Conduire une transmission en PME

Henri Mahé De Boislandelle, Jean-Marie Estève

Description

L’objet de cet ouvrage est d’aider les dirigeants (cédants ou repreneurs), à aborder une démarche de transmission en TPE et PME dans les meilleures conditions possibles afin de réduire les risques d’échec liés à l’impréparation, à la précipitation et à l’oubli de certaines dimensions managériales et humaines capitales.

Ainsi, après un rappel des formalités, des méthodes et des étapes clés indispensables à une cession/reprise, il met en exergue les zones d’ombre, immatérielles en général, de nature managériale, psychologique ou psychosociologique, trop souvent négligées par les protagonistes, mais responsables de nombreux échecs du processus de transmission. Ce livre montre que la reprise par les salariés, autrefois peu considérée, connaît aujourd’hui un intérêt croissant.

Pour aborder ces problématiques de façon pratique, des outils spécifiques (protocoles, grilles, méthodes...), validés par l’expérience, sont proposés pour aider de façon efficace les cédants et repreneurs.

Composé de cinq chapitres le livre traite plus précisément :

- du marché de la cession/reprise/transmission ;

- des problèmes juridico-techniques et économiques ;

- des audits stratégiques, managériaux, réticulaires et humains ;

- des problématiques managériales et humaines des transmissions ;

- de la transmission aux salariés en PME et notamment de la transmission d’entreprise par apprentissage managérial (méthode de RES/ TEAM).

Sujets

• Cession
• Dirigeant
• Reprise
• Entrepreneuriat
• Salariat
• TPE
• Transmission
• Entreprise

Informations

• Publié par: Éditions EMS
• Nombre de lectures: 17
• EAN13: 9782847698336
• Langue: Français

Extrait

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Le thème de a transmîssîon des PME est reatîvement récent. ï est apparu à a In des années 1990 comme sujet de préoccupatîon spécîIque pour queques unîversîtaîres gestîonnaîres concernés par es PME. Pour es autres, tes que Inancîers, Iscaîstes, jurîstes… quî suîvaîent déjà ce type de cas î s’agîssaît d’un transert de proprîété qu’î convenaît d’accompagner en respectant es contraîntes dîverses împosées par e égîsateur et de recher- cher à a demande du cédant et du repreneur des ormues d’optîmîsatîon (Iscaes, patrîmonîaes...). En bre, on consîdéraît que c’étaît une afaîre prî- vée à caractère personne ou amîîa quî devaît se réger essentîeement chez es notaîres…

Les économîstes de ’époque, toujours préoccupés par es grandes entre- prîses, regardaîent e phénomène de oîn et es gouvernements successîs étaîent putôt préoccupés dans eurs démarches économîques par a créa- tîon d’entreprîse à aquee îs accordaîent eurs aveurs (APCE…), car îs a supposaîent seue créatrîce d’empoîs.

Dans ’esprît généra des décîdeurs économîques, es créatîons devaîent suppéer aux dîsparîtîons (dîscours des CCï, des Chambres de Métîers, du mînîstère de ’Économîe…).

Depuîs es années 2000 ces mêmes înstîtutîonnes ayant eu connaîssance d’înîtîatîves unîversîtaîres dans e champ de a transmîssîon (recherches, pubîcatîons, cooques, ormatîons spécîIques en transmîssîon des TPE et PME…) et en quête de renouveer eurs dîscours et eurs ormatîons ont emprunté très rapîdement, avec pus ou moîns de bonheur au début, es 1 ormues înîtîées par queques PMîstes montpeîéraîns orîentés vers es probématîques spécîIques de a transmîssîon en PME. Ce phénomène a prîs rapîdement de ’ampeur par e bîaîs de tous es reaîs înstîtutîonnes

1. Notamment dans e cadre du GESEM et de a Facuté d’AES de Unîversîté Montpeîer 1.

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(CCï, Chambres de Métîers, régîons…) et des proessîons îbéraes, déjà sur es rangs (notaîres, avocats, Iscaîstes, experts comptabes, banquîers…) entrevoyant un marché prometteur.

Les pouvoîrs pubîcs de eur côté mîeux écaîrés en matîère statîstîque sur e poîds des PME (grâce à ’ïNSEE maîs aussî par des statîstîques pro- essîonnees émanant d’OSEO BDPME…) et cherchant tout ce quî pour- raît jouer en aveur de ’empoî avaîent de eur côté înîtîé par dîférentes oîs économîques (oî sur e RES/LMBO, oî Dutreî, oî Jacob, LME…) un encouragement en aveur des transmîssîons/donatîons des PME.

Au-deà des mesures technîques, e dîscours des poîtîques s’est mîs à aîre ’éoge des TPE et des PME comme étant e meîeur gîsement poten- tîe d’empoî susceptîbe de sortîr de a crîse et du chômage… Les éoges souvent superIcîes s’étant estompés, des carîIcatîons sont întervenues, permettant de mîeux connatre es PME et es TPE et de mîeux comprendre es statîstîques souvent peînes d’emphase à eur sujet. ï a au en efet du temps avant que ’ïNSEE ne sorte des statîstîques « Iabes », c’est-à-dîre permettant de dîstînguer parmî es étabîssements de 10 à 250 saarîés ceux quî reevaîent des PMEstricto sensu de ceux quî reevaîent de Iîaes de groupes.

Rappeons que es PMEstricto sensusont dîrîgées par eur proprîétaîre et qu’ees sont responsabes de eur stratégîe. En revanche, es Iîaes de groupes sont dîrîgées par des managers (saarîés) et eur stratégîe est décî- dée par e groupe proprîétaîre.

Sur e pan macro-économîque, a rélexîon ondée sur ’observatîon s’approondîssant, es jugements réducteurs portés jusque-à sur es consé- quences des ermetures d’entreprîses et notamment des PME ont évoué. L’observatîon de a casse îndustrîee aussî bîen dans es grandes entreprîses que dans es TPE et PME a aît prendre conscîence du gâchîs économîque et humaîn provoqué par des successîons ratées provoquées paroîs par des ra- chats à caractère strîctement Inancîer (onds d’învestîssement, onds spé- cuatîs) înspîrés par des objectîs à court terme (recherche de pus-vaue) et non par des stratégîes îndustrîees durabes.

Magré d’împortantes încompréhensîons dues à ’îgnorance ou à des attîtudes îdéoogîques sîmpîstes, dîférents acteurs économîques compre- nant mîeux es enjeux économîques et socîaux… îés à a cessîon/reprîse de TPE/PME ont réagî et queques dîsposîtîs d’accompagnement adaptés ont permîs de sauver queques sîtuatîons ma engagées.

Des progrès ont été réaîsés, notamment sur es pans méthodoogîques (montages jurîdîques, Iscaux, et Inancîers…). Touteoîs beaucoup reste à aîre, car de nombreuses încompréhensîons subsîstent sur es pans mana- gérîaux et humaîns :

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• de a part des pouvoîrs pubîcs (oî Hamon, Trésor pubîc…) ; • de a part de nombreux dîrîgeants (rétîcents à céder et à antîcîper a préparatîon…) ; • de a part de certaîns syndîcats et partîs poîtîques (aveugés par eur îdéoogîe…) ; • de a part de certaîns accompagnateurs technîcîens, notamment dans es domaînes de a dynamîque managérîae et de a psychoogîe que souève a transmîssîon en PME à troîs moments du processus (en amont, pendant, et après e passage de reaîs). Pour toutes ces raîsons, ’objet de cet ouvrage sera de donner une vue d’ensembe de a probématîque de a cessîon/reprîse dans es PME en termes d’étapes. ï sera égaement de suîvre e processus de transmîssîon avec ses phases et de comber es acunes aîssées par es înterventîons à domînante jurîdîco-technîques quî, certes îndîspensabes, mînîmîsent ou occutent en grande partîe es dîmensîons humaînes et managérîaes pour- tant au cœur du processus. En bre, es méthodes et procédures jurîdîco-technîques à respecter en matîère de transmîssîon d’entreprîse sont aujourd’huî connues, conseîées, enseîgnées et matrîsées. En revanche, de nombreuses împrovîsatîons, ma- adresses et zones d’ombre subsîstent aux pans managérîaux et humaîns quî sont a cause de nombreux échecs. L’objet de cet ouvrage sera donc, après un rappe rapîde des méthodes, des ormaîtés et des étapes cés îndîspensabes à une transmîssîon/reprîse, de découvrîr ces zones d’ombre, e pus souvent îmmatérîees, de nature managérîae, cognîtîve, psychoogîque, psychosocîoogîque, aIn de es îdentîIer et de repérer aînsî es poînts aîbes et/ou es rîsques d’échec d’un projet de transmîssîon/reprîse ma engagé. L’appréhensîon de ces probématîques grâce à des outîs adaptés (grîes, méthodes...), îssus de recherches/expérîmentatîons en Scîences de Gestîon et mîs à a portée des acteurs concernés, devraît es sensîbîîser et es aîder de açon eicace. De cette démarche devraît résuter a préventîon de cer- taînes erreurs et paroîs, sî ees ont déjà été commîses, a correctîon de queques unes. ï s’agît, en aît, d’înnovatîons de terraîn, sîtuées dans e champ mana- gérîa. Ces dernîères résutant d’observatîons, de rélexîons et d’actîons récurrentes ont été conduîtes sur des entreprîses réees, ayant accepté une démarche générae de recherche/actîon, pour paraîre eur onctîonnement dans a durée, autrement dît pour asseoîr eur pérennîté par une transmîs- sîon réussîe. L’utîîsatîon de ces approches nouvees, en compément des procédures cassîques, devraît permettre de remédîer à dîverses acunes et erreurs sou- vent dénoncées.

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DE QUOI S’AGITIL DANS LES GRANDES LIGNES ?

ï s’agît de montrer qu’au-deà de a technîque successorae une approche par e management, a psychoogîe, a psychosocîoogîe, et a RSE (s’înspî- rant des pratîques de gestîon responsabes) permet d’asseoîr de açon pus compète et donc pus soîde e passage de reaîs entre un cédant et un repre- neur (personne physîque). ï s’agît égaement de ne pas réserver es audîts préaabes unîquement aux domaînes économîques et jurîdîques, maîs de es étendre aux pans managérîaux, humaîns et psychosocîoogîques.

Principes généraux

AntIcIper, bIen avant l’échéance, es mutîpes conséquences d’une transmîssîon/reprîse sur es pans technîco-économîques, organîsatîonnes 2 et humaîns pour une PME de type cassîque : soît en înterne à ’occasîon d’une successîon amîîae, d’un RES, d’un rachat coopératî, soît en externe à ’occasîon d’un rachat par un tîers, personne physîque ou groupe.

AvoIr conscIence des condItIons/cIrconstances de la transmIssIon/ reprIse(choîx orcé : urgence, menaces…/choîx déîbéré, décîsîon mûrîe…) quî ont des conséquences dîférentes sur a communauté humaîne des saa- rîés et sur ’envîronnement de ’entreprîse.

OrganIser l’annonce de la transmIssIonparoîs entre ’exî- (dîemme gence de dîscrétîon et a nécessîté à se préparer coectîvement) car es conséquences seront dîférentes sur a communauté des saarîés et sur ’en- vîronnement socîa (partîes prenantes). En bre, antîcîper, autant que aîre se peut, a préparatîon psychoogîque du personne pour aborder es chan- gements requîs.

Se soucIer de l’ImplIcatIon du personnelseon dîférents cerces de proxîmîté (noyau dur…) comme acteur expîcatî de a stabîîté/contînuîté et donc de a transmîssîbîîté sans rupture de ’entreprîse.

Se préoccuper des attItudes probablesdes dîférentes (antîcîpabes) partîes prenantes seon es contextes successoraux (amîe, assocîés, tîers, saarîés…) notamment en termes de conIance/déIance, acceptatîon/résîs- tances… Connaître les dirigeants • Repérer sî es préoccupatîons domînantes tant du cédant que du repreneur sont à court terme ou s’înscrîvent dans a durée. • Se soucîer de a vîsîon întergénératîonnee de ’entreprîse, car se survîvre c’est préparer sa successîon avec ucîdîté en séectîonnant un repreneur en înterne ou en externe. 2. Conduîte par un dîrîgeant/proprîétaîre înspîré sur e pan managérîa par un modèe îbéra et sur e pan du eadershîp par une structure sîmpe de type paternaîste.

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• Se préoccuper de a capacîté du cédant à se détacher psychoogîque- ment et matérîeement de ’entreprîse (présence physîque et Inancîère) après cessîon de açon à ne pas contînuer à peser sur ’entreprîse. • Antîcîper e deuî requîs chez e cédant et chez certaîns saarîés (proches du partant). • Être conscîent de ’împortance de a cuture d’entreprîse à a oîs résutante et détermînant des comportements de dîrectîon (quîd de cee du repreneur). • Juger de a voonté et de a capacîté du repreneur à s’întégrer (à se socîaîser), c’est-à-dîre à accepter a cuture de ’entreprîse et à se aîre accepter par e personne.

Suivre le duo cédant/repreneur • Consîdérer avec întérêt e soucî d’accompagnement du repreneur par e cédant en même temps que de a réceptîvîté du repreneur. • Antîcîper es dîvergences/convergences entre cédant et repreneur sur a vîsîon de ’entreprîse dans e utur (stratégîe…). • Antîcîper es dîvergences/convergences entre cédant et repreneur en matîère d’organîsatîon, de eadershîp et de stye de management. • Antîcîper es dîvergences/convergences entre cédant et repreneur en matîère de conIance, de partage et d’îdéoogîe à ’égard du personne. • Antîcîper es dîvergences/convergences entre cédant et repreneur en matîère de méthodes de travaî (ratîonaîté, întuîtîon, outîs…). • Anayser es écarts de eadershîp entre e cédant/partant et e repre- neur/arrîvant. • Anayser es écarts de représentatîon du pérîmètre de ’entreprîse entre e cédant et e repreneur (vîsîon étroîte tradîtîonnee ou éargîe de ’entreprîse întégrant es partîes prenantes et a RSE).

Intégrer des dimensions nouvelles • Avoîr conscîence du capîta humaîn et socîa de ’entreprîse dans sa gobaîté (împortance, sensîbîîtés…). • Consîdérer es partîes prenantes (înternes, externes, pérîphé- rîques...) et eur poîds dans un processus de transert. • Consîdérer ’împortance des réseaux socîaux du dîrîgeant/cédant et eur transérabîîté au dîrîgeant/repreneur. • Connatre « e noyau dur saarîé » sur eque s’appuîe e cédant.

Recourir à de nouveaux outils/grilles permettant de repérer : • es attîtudes des acteurs ; • es réseaux socîaux ; • e eadershîp du cédant et du repreneur ; • e noyau dur ;

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• ’împîcatîon des acteurs ; • es aptîtudes managérîaes ; • es caractérîstîques cuturees de ’entreprîse ; • es poînts orts et poînts aîbes (dysonctîonnements) en matîère de GRH ; • es rapports de orce înterne/externe (anayse poîtîque/comptabî- îté des cessîons/captatîons d’avantages). Pour y répondre, ’ouvrage comportera cînq chapîtres. Le premîer, reatî aumarché de la cessIon/reprIse/transmIssIon traî- tera : du cyce de vîe de ’entreprîse, des spécîIcîtés du marché de a cessîon/ reprîse en TPE/PME, des dîférentes ormes de cessîons/successîons, des acteurs détermînants de a décîsîon de transmettre aînsî que des motîs de succès et d’échec des cessîons/reprîses. Le deuxîème, reatî auxproblèmes jurIdIco-technIques et économIques de la cessIon/reprIse: ’équatîon d’întérêts dîvergents entre es abordera dîvers protagonîstes, es étapes ormees et a méthodoogîe générae. ï ex- posera es audîts de conormîté requîs (comptabes et Inancîers, jurîdîques et Iscaux), ’évauatîon de ’entreprîse, es montages Inancîers et es efets de evîer. ï précîsera es conseîs, es soutîens, es accompagnements, es expertîses dîverses requîses, maîs aussî e vocabuaîre de a cessîon/reprîse. Le troîsîème, reatî auxaudIts stratégIques, managérIaux, rétIculaIres et humaInsabordera : • es dîférents audîts stratégîques de base et es stratégîes de reprîse (contînuîté/rupture) ; • ’audît organîsatîonne ; • es audîts managérîaux, humaîns et du personne ormant e noyau dur ; • es audîts des réseaux socîaux essentîes du dîrîgeant et eur trans- érabîîté ; • ’audît des ressources humaînes et de a cuture. Le quatrîème, reatî auxproblématIques managérIales et humaInes des transmIssIons en PMEabordera troîs thématîques : • cee du passage de a vîsîon cessîon/reprîse à ’approche transmîs- sîon, dîstînguant étapes et phases, consîdérant a communîcatîon de a dîrectîon et întégrant es conséquences attîtudînaes des partîes pre- nantes înternes ; • cee du management des séparatîons entre cédant, saarîés et repre- neur pouvant comporter une pérîode de règne conjoînt entre cédant et repreneur (duo cédant/repreneur), e détachement du cédant, a socîaî- satîon du repreneur, a gestîon du noyau dur et e management des res- sources humaînes ;

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• cee de a prîse en compte du temps et de a durée du processus souvent sous-estîmée, îée à a résîstance au changement et à sa gestîon. Le cînquîème, reatî auxproblématIques spécIiques à la transmIssIon aux salarIés en PMEabordera cînq thématîques à vîsée opératîonnee : • cee des dîférentes ormues de RES envîsageabes ; • cee de a préparatîon d’un RES à partîr d’un întrapreneurîat pro- voqué (RES/TEAM) ; • cee de a mîse en œuvre efectîve du RES/TEAM ; • cee des expérîences concrètes vécues dans deux entreprîses (une ancîenne, une nouvee) ; • cee de ’essaîmage de a ormue comme gage de succès et de vaî- datîon du modèe « TEAM ».