Le nouvel horizon de la productivité

Olivier Tirmarche

Description

Une partie de notre travail ne crée pas de valeur. La cause ? Nous construisons des organisations qui ajoutent du travail au travail. Alors comment reconnaître le travail réellement bénéfique ? Et quelles sont les mesures à prendre pour supprimer le « surtravail » et rendre l’organisation plus productive ? Telles sont les questions auxquelles ce livre répond très concrètement. De la stratégie aux outils de gestion, toutes les facettes de l’entreprise y sont passées au peigne fin. Des tests de diagnostic pour traquer le surtravail permettront à chacun d’améliorer sa situation. Car l’existence de ces gisements de gains de productivité intéresse tout le monde : les salariés, qui souffrent de l’intensification du travail, et les employeurs, soucieux de performance. Olivier Tirmarche est docteur en sociologie. Il est directeur associé dans un cabinet de conseil en organisation et en management, et enseigne à Sciences Po Paris. 

Sujets

• Business
• Economics

Informations

• Publié par: Odile Jacob
• Date de parution: 18 novembre 2020
• Nombre de lectures: 7
• EAN13: 9782738151308
• Langue: Français

Extrait

© O DILE J ACOB , NOVEMBRE  2020 15, RUE S OUFFLOT , 75005 P ARIS
www.odilejacob.fr
ISBN : 978-2-7381-5130-8
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Composition numérique réalisée par Facompo
Introduction

Nous vivons une époque bien mystérieuse.
Nous observons une baisse continue des gains de productivité depuis la fin des années 1960, dans toutes les économies avancées 1 . Aucune vague d’innovation technologique n’a permis d’inverser la tendance, ce que Robert Sollow a résumé en une formule devenue célèbre : «  You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics 2 . »
Il y a de quoi désespérer, car c’est au contraire la perception d’une accélération qui domine au quotidien : nous courons de plus en plus vite, nous manquons de temps, nous sommes emportés par un processus d’intensification du travail que les économistes et les statisticiens s’efforcent de documenter 3 . L’intensification prend diverses formes, comme l’illustrent ces quelques morceaux de vie :

Sophie est directrice des ressources humaines. Elle court de réunion en réunion. Les affaires courantes suffisent à remplir ses journées : suivi des recrutements, conception des prochains programmes de formation, négociations des accords sociaux… Quand s’ajoute un projet de changement dans l’entreprise, ça déborde : procédures d’information-consultation des instances représentatives du personnel, plan de mobilité, modifications de contrats de travail, entretiens individuels… Or des projets de changement, il y en a tout le temps.
Marc est ingénieur d’étude. Ces dernières semaines ont été « sport ». Le chantier sur lequel il intervient a pris du retard. Depuis le début les échéances sont serrées. Aujourd’hui il est furieux. Furieux et inquiet. Hier son « client interne » a remis en cause toute une partie du travail accompli. Il sait qu’il devra avancer à un rythme accéléré pour compenser. Il sait qu’il fera l’impasse sur certains tests et vérifications. Il sait qu’il prendra des risques.
Claire est directrice d’agence dans une banque. Elle enchaîne les appels téléphoniques, les rendez-vous, les tâches administratives. Elle a des objectifs de vente, elle craint de ne pas les atteindre. Elle est agacée parce que depuis trois mois elle doit s’absenter régulièrement du bureau, pour suivre des formations internes : elle découvre de nouveaux produits, de nouvelles règles, elle apprend à gérer la relation client…
Stéphane est directeur d’usine. Il ne sait plus où donner de la tête en ce moment. Pour tout dire, il est en panique. Le site n’atteint pas ses objectifs. Les arrêts de production se multi plient, les défauts de qualité s’accumulent, et les délais de livraison s’allongent. Les ouvriers fulminent, ils doivent élever la cadence pour effacer les pertes de temps.
Ainsi, nous travaillerions davantage sans produire davantage, ou plutôt sans gagner davantage. Il semblerait que nous dépensions une partie de notre temps pour rien. C’est la thèse que je vais défendre dans ce livre. Les gisements de gain sont énormes. Le plus incroyable, c’est qu’ils sont restés intacts malgré tous les efforts de rationalisation. Ils existent parce que nous construisons des organisations qui ajoutent du travail au travail .
L’existence de ces gisements de gain intéresse tout le monde. Elle intéresse les salariés, qui souffrent à différents degrés de l’intensification du travail. Elle intéresse aussi les employeurs, soucieux de réduire les coûts à coups de restructurations et d’optimisations de process … quitte à dépenser beaucoup de temps pour cela (beaucoup trop, ce qui est le comble, j’y reviendrai).
Face à l’intensification du travail et à la multiplication des changements organisationnels, tous les acteurs de l’entreprise partagent un sentiment d’impuissance. Encore récemment, j’entendis une phrase résumant parfaitement les pensées qui nous traversent : « C’est l’économie qui veut ça, c’est le marché, c’est le monde dans lequel on vit ».
Aux yeux des directions, c’est pour assurer le développement de l’entreprise, pour assurer sa survie même, que nous devons accélérer, multiplier les projets, élever les objectifs. C’est pour répondre aux demandes des clients, à celles des actionnaires, celles des autorités de régulation, ou encore celles des citoyens réunis en associations, que nous devons nous démener. Autrement dit, la quantité de travail serait déterminée par les attentes de l’environnement, par les contraintes extérieures à l’entreprise. Au bout du compte, on en vient toujours au même argument : c’est la faute à la concurrence !
Même les salariés ont intériorisé cette idée. Quand Sophie se sent débordée par les projets de changement qui se succèdent, elle se dit plus ou moins consciemment qu’elle n’a pas le choix, que personne n’a le choix parce que les tâches associées sont les fruits d’une nécessité d’adaptation aux évolutions du marché. Quand Marc houspille les chargés d’affaires qui ont accepté des délais de livraison très serrés, ces derniers lui répondent que sans cela l’entreprise n’aurait pas décroché le contrat, et que, sans contrat, il n’y aurait pas de travail. Quand Stéphane craint de ne pas atteindre les objectifs, il pense à la fois aux sales quarts d’heure qu’il passera avec sa hiérarchie, et au risque de délocalisation de la production. Et quand Claire songe à se plaindre de devoir consulter listings et tableaux de bord après des journées de formation fatigantes, elle imagine son directeur lui répondre que le secteur bancaire est en pleine mutation, que la concurrence est rude, et que les points de vente physiques doivent désormais justifier leur existence (argument dont Claire déduit que demain les directeurs d’agence n’auront pas tous une place).
Le postulat selon lequel la quantité de travail est déterminée par les contraintes extérieures est le siège de notre sentiment d’impuissance. Mais ce postulat est-il fondé ? Les forces du marché, que nous considérons comme hors de portée, nous privent-elles de marges de manœuvre ? Sont-elles même hors de portée ?
Constatant l’intensité du travail de Sophie, de Marc, de Stéphane et de Claire, nous pourrions faire de tout autres hypothèses que précédemment. Nous pourrions nous dire que le dernier projet de changement qui encombre Sophie fut l’idée de quelqu’un dont elle ne connaît pas les motivations. Nous pourrions envisager que le déroulement du chantier auquel Marc participe dépende de la manière dont il a été géré dès son lancement, que l’usine de Stéphane souffre de défauts de conception des produits qu’elle fabrique, ou que Claire doit lutter parce que la banque qui l’emploie a fait le choix d’une diversification tous azimuts.
À la différence des premières, ces hypothèses nous invitent à tourner le regard vers l’intérieur de l’entreprise, suggérant au passage qu’une partie des causes de la dépense de temps est à la portée des acteurs de l’organisation. Pensez à votre propre quotidien, et en particulier aux tâches qui vous occupent le plus en ce moment. Fermez les yeux, et interrogez-vous : d’où viennent ces tâches ?
En esprit, vous commencez par croiser le collègue qui vous a demandé de les accomplir, et vous voyez qu’il sort tout juste d’une réunion lors de laquelle on a décidé de les accomplir. Vous ouvrez la porte de la salle de réunion et êtes surpris par un décor surréaliste : la porte mène à d’autres portes, qui ouvrent sur d’autres salles de réunion, dans lesquelles on prend d’autres décisions. Vous passez une porte, puis deux, voire trois, et finissez par interrompre le parcours, de peur de devenir fou. En chemin, vous n’avez pas vu jouer les forces supposées implacables de la fameuse « concurrence ». Vous avez cru en entendre les échos dans les salles de réunion, mais ce n’étaient que des murmures émanant de silhouettes à peine reconnaissables.
Virtuellement, vous avez remonté le cours d’une histoire qui va d’une somme de tâches à accomplir vers leur origine. Vous avez constaté que ce n’était pas l’environnement qui vous amenait du travail. Du moins pas en première instance, pas de façon immédiate. C’étaient des décisions. Des décisions prises au sein de l’entreprise, par des individus qui n’incarnaient pas l’environnement, mais qui en parlaient. Des décisions qui portaient sur le choix des cibles de marché, sur la gamme des produits, sur les arguments qu’on allait avancer pour se différencier par rapport aux concurrents, sur les activités qu’on devait internaliser ou externaliser, sur les technologies qu’il fallait développer, sur les méthodes de travail… Bref, des décisions stratégiques et organisationnelles.
Sans prendre de risque, on peut supposer que toutes les décisions n’engendrent pas la même quantité de tâches, ni ne consomment la même quantité de temps. Cela vaut pour les décideurs eux-mêmes, et pour ceux qui mettent en œuvre. Il serait donc possible d’économiser des moyens, de l’énergie et du temps.
Une nouvelle question surgit alors. Une question cruciale : comment reconnaître le temps ou le travail qui mérite d’être économisé ?
Fondamentalement, la raison d’être du travail est d’améliorer le sort de tous ceux qui participent à la production : les salariés et les actionnaires. Un travail qui n’améliore pas le sort des salariés et des actionnaires mérite d’être économisé.
Que l’amélioration du sort de ceux qui participent à la productio