Les effets inattendus de la coopération - article ; n°3 ; vol.20, pg 532-543

Roland Lussey

Description

Revue française de sociologie - Année 1979 - Volume 20 - Numéro 3 - Pages 532-543
Roland Lussey : Die unerwarteten Auswirkungen der Zusanunenarbeit.
Unter den nicht nachgewiesenen Vorstellungen über die grossen französischen Unternehmen, sind die über nicht koordinierte und zentralisierte Entscheidungen sicher die langlebigsten. Diese Vorstellung scheint nunmehr etwas ubereilt, insofern als unsere Untersuchungen zu den Wechselbeziehungen zwischen dem Firmensitz und den Produktionsbetrieben eines Zweiges innerhalb einer bedeutenden Industriegruppe, ein besonders kooperatives Führungssystem entdecken lassen. Das Spiel zwischen den Aktoren ist offen und bietet den Verantwortlichen des Firmensitzes und der Betriebe ausreichende Alternativen. Wenn es auch insgesamt beweglich bleibt, so ist dieses informelle Modell der Kooperation nicht ohne Auswirkung auf die Fûhrung des Unternehmenszweiges. Es bietet zwar eine Losung zum Problem der Integrierung konkurrierender Ziele, zwischen den verschiedenen Rang- oder Funktionsstufen, es neigt jedoch zur Ueberinvestierung insofern, als dieses System der Zusammenarbeit sich hauptsächlich in Bezug auf Investitionsprobleme entwickelt hat.
Roland Lussey : The Unexpected Effects of Cooperation.
Among the generally accepted misconceptions concerning the great French enterprises, precisely those concerning compartmentalization and the centralization of decision making, are among the most persistent. This view will appear too limited since our analyses of the mutual relations between the registered office and its factories have led us to discover a system of remarkably cooperative management. As the play between actors is open, there are sufficient alternatives to take for the head of the registered office and the factories. But if this harmony is to remain fluid, it is not without affecting results in the management of the branch. If it offers a solution to the problem of integration for competing objectives between different levels of the hierarchy and functional departments, on the other hand it forces an over-investment inasmuch this system of cooperation were essentially developed around such problems of investment.
Roland Lussey : Les effets inattendus de la coopération.
Des idées reçues sur les grandes entreprises françaises, celles du cloisonnement et de la centralisation des décisions sont très certainement les plus tenaces. Cette vision apparaît désormais trop rapide dans la mesure où nos analyses des relations mutuelles entre le siège et les usines de l'une des branches d'un important groupe industriel nous permettent de découvrir un système de direction remarquablement coopératif. Le jeu entre acteurs est ouvert, il offre aux principaux responsables du siège et des usines des alternatives suffisantes. Mais si l'ensemble reste fluide, ce modèle informel de coopération n'est pas sans effets sur le gouvernement de la branche. S'il offre une solution au problème de l'intégration des objectifs concurrents entre niveaux hiérarchiques et services fonctionnels différents, il pousse par contre au sur-investissement dans la mesure où ce système de coopération s'est essentiellement développé autour des problèmes d'investissement.
Roland LUSSEY : Los efectos inesperados de la cooperación. Entre las ideas recibidas a propósito de las grandes empresas francesas las de la separación y de la centralization de las decisiones son por cierto las más sólidas. Parece ahora esa vision demasiado rápida ya que nuestros análisis de las relaciones mutuas entre la presidencia y las fábricas de uno de los ramos de un importante grupo industrial nos permiten descubrir un sistema de direction notablemente cooperativo. Empieza la representation, ofrece a los principales responsables de la presidencia y de las fábricas alternatives suficientes. Pero si el conjunto sigue siendo flúido influencia ese modelo informai de cooperación el gobierno del ramo. Si ofrece una solution al problema de la integration de los objectivos concurrentes entre nivelés jerárquicos y servicios funcionales diferentes, alienta en cambio gastos para investir ya que ese sistema de cooperación se desarrolló esencialmente en torno al afán para investir.
12 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Sujets

• Sociologie, société et politique

Informations

• Publié par: REVUE_FRANCAISE_DE_SOCIOLOGIE
• Publié le: 01 janvier 1979
• Nombre de lectures: 13
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Roland Lussey
Les effets inattendus de la coopération
In: Revue française de sociologie. 1979, 20-3. pp. 532-543.
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Lussey Roland. Les effets inattendus de la coopération. In: Revue française de sociologie. 1979, 20-3. pp. 532-543.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rfsoc_0035-2969_1979_num_20_3_6717Zusammenfassung
Roland Lussey : Die unerwarteten Auswirkungen der Zusanunenarbeit.
Unter den nicht nachgewiesenen Vorstellungen über die grossen französischen Unternehmen, sind die
über nicht koordinierte und zentralisierte Entscheidungen sicher die langlebigsten. Diese Vorstellung
scheint nunmehr etwas ubereilt, insofern als unsere Untersuchungen zu den Wechselbeziehungen
zwischen dem Firmensitz und den Produktionsbetrieben eines Zweiges innerhalb einer bedeutenden
Industriegruppe, ein besonders kooperatives Führungssystem entdecken lassen. Das Spiel zwischen
den Aktoren ist offen und bietet den Verantwortlichen des Firmensitzes und der Betriebe ausreichende
Alternativen. Wenn es auch insgesamt beweglich bleibt, so ist dieses informelle Modell der Kooperation
nicht ohne Auswirkung auf die Fûhrung des Unternehmenszweiges. Es bietet zwar eine Losung zum
Problem der Integrierung konkurrierender Ziele, zwischen den verschiedenen Rang- oder
Funktionsstufen, es neigt jedoch zur Ueberinvestierung insofern, als dieses System der
Zusammenarbeit sich hauptsächlich in Bezug auf Investitionsprobleme entwickelt hat.
Abstract
Roland Lussey : The Unexpected Effects of Cooperation.
Among the generally accepted misconceptions concerning the great French enterprises, precisely those
concerning compartmentalization and the centralization of decision making, are among the most
persistent. This view will appear too limited since our analyses of the mutual relations between the
registered office and its factories have led us to discover a system of remarkably cooperative
management. As the play between actors is open, there are sufficient alternatives to take for the head
of the registered office and the factories. But if this harmony is to remain fluid, it is not without affecting
results in the management of the branch. If it offers a solution to the problem of integration for
competing objectives between different levels of the hierarchy and functional departments, on the other
hand it forces an over-investment inasmuch this system of cooperation were essentially developed
around such problems of investment.
Résumé
Roland Lussey : Les effets inattendus de la coopération.
Des idées reçues sur les grandes entreprises françaises, celles du cloisonnement et de la centralisation
des décisions sont très certainement les plus tenaces. Cette vision apparaît désormais trop rapide dans
la mesure où nos analyses des relations mutuelles entre le siège et les usines de l'une des branches
d'un important groupe industriel nous permettent de découvrir un système de direction
remarquablement coopératif. Le jeu entre acteurs est ouvert, il offre aux principaux responsables du
siège et des usines des alternatives suffisantes. Mais si l'ensemble reste fluide, ce modèle informel de
coopération n'est pas sans effets sur le gouvernement de la branche. S'il offre une solution au problème
de l'intégration des objectifs concurrents entre niveaux hiérarchiques et services fonctionnels différents,
il pousse par contre au sur-investissement dans la mesure où ce système de coopération s'est
essentiellement développé autour des problèmes d'investissement.
Resumen
Roland LUSSEY : Los efectos inesperados de la cooperación. Entre las ideas recibidas a propósito de
las grandes empresas francesas las de la separación y de la centralization de las decisiones son por
cierto las más sólidas. Parece ahora esa vision demasiado rápida ya que nuestros análisis de las
relaciones mutuas entre la presidencia y las fábricas de uno de los ramos de un importante grupo
industrial nos permiten descubrir un sistema de direction notablemente cooperativo. Empieza la
representation, ofrece a los principales responsables de la presidencia y de las fábricas alternatives
suficientes. Pero si el conjunto sigue siendo flúido influencia ese modelo informai de cooperación el
gobierno del ramo. Si ofrece una solution al problema de la integration de los objectivos concurrentes
entre nivelés jerárquicos y servicios funcionales diferentes, alienta en cambio gastos para investir ya
que ese sistema de cooperación se desarrolló esencialmente en torno al afán para investir.R. franc sociál., XX, 1979, 532-543
Roland LUSSEY
Les effets inattendus
de la coopération
Les idées reçues sur les entreprises françaises sont celles du cloisonne
ment, de l'incapacité à coopérer. L'analyse du fonctionnement d'une
branche d'un grand groupe industriel semble pourtant nous démontrer que
les cadres dirigeants français n'ont pas tellement de mal à coopérer.
Le problème est moins d'atteindre un degré suffisant de coopération
que de connaître quel prix il faut payer et quelles conséquences secondaires
une bonne entente risque d'entraîner.
L'exemple que l'on va analyser ne nous permet pas de conclure sur
ce point, mais il pose de nouvelles questions sur le fonctionnement des
grandes entreprises et sur la théorie du management.
Données générales
La branche représente une des grandes activités du groupe. Industrie
lourde, travaillant à feu continu, elle doit de ce fait veiller en priorité
à la rentabilité de ses installations industrielles (1). Cet objectif, qui
suppose évidemment de la part de ses dirigeants une bonne connaissance
des problèmes commerciaux et des réponses à y apporter sur le plan de
la technique, de la gestion et des produits, l'a conduit à regrouper ses
différentes usines et forces de vente en fonction des caractéristiques prin
cipales de leur environnement commercial et d'en confier la gestion à un
niveau administratif, intermédiaire entre la branche et les usines: le
département opérationnel.
Le département est donc relativement autonome. Son directeur, qui
dépend hiérarchiquement du directeur général de la branche, conçoit
générale (1) П s'agit de toute là d'une industrie caractéristiquelourde tra- tout sation arrêt optimale ou sous-emploi de l'outil de prolongés production, de
vaillant à feu continu, où l'importance la machine entraînant une rapide dégra
des coûts fixes (amortissements, main- dation des résultats financiers,
d'œuvre, etc.) rend prioritaire une utili-
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et définit, dans le cadre des politiques générales de la branche et du groupe,
ses propres objectifs (2) et plans d'investissements. Il dispose pour ce faire,
en dehors de ses propres services, de l'appui des directions fonctionnelles
(3) de la branche. L'organisation se présente sur le plan formel selon le
schéma ci-contre.
Schéma 1
Direction générale
du groupe
Usines Usines Usines
Cette conception d'une organisation composée de plusieurs niveaux et
fonctions bien spécifiques oblige bien évidemment ces derniers à déve
lopper entre eux un grand nombre de relations. Comment celles-ci
s'articulent- elles ? Retrouvons-nous dans la pratique les mêmes complé
mentarités que celles prévues et imposées par le modèle théorique ? En
d'autres termes, le système de direction qui, dans son principe, repose
fondamentalement sur la responsabilité et la commande de chaque niveau
par le précédent, donne-t-il à ces derniers des possibilités réelles de
contrôle et d'intervention ?
Observons, à partir de la connaissance des problèmes et des contraintes
propres à chaque niveau et à chaque fonction, les véritables situations
d'échange et d'interdépendance qui en découlent, et analysons les rapports
multiples à travers lesquels ces situations sont gérées. Une telle analyse
peut nous permettre non seulement de répondre à ces questions et par là
de tester l'efficacité théorique de ce système de direction, mais aussi d'en
tirer un certain nombre de conséquences, tant du point de vue du fonc
tionnement réel de la branche que de celui de la théorie du management.
(2) Ces objectifs, exprimés en termes la branche grâce notamment aux règles
de pénétration des marchés, résultats et procédures administratives et compt
ables qu'elle leur impose. financiers, rendement des actifs engagés,
cash-flow, etc., s'inscrivent bien év (3) Directeur technique, directeur des
idemment dans le cadre des politiques relati