Mensonges, chaos et chasseurs de têtes - Tome 2

Alain Hosdey Et Serge Constantin

Description

Le départ précipité de Lambert condamne Rivière à diriger deux cabinets ! Un comble alors qu’il déteste le métier de chasseur de têtes. Les soupçons de déstabilisation pesant sur un des cabinets et sur Rivière lui-même s’amplifient dans l’esprit d’observateurs tenaces qui finiront par sortir du bois avec brutalité. Au fil des jours, le chaos se prépare avec une succession d’événements dont la signification échappe à Rivière. Les tensions s’aggravent avec l’équipe d’un des deux cabinets. De nouveaux acteurs aux comportements bizarres et inadéquats rejoignent les équipes, mus par des raisons habilement dissimulées qui les conduiront à une fin dramatique. À nouveau déstabilisé émotionnellement, Rivière commet l’irréparable, ce qui lui vaut d’être accusé de meurtre. Sa libération a un prix que fixent deux personnages menaçants. Il ne peut se soustraire à leurs exigences...

Sujets

• Biographical
• Témoignage
• Témoin
• Fiction

Informations

• Publié par: Edilivre
• Date de parution: 29 février 2016
• Nombre de lectures: 0
• EAN13: 9782334078078
• Langue: Français

Extrait

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ISBN numérique : 978-2-334-07805-4

© Edilivre, 2016
Autres ouvrages d’Alain Hosdey :
•
Un diplôme et après ? (ouvrage collectif), Duculot, Gembloux-Paris, 1984.
•
Candidat de choc , in-Media, Bruxelles, 1989.
•
De knapste kandidaat , in-Media, Brussel, 1989.
•
Coachez vous-même votre carrière. La méthode P.I.V.O.T, EdiPro, Liège, 1999.
•
Graine d’entreprendre (roman d’aventure), EdiPro, Liège, 2001.
•
Guide du Pacte de solidarité entre les générations (ouvrage collectif), Collection HR Focus, Bruxelles, 2006.
•
Guide de l’outplacement (co-auteur de la deuxième édition), Collection HR Focus, Bruxelles, 2006.
•
Un job après 45 ans , Unique Collection, Bruxelles, 2007.
•
Engager un 45 + dans votre entreprise , Unique Collection, Bruxelles, 2007.
•
Un bon entretien. Guide pratique pour des entretiens réussis avec votre personnel , Unique Collection, Bruxelles, 2008.
•
Les élections sociales, et après ? Clefs pour les relations sociales en entreprise (ouvrage collectif), EdiPro, Liège, 2008.
•
Sélectionnez sans vous tromper , Edipro, Liège, 2008.
•
La formation en entreprise. Les clés de la réussite (ouvrage collectif), Edipro, Liège, 2009.
•
Pour des entretiens d’évaluation efficaces , Edipro, Liège, 2010.
•
L’essentiel des entretiens en entreprise , Collection Start Poeple, Paris, 2011.
•
Comment bien choisir mon coach ? Edipro, Liège, 2014.
Citation


Il faut avoir un chaos en soi pour accoucher d’une étoile qui danse.
Nietzche Ainsi parlait Zarathoustra
Nos remerciements à Anne, Vivianne et Claude
En hommage à Rodolphe Brouwers, notre professeur exceptionnel
Prologue
RIVIÈRE VIVAIT UN DÉSÉQUILIBRE exactement contraire à celui de l’époque CoulonBat. Isabelle le comblait affectivement mais son statut professionnel le désolait. Faute de mieux, il était devenu chasseur de têtes. Comble de l’ironie : il dirigeait à présent deux cabinets et poussait la montée en régime de celui qui vivotait avant son arrivée.
Il devait s’accommoder du non-sens d’une facette de son existence pour profiter des avantages pécuniaires choquants qu’elle lui procurait. Et pour ne pas décevoir la jeune femme attachée à lui ou inquiéter celle qu’il aimait plus que tout.
Un homme lui donnait des inquiétudes. Décrit comme incapable de mener son équipe, il se montrait rétif à sa volonté de le chapeauter. Et hostile à toute tentative de tirer parti des synergies possibles entre les deux cabinets. Rivière craignait qu’à un moment ou un autre ce qui paraissait n’être encore qu’une mésentente plonge dans le désordre.
Dubois ne serait pourtant pas l’initiateur du chaos dans lequel Rivière allait être entraîné…
Chapitre 1 Départ précipité…
RIEN NE SE PASSA ENSUITE comme Rivière l’avait imaginé.
Le lendemain matin, déjà, il reçut le projet de nouveau contrat et des documents officiels au sujet des deux cabinets. Lambert proposa de les discuter et de signer sans tarder.
Il découvrit que l’actionnariat de GLC était centré sur trois personnes : Lambert avec 80 % des parts, sa femme – qu’il ne connaissait pas – et sa fille – qu’il ne connaissait pas davantage – faisaient l’appoint. Il parcourut les bilans des trois dernières années ; ils confirmaient les marges exceptionnelles du cabinet, vu que les locaux lui appartenait.
L’actionnariat d’AllExecutives se composait de trois personnes aussi : Lambert avec 40 % des parts, sa femme avec 10 % et Bregnez, avec le reste. Les chiffres montraient que jusqu’au mois de septembre, les résultats avaient empêché son seul consultant de s’octroyer un salaire décent.
(Pas étonnant qu’il doive jouer au marchand de ferraille !).
Le nouvel accord, qu’il allait signer sans ardeur, confirmait son rôle de gestionnaire du quotidien des deux cabinets. Pour faire peu, il recevrait une surcommission trimestrielle de 1,5 % sur le chiffre d’affaires des deux cabinets réunis. Lambert, quant à lui, recevrait des royalties trimestrielles, aussi, de 5 % sur le même montant, pour ne rien faire.
Le jour suivant, Lambert annonça à tous son départ « dans les prochains mois ». Curieusement, seule Sylvie paraissait affectée. La veille elle montrait les yeux rougis d’une personne qui a longuement pleuré.
L’annonce simultanée du départ du fondateur et de la nomination de son continuateur ne déclencha aucune réaction. Seul Bregnez intervint pour affirmer que Lambert n’aurait pu trouver meilleure solution.
(Dois-je interpréter cette passivité comme une marque de complet désintérêt ou d’hostilité muette pour le dernier-venu-premier-promu ?).
* * *
Lambert mit les bouchées doubles pour réduire la période de transition : en trois semaines, lui et Dubois rencontrèrent les clients les plus importants de GLC. « Je ne crois pas nécessaire que vous nous accompagniez, Jacques. Il s’agit de personnes que vous ne rencontrerez jamais ».
Qu’aurait-il pu raconter à des directeurs de département informatique ?
* * *
L’attitude de Sylvie vis-à-vis de lui changeait, et pas dans un sens favorable. Leurs contacts n’avaient jamais été cordiaux, seulement courtois. Elle regardait à présent son presque nouveau patron avec une hostilité perceptible. Il comprenait son désappointement de voir partir celui pour qui elle avait travaillé si longtemps. Lemoine lui avait expliqué un jour que des personnes peu aptes à exprimer leurs émotions peuvent les racketter , comme il disait. Et transformer en colère une tristesse réprimée, par exemple. Cette explication valait sûrement pour ce cas précis.
* * *
Stein avait confié deux premières misions : trouver le remplaçant de l’orthopédiste cocufié et celui du pendu, instructeur motoriste. « En cas de réussite, avait-il précisé, je vous confierai l’entièreté du “nettoyage”, soit une quarantaine de missions à réaliser dans les deux ans » !
* * *
Garcin avait débuté plus tôt que prévu. Après avoir informé son responsable qu’il quittait son poste, le « Gestionnaire de la mobilité » l’avait convoqué en urgence pour lui dire son étonnement : « Vous auriez dû quand même vous douter que nous pensions à vous pour un poste au département des relations publiques ! » Garcin avait rétorqué : « Trop tard ! » C’en était trop pour le « découvreur » de talents dont on raillait un évident retard à l’allumage récurrent. Il lui avait intimé l’ordre de passer immédiatement à la caisse pour clôturer son compte, remplir la paperasse, puis déguerpir.
Il se réjouissait de pouvoir devenir si vite un assistant actif. Il démontra tout de suite qu’il apprendrait vite son rôle. Il prouva sans tarder ses capacités de conviction dans la traque téléphonique des candidats et dans la préparation de rapports plus élégants que ceux rédigés souvent péniblement par Rivière et Bregnez.
« J’ai de bonnes pistes pour déraciner un motoriste » ! avait déclaré Bregnez. En deux semaines, cinq candidats expérimentés étaient venus jouer leur chance de toucher un gros salaire au soleil. Aucun de ces hommes, pas plus que leur femme, n’avait jamais été reçu dans le bureau d’un chasseur de têtes dans une avenue du 16 ième . Bregnez mit aisément à l’aise ces personnes aussi désorientées par les lieux que méfiantes d’avoir été convoquées dans un quartier si huppé de la capitale. Les candidats rassureraient Stein : leurs femmes partageaient un physique quelconque, une grande soumission et une expérience d’infirmière, de garde-malade ou de pédicure…
Rivière avait eu besoin de deux mois pour envoyer sa short-list à Stein, alors que sa mission avait démarré aussi vite que celle de Bregnez. Amélie lui avait désigné quelques candidats.
Il fit les frais d’une évidence : envoyer en Afrique des motoristes est plus aisé que des médecins, catégorie sociale composée de nombre de divorcés ou d’alliés à des pimbêches inexportables en Afrique. D’autres exclurent de casser leur notoriété. Quelques-uns acceptèrent de rencontrer Rivière, par curiosité, pour savoir le salaire à la clef. Il finit par découvrir un couple adéquat et motivé qui passa la rampe des tests, mais pas celle de l’analyse graphologique, à laquelle le Président de CoMining tenait, contre l’avis de Stein.
Les conclusions de la graphologue étaient une mise à mort : « La scriptrice supportera mal l’éloignement de ses parents, avec lesquels elle entretient un lien symbiotique. Nous craignons des épisodes durables de mélancolie avec appauvrissement des contacts sociaux. »
Rivière maudit la graphologie qui l’obligeait à relancer la chasse. Il trouva finalement un orthopédiste belge, de retour d’une mission pour MSF. Sa femme était puéricultrice !
Comme il avait été convenu, Stein vint rencontrer les candidats après avoir visité son bouiboui la veille. À la fin de la journée, CoMining pouvait inscrire deux nouveaux noms sur son organigramme.
« Je suis très content de votre travail ! » déclara-t-il. « Je trouve que votre assistant est un nice guy , comme nous disons chez nous. Avant de partir, il leur confia deux nouvelles recherches et promit : « La prochaine fois, ma femme m’accompagnera et nous irons tous manger chez Nanar ! ». C’est ainsi qu’ils apprirent qui était le patron du fameux bouiboui .
* * *
Le 14 mars, déjà, Lambert avertit qu’il dirigeait sa dernière réunion du mardi parce qu’il serait parti à la fin de la semaine. Inutile de dire que la rapidité avec laquelle il avait organisé son départ avait empêché Rivière d’arranger le sien. Même d’y penser !
Dans une entreprise « normale », une fête salue le départ d’un membre du personnel. On loue ses qualités réelles et imaginaires. Un cadeau lui est offert. Qui plus est, s’il s’agit du patron, même si on se réjoui qu’il dégage enfin. Une fois encore, cela