La Finance déboussolée

Antoine Jeancourt-Galignani

Description

Depuis vingt ans, les crises financières ont fait le tour du monde : crise des paiements mexicains en août 1982, krach boursier américain de 1987, crise asiatique de 1997, crise russe de septembre 1998. Les faillites ou quasi-faillites financières ont fait scandale : caisses d'épargne américaines en 1985, Crédit Lyonnais en 1992, Barings, la plus ancienne des banques d'affaires anglaises, en 1995, le hedge fund américain LTMC en 1998. Antoine Jeancourt-Galignani décrit la collision entre ces turbulences et la finance française nationalisée en 1981, puis libéralisée en 1984 par Pierre Bérégovoy, et privatisée à partir de 1986 par Édouard Balladur. Il raconte les grandes manœuvres récentes telles que BNP/Société Générale/Paribas. Il s'interroge sur les dérives qui menacent le fantastique essor des banques et compagnies d'assurances mutualistes. À la tête de la Banque Indosuez, puis des AGF, Antoine Jeancourt-Galignani a été l'un des acteurs de cette révolution financière. Son témoignage de première main nous fait entrer de plain-pied dans le maelström de la mondialisation. Antoine Jeancourt-Galignani, inspecteur des finances, est actuellement président du conseil d'administration d'une société foncière et propriétaire de la librairie Galignani à Paris.

Sujets

• Finance
• Business
• Economics
• Economie gestion

Informations

• Publié par: Odile Jacob
• Date de parution: 01 mars 2002
• Nombre de lectures: 1
• EAN13: 9782738162731
• Langue: Français

Extrait

© O DILE J ACOB, MARS  2002 5, RUE S OUFFLOT, 75005 P ARIS
www.odilejacob.fr
ISBN : 978-2-7381-6273-1
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À mes compagnons de la Banque Indosuez, en souvenir d’une passion partagée.
Introduction

Les Français aiment gagner, et qu’on en parle. Ils comptent et fêtent leurs champions dans le sport, l’aventure, la science et depuis quelque temps l’économie. C’est un trait formidablement positif de notre tempérament national, même s’il nous fait paraître vaniteux à nos voisins. Malgré nos divisions et nos dénigrements de toujours, le goût de la compétition et l’appétit de la victoire expriment la confiance dans le pays et dans son avenir. En économie, plus d’une réussite témoigne de ce dynamisme et nous pouvons nous vanter d’un fort peloton de champions mondiaux. On veut dire par là des entreprises qui, dans leur industrie, figurent durablement parmi les trois ou quatre plus puissantes dans le monde. Mais aussi de celles dont les hommes et les femmes, dirigeants, cadres, experts, sont respectés par leurs pairs pour leur savoir-faire et leurs performances. Depuis longtemps Michelin, Carrefour, L’Oréal, Bouygues figurent dans cette catégorie. Lafarge, Total, Vivendi Universal peut-être, les rejoignent aujourd’hui et d’autres encore. Parmi les grands monopoles de services publics aujourd’hui mis en concurrence, EDF avait voilà longtemps conquis ce statut aux yeux des électriciens du monde entier. Chacune de ces entreprises a son histoire, ses pionniers, l’alchimie particulière de son succès. Mais toutes ont été portées par un accord profond et durable entre leurs propriétaires, leurs patrons et la stratégie qu’ils mettaient en œuvre. Actionnaires familiaux étonnamment présents derrière ces réussites, actionnaires privés ou institutionnels, collectivité nationale s’investissaient dans les projets que plusieurs générations de dirigeants leur proposaient et en assumaient avec eux les espoirs et les risques.
Ce fut aussi le cas, dans la finance, d’Axa, la seule entreprise française à cette date qui compte parmi les majors mondiaux. D’autres candidats pourtant se pressent, encouragés par les ministres toujours partagés entre l’aversion pour les métiers d’argent et la crainte de l’invasion de l’étranger, même européen. Mais tous paraissent oublier cette clé essentielle du succès : une certaine concordance entre le statut de l’entreprise, le profil de ses chefs et la stratégie qu’ils veulent conduire. On entend ainsi les mêmes, côté cour, jurer fidélité éternelle au mutualisme non lucratif et, côté jardin, promettre à des actionnaires privés les profits les plus élevés. D’autres affichent leur attachement passionné au statut nationalisé mais se définissent le lendemain comme la plus ambitieuse multinationale de la finance. Au sein même du secteur privé ne voit-on pas la plus commerciale de nos grandes banques se coiffer des plumes du banquier d’affaires cependant que celui-ci cultivait naguère la vente à tempérament ?
C’est cette perte de repères de l’industrie financière française depuis vingt ans qui a inspiré ce livre. Pendant cette période, le métier a été tiraillé entre l’étatisation et la privatisation, l’ouverture vers le monde et le combat des parts de marché intérieur, la reconstitution des profits et les traditions non lucratives. Il y eut même déjà la grande illusion. En 1991, à la satisfaction des autorités, le Crédit lyonnais se targuait d’être la plus grosse banque du monde par la taille de son bilan. Il en coûtera 100 milliards de francs aux contribuables français. Aujourd’hui encore les identités affichées ne correspondent pas toujours aux réalités ni surtout aux projets. Or, les malentendus ne sont pas de bon augure pour les longues expéditions ou les mauvais vents alternent toujours avec les bons. Peut-être cette confusion n’est-elle qu’une transition vers une organisation plus authentique, comme on l’a vu ailleurs. Peut-être pas, tant nous sommes conservateurs et attachés aux symboles qui confortent nos préjugés lorsqu’il s’agit de la finance. Pourtant, en dépit de leurs turbulences propres, les Français n’ont pas été les moins actifs ni les moins imaginatifs dans l’extraordinaire mutation de la banque, de l’assurance et de la Bourse que le monde a vécu ces dernières années. Leurs talents mériteraient de s’épanouir désormais dans un environnement plus apaisé et plus véridique où de vrais champions européens et peut-être mondiaux pourraient encore émerger.
Écrit par un acteur, parmi d’autres, de cette histoire de la finance française de ces dernières années, ce livre n’est pas une œuvre universitaire. S’il tente une analyse critique et s’attache à défendre une idée, il emprunte beaucoup aux expériences et aux souvenirs de l’auteur. Je rapporterai des événements auxquels j’ai été mêlé depuis 1965, au Trésor, dans la banque à Paris et un peu à New York, dans l’assurance enfin. Je parlerai aussi avec amitié, me semble-t-il, des hommes rencontrés au long de cet itinéraire de plus de trente-cinq ans dans les métiers de la finance.
PRÉLUDE
Le couloir du limogeage

Dans l’émotion générale, peu de gens remarquèrent que l’élection de François Mitterrand le 10 mai 1981 avait fait une victime mortelle. Quelques jours plus tard, Michel Caplain, président de la Compagnie financière de Suez et de la Banque de l’Indochine fut terrassé par une attaque cardiaque. Lui qui avait vécu en Égypte les nationalisations de Nasser refusa jusqu’au dernier moment de croire à celles de Mitterrand. L’élection gagnée, elles furent tout de suite confirmées : son cœur fragile n’y résista pas.
Michel Caplain et Jack Francès pilotaient alors ensemble le Groupe Suez qui constituait à l’époque, avec Paribas, l’un des deux premiers groupes financiers français, riche de nombreuses participations dans la banque, l’immobilier et l’industrie. Bien avancés dans la soixantaine, les deux hommes étaient issus l’un et l’autre de l’Inspection des Finances mais avaient fait l’essentiel de leur carrière dans le secteur financier privé. Ils s’étaient rejoints dix ans plus tôt lorsque le Suez avait absorbé un groupe de banques moyennes constitué patiemment par Jack Francès depuis les années 1950. Très proche d’eux se tenait le directeur général du Suez, Philippe Malet, ingénieur du Corps des Mines passé par le cabinet du général de Gaulle, qui gérait les intérêts minoritaires mais substantiels du Suez dans l’industrie.
Francès était aussi pessimiste que Caplain était optimiste. Prévoyant la nationalisation selon les termes du Programme commun de la gauche, il avait secrètement agencé la scission du Suez, explicitement visé par le programme, et de sa compagnie d’assurances, Victoire. Le lendemain même de l’élection, les conseils d’administration de sociétés financières inconnues du public, peuplés d’amis sûrs et dûment autorisés longtemps auparavant par leurs actionnaires, enclenchaient des transactions complexes et sans échange monétaire qui réduisait à 30 % la part de la Compagnie de Suez dans le groupe Victoire. C’était désormais Jean-Marc Vernes et Marc Fournier, deux des hommes d’affaires les plus en vue à l’époque, qui contrôlaient Victoire, outre une société dite « du Centenaire Blanzy », savante boucle actionnariale sous le contrôle direct de Jack Francès, mais financée par tous les autres, y compris bien sûr le Suez lui-même. L’affaire fut menée dans la plus grande discrétion et ne fut vraiment mise au jour que par Georges Plescoff, nommé président du Suez par le gouvernement huit mois plus tard. Venant des AGF, Georges Plescoff fut profondément irrité de se trouver impuissant dans le secteur d’activité qu’il affectionnait le plus. Il tenta un moment de faire un scandale, à la manière de Paribas Suisse, somme toute plus modeste. Mais les temps avaient changé et il faudra près de dix ans au Suez pour reprendre le contrôle de Victoire à l’issue d’une furieuse et coûteuse OPA qui fit faire à Jean-Marc Vernes une des fortunes successives qu’il reperdait par la suite.
En mai 1981, Jack Francès ne voulait donc en aucune manière prendre la présidence de la Compagnie de Suez et c’est à Philippe Malet, le directeur général, qu’elle échut naturellement. Avant même que se tînt le conseil de nomination, Philippe Malet me fit venir : « On me dit de source sûre que les nouveaux Maîtres hésitent à nationaliser les compagnies financières, du moins le Suez, plus industriel. Nous pourrions nous en tirer avec l’envoi d’un commissaire du gouvernement. Ils en ont surtout aux banques. Dans ces conditions, je ne dois pas cumuler les deux présidences, comme le fit Michel Caplain. Voulez-vous être président de la Banque de l’Indochine et de Suez ? Vous serez nationalisé et sans doute jeté dehors, mais vous êtes jeune. Qu’en dites-vous ? »
J’étais abasourdi. Voilà deux ans que j’avais répondu à l’offre de Michel Caplain et Jack Francès de prendre la direction générale de la Banque. Venant du Crédit agricole, dont j’avais vécu pendant sept ans le puissant décollage auprès de Jacques Mayoux puis de Jacques Lallement, j’aspirais profondément à l’air du grand large. L’histoire et surtout le futur possible de la Banque de l’Indochine me fascinaient. Le présent, plus aride, était celui d’une fusion difficile avec les gens du Suez et je m’y étais attelé vigoureusement. Ma