Former à l'éthique en organisation : Une approche pragmatiste

Luc Bégin, Allison Marchildon, André Lacroix

Description

La formation en éthique soulève des questions importantes et nous oblige à revisiter nos classiques, ne serait-ce que pour savoir qui on forme : forme-t-on la personne ou le professionnel ? Forme-t-on cette personne en fonction de son milieu de travail et du type d’organisation où elle travaille ? La forme-t-on en fonction d’un idéal type de personne et de professionnel ? Peut-on proposer un modèle de formation à l’éthique clés en main, transposable au sein de toutes les organisations ? C’est à ce genre de difficultés que les formateurs en éthique se butent et c’est en voulant répondre à ces questions que les auteurs de cet ouvrage en ont entrepris la rédaction.
Ils y proposent non pas un modèle de formation élaboré en fonction d’un idéal type, mais plutôt une démarche de formation à l’éthique ancrée dans une approche pragmatiste. Afin de bien clarifier les enjeux que recouvre la formation à l’éthique, ils rappellent d’abord la source des besoins de formation en éthique pour ensuite développer une approche inspirée par la philosophie pragmatiste de Dewey. Partant de ce cadre d’analyse, ils revisitent la notion de compétence éthique et insistent sur la nécessité de revoir la conception du pouvoir au sein des organisations.
La proposition qu’avancent les trois auteurs est elle-même élaborée de manière pragmatiste : elle table sur leur expérience d’intervention et de formation, tout autant que sur leurs plus récentes recherches. En ce sens, ils ont cherché la cohérence, autant dans leur démarche que dans leur proposition.

Sujets

• Pouvoir
• Éthique
• Formation
• Pragmatisme

Informations

• Publié par: Presses de l'Université du Québec
• Date de parution: 01 février 2017
• Nombre de lectures: 2
• EAN13: 9782760544291
• Langue: Français

Extrait

Former à l’éthique en organisation
Une approche pragmatiste
André Lacroix , Allison Marchildon et Luc Bégin
Avec la collaboration de Marie-Claude Boudreau
Presses de l’Université du Québec Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Québec (Québec) G1V 2M2
Téléphone : 418 657-4399
Télécopieur : 418 657-2096
Courriel : [e-mail]
Internet : www.puq.ca



Nous tenons à remercier le fonds du Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH) et le Fonds de recherche du Québec – Société et culture (FRQ-SC) qui ont financé une partie des recherches ayant mené à la réalisation du présent ouvrage, de même que la Fondation de l’Université de Sherbrooke.
Révision Mélissa Guay
Correction d’épreuves Hélène Ricard
Mise en pages et adaptation numérique Studio C1C4
Images de couverture iStock

ISBN 978-2-7605-4427-7 ISBN PDF 978-2-7605-4428-4 ISBN EPUB 978-2-7605-4429-1

Dépôt légal : 1 er trimestre 2017 Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque et Archives Canada © 2017 – Presses de l’Université du Québec Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
Le problème pratique auquel il faut faire face consiste à établir les conditions culturelles qui soutiendront les types de conduite intégrant émotions et idées, désirs et évaluations 1 .
Remerciements
Nous sommes reconnaissants aux différentes organisations qui nous ont permis d’intervenir et d’expérimenter dans les milieux de pratique ainsi qu’à nos collègues qui y sont allés de leurs commentaires et, bien sûr, à tous nos étudiants qui ont eu l’occasion de formuler leurs propres commentaires au gré de nos enseignements.
Introduction
Toute vie en société implique de réguler et de policer les comportements afin d’éviter les décisions intempestives, les choix aléatoires et les actions plus ou moins justifiées des uns et des autres. De la même manière, et pour les mêmes raisons, toute organisation, toute entreprise ou tout regroupement professionnel se doit de décréter certains comportements comme étant acceptables et d’établir des normes de conformité afin de bien identifier ce qui relève des « bonnes pratiques » et ainsi prévenir les mauvaises pratiques. En même temps que cette obligation de réguler s’impose, tous les professionnels, gestionnaires et travailleurs sont confrontés à des situations singulières qui ne peuvent être prévues par les codes de bonnes pratiques, échappant ainsi à l’ordre normatif préétabli. Cette singularité des situations suppose par conséquent la reconnaissance d’une autonomie (plus ou moins grande) aux professionnels et travailleurs de première ligne, tout autant qu’aux gestionnaires, cadres et employés pour « imaginer » les meilleures pratiques et prendre les décisions qui s’imposent dans ces contextes d’action singuliers, des décisions qui devront concilier les prescriptions du manuel de bonnes pratiques et le contexte de la situation.
Une telle singularité des actions jumelée à une obligation de réguler ne peut aller sans soulever d’importants enjeux éthiques en ce qui concerne les conflits et les tensions de valeurs de toutes sortes (Lacroix, 2014). En effet, comment reconnaître l’autonomie des travailleurs et professionnels tout en encadrant cette autonomie par un cadre normatif qui se voudra le plus large possible, mais aussi le plus précis possible afin d’éviter les éventuels dérapages ? Comment, en d’autres termes, reconnaître l’autonomie d’une personne tout en subordonnant cette dernière à des mesures normatives qui risquent, finalement, de nier cette même autonomie que l’on souhaite reconnaître et promulguer ? C’est ce type de difficulté que rencontre toute personne ayant des velléités de former des travailleurs et des professionnels à l’éthique : forme-t-on les personnes en encourageant le respect d’un modèle d’autonomie déjà déterminé, mais qui n’est pas conçu pour rendre compte de la singularité des situations ? Forme-t-on les personnes en encourageant chez elle des comportements vertueux qui renvoient à un idéal type de travailleur, de professionnel ou de gestionnaire déjà déterminé ? Forme-t-on plutôt à partir des exigences propres aux diverses entreprises et organisations en fonction des valeurs qu’elles privilégient ? Pour le dire autrement, comment forme-t-on les travailleurs à l’éthique ? C’est à cette question que nous chercherons à répondre dans le présent ouvrage.
Nous y répondrons en prenant en compte cette singularité et refuserons les objections voulant que les manières de faire que l’on remet en question fassent partie d’une culture et d’une tradition qui ne saurait être remise en cause. Toutefois, même si l’éthique a plus à voir avec la singularité que nous venons d’évoquer qu’avec un monde idéalisé, il n’en reste pas moins que la capacité des acteurs, et leur pouvoir à gérer correctement la dimension éthique des situations dans leur singularité, passe nécessairement par la prise en compte d’un cadre normatif dans lequel s’inscrit la situation. Selon la manière dont on aborde la situation, nous pouvons agir sur les contextes, soit sur les processus et la contrainte, ou sur la capacité des agents à intégrer la dimension éthique dans leur délibération. Cette façon de faire nécessitera alors d’agir sur la formation et l’aménagement de contextes de vie, de travail et de gouvernance où la réflexion devient possible au point de s’installer en amont de toute décision et analyse. Toute formation à l’éthique ne pourra donc faire l’économie de ces deux réalités : l’importance de prendre en considération l’existence d’un ensemble de normes qui balisent les bonnes pratiques et de les enseigner, en même temps que d’outiller les professionnels et travailleurs à pouvoir réfléchir ces pratiques en situation et penser leur action en fonction de cette réalité à laquelle ils sont confrontés.
La gestion organisationnelle est habituellement entendue comme l’art de gérer et de conduire une personne (soi-même), un ensemble de personnes (un service ou une unité administrative d’une organisation) ou une organisation. En ce sens, elle fait traditionnellement appel à une conception du pouvoir assez classique qui est celle du pouvoir qu’exerce le gestionnaire sur les autres afin de contrôler ou d’orienter les comportements aux fins recherchées. En vertu d’un tel pouvoir, les gestionnaires seront ensuite invités à utiliser divers types de modèles de gestion pour amener leurs employés, par une contrainte explicite ou par une contrainte plus psychologique et subtile, à adopter les valeurs et les choix prescrits pour obtenir les résultats recherchés de manière efficiente. Dans ce contexte, et puisque conduire implique le pouvoir d’orienter et de diriger des personnes, que ce soit fait scientifiquement ou artistiquement (Mintzberg, 2009), et implique aussi de se donner le pouvoir d’agir sur l’autre, de le contraindre, les formations en éthique traditionnellement privilégiées par les spécialistes de la gestion vont davantage miser sur l’adoption de normes qui encadrent les comportements et contraignent les employés, les professionnels, les citoyens et les agents publics à agir dans le sens recherché afin de garantir l’intégrité de leurs décisions et comportements plutôt que de miser sur l’adoption de diverses mesures incitatives à la réflexion et à la critique afin de pouvoir arbitrer au mieux les situations auxquelles chacun est confronté. Cela se traduit par l’adoption de codes de conduites (chartes éthiques, codes de déontologie) ; et de normes comportementales ; de normes ISO visant à standardiser les comportements et les pratiques ; et de standards (normes, procédures, règles ou modèles de leadership) auxquels on pourra se référer et sur lesquels on pourra calquer les comportements recherchés. De tels modèles sont bien sûr fondés sur la recherche, avouée et assumée ou non, d’un contrôle des comportements et d’une gestion des risques (Alter, 2012 ; Clegg, Harris et Höpfl, 2013 ; Le Texier, 2016).
À l’opposé de cette première acception de la gestion organisationnelle, cette notion peut aussi être entendue comme l’art d’accompagner un groupe de personnes ou une organisation afin de produire des biens ou d’offrir un ensemble de services dans le respect de la mission de l’institutio