treprise, dont le dÈmantËlement est dÈj‡ amorcÈ.