L'Organisation par processus : de la théorie à la pratique, du virtuel au concret

Athanase Angama

Description

« La problématique est donc de savoir comment passer du modèle générique et abstrait (symbolique) de l'approche processus, présentée dans la norme, à des modèles d'organisations par processus réels, spécifiques et concrets, qui différencient les entreprises les unes des autres. Parmi les différentes façons de formaliser ou modéliser le processus, quelles sont les plus pertinentes, les plus utiles, celles qui permettent de mesurer les performances de l'entreprise là où elles sont réalisées et donc de travailler efficacement à leurs améliorations ? » Fort de sa longue expérience de terrain, Athanase Angama a conçu une méthode managériale innovante fondée sur l'idée d'une «?organisation par processus?» qui vise à optimiser le fonctionnement et ce faisant les performances d'une entreprise. En repensant la relation client-fournisseur, ce modèle ambitionne d'assurer à l'entreprise une place solide sur le marché afin de résister aux défis lancés par la compétitivité. Développée dans le détail et expliquée par plusieurs tableaux récapitulatifs, la mise en œuvre de ce plan organisationnel conforme à la norme ISO 9001 est la clé vers un succès entrepreneurial durable.

Sujets

• Economie d'entreprise
• Gestion d'entreprise
• Gestion et management
• French frigate Entreprise
• Organization
• Organisation
• Concurrence
• Management
• Entreprise

Informations

• Publié par: Société des écrivains
• Date de parution: 03 novembre 2017
• Nombre de lectures: 7
• EAN13: 9782342157048
• Langue: Français

Extrait

L'Organisation par processus : de la théorie à la pratique, du virtuel au concret
Athanase Angama
Société des écrivains

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L'Organisation par processus : de la théorie à la pratique, du virtuel au concret
 
Toutes les recherches ont été entreprises afin d’identifier les ayants droit. Les erreurs ou omissions éventuelles signalées à l’éditeur seront rectifiées lors des prochaines éditions.
 
Préface
« L’organisation par processus », tout un programme !…
En fait, c’est aujourd’hui la seule méthode connue pour les entreprises qui visent l’excellence. Elle leur permet de réaliser des performances au niveau escompté avec la satisfaction du client comme un des nombreux bénéfices.
Le terme « processus », mot inusuel pour la grande majorité des gens, qu’est-ce que ça peut bien être ?
 
Une organisation, son ensemble, dans ce cas l’entreprise, ou une plus petite comme un de ses services avec ce qu’elle produit, la définition des tâches à effectuer, ses fournisseurs, ses clients et les indicateurs de performances permettant de piloter son efficacité.
Lors de la définition du processus d’un secteur, certains acteurs concernés lors de la documentation de ce dernier pourraient argumenter le fait qu’ils n’ont pas de clients internes (si, si, ça arrive !…). Ce à quoi la réponse fuse : À quoi servez-vous donc si vous n’avez pas de client ?
La démarche ISO 9001 repose sur cette approche processus et obtenir la certification est un formidable facteur de progrès pour l’entreprise, à condition de le faire en profondeur et que ce soit un objectif société totalement soutenu par son P.-D.G. et son top management. Laisser le service qualité de l’entreprise obtenir cette certification sera plus que probablement voué à l’échec car les acteurs du processus doivent s’approprier leur processus.
Vous trouverez dans le livre d’Athanase Angama les bénéfices de l’organisation par processus et des conseils basés sur sa très forte expertise en la matière, tant par sa formation que par son expérience.
Je vous encourage non seulement à le lire mais surtout à le mettre en pratique car une certification ISO 9001 est, pour bien des industries, un prérequis pour une société voulant en faire partie (exemples de l’aérospatial entre autres). Mais la capacité maîtrisée permettant d’atteindre les performances cibles pour les donneurs d’ordre, OTD ( on time delivery ) > 95 %, OQD ( on quality delivery ) < 500 PPM ( part per million ), est décisive pour rester durablement sur ces marchés.
Alain Bonnard EAQG Operations Manager at EAQG
Remerciements
Je remercie tout d’abord les entreprises qui ont accepté de mettre en œuvre mon interprétation de l’approche processus quel que soit le niveau d’adoption auquel nous sommes parvenus : Dassault Aviation Poitiers, Radiall Château-Renault, Motorola Bretagne, Photowatt Technologies, ATPR Yvrac.
 
Mes remerciements vont aussi à toutes les personnes qui ont contribué et supporté ce projet. Je pense aux relecteurs : Vivien Beda, Laurent Théodose, Johann Otando, Peggy Pinatel, Alain Bonnard.
 
Enfin je remercie mon épouse Marcia, toujours présente et active dans tout ce que j’entreprends.
Résumé
Au début, la qualité désignait la conformité du produit à sa spécification technique. Le contrôle technique permettait aux entreprises de l’obtenir.
Aujourd’hui, l’obtention d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques, aptes à satisfaire des exigences, fait appel à l’utilisation de plusieurs moyens intégrant aussi des notions, des outils et des méthodes désormais exigés par des modèles d’organisation. L’évolution des modèles basés sur la famille des normes ISO 9000 procède par innovations organisationnelles. Celles-ci obligent les personnels et les professionnels de la qualité à s’adapter par des apprentissages organisationnels.
La version 94 des normes ISO 9000 enseignait une approche de la qualité par la rédaction de procédures à respecter pour la réalisation des activités de l’entreprise. Or, de nombreuses dérives ont été constatées. Aussi, la version 2000 du modèle 9001 oriente directement vers l’efficacité et les résultats par la mise en œuvre d’une approche processus.
Mais la mise en place et l’apprentissage de celle-ci semble difficile. Les acteurs du système ont du mal à adopter, au quotidien, la relation client/fournisseur, qui caractérise l’organisation par processus. La majorité des cartes de processus, qui modélisent le fonctionnement de l’entreprise, selon ce type d’organisation sont tellement abstraites qu’elles sont plus spéculatives qu’opératives.
Toutefois, quelques entreprises réussissent à simuler leurs modèles de processus au plus près du zéro degré d’abstraction. Elles seules montrent mieux l’efficacité, voire l’efficience, dans l’atteinte de leurs objectifs qualité. Et ce, grâce à la mise en œuvre d’outils et méthodes d’amélioration continue qui permettent de maîtriser les performances de leurs processus.
L’auteur propose une méthode simple pour mettre en œuvre une approche processus complète et profitable à court terme dans les entreprises.
Mots et notions clés : qualité, modèle d’organisation, innovation organisationnelle, apprentissage organisationnel, procédures, approche processus, relation client/fournisseur, efficacité, cartographie de processus, zéro degré d’abstraction, objectifs qualité, amélioration continue, performance.
Summary
At the very beginning quality referred to product compliance to its technical specification. Inspection allows companies to achieve it.
Nowadays, getting a set of intrinsic characteristics, able to meet requirements, require the use of several control facilities including also: concepts, tools and methods, required by organization models. The models evolution based on ISO 9000 standards proceeds by imaginizations. It forces staff and professional of quality to organizational learning.
The version 1994 of ISO 9000 standards teaches quality as procedures drafting requirements in order to realize every business activities. But many drifts were founded. So the Version 2000 of the 9001 model turns towards effectiveness and results by implementing the process approach.
Nevertheless its implementation and learning face important difficulties. System actors are not used to adopt the customer-supplier relation, which characterizes the process organization. The process mappings majority which are modelized with this organization type are so abstract that they are more speculative than operative.
However, some companies have been able to simulate their process templates close to zero level of abstraction. They are the only one to show better effectiveness or efficiency by achieving their quality objectives through a mastered continues improvement of their process performances.
The writer suggests a simple method to set up a complete and short terms beneficial process approach in companies.
Key Words and notions: quality, organizational model, imaginization, organizational learning, procedure, process approach, customer-supplier relation, effectiveness, process mapping, zero level of abstraction, quality objectives, continuous improvement, performance.
Introduction générale
Pour les industriels le mot qualité et la fonction qu’il désigne renvoient toujours à plusieurs notions qui ne cessent d’évoluer et qui sont de plus en plus floues. Les représentations les plus évoquées par le mot qualité sont souvent plus proches de la conformité technique d’un produit ou d’un service par rapport à sa définition ou aux attentes des utilisateurs.
Par ce fait, la fonction associée à la qualité, la plus souvent attendue, est celle du contrôleur. Quels que soient son niveau ou ses titres, on attend qu’il montre, de façon instrumentée, que le produit est techniquement conforme à une norme, à un plan ou à une spécification technique. Autrement dit, son rôle est d’empêcher l’entrée dans l’entreprise, ou la sortie de celle-ci, d’un produit non conforme. Quand ce dernier est fourni en interne, il ne doit pas parcourir tout le processus de production et contribuer à la réalisation d’un produit final, qui risque à son tour d’être non conforme.
Certes, la fonction du contrôle 1 dévolue à la qualité reste très importante. C’est elle qui a donné naissance aux métiers de la qualité. Par conséquent, à cause de sa longue expérience, c’est le contrôle que l’on sait le mieux faire. Les techniciens connaissent les tests. Ils maîtrisent les équipements de mesure physique et d’essais. Au-delà du contrôle technique, dont ils sont experts, ils sont souvent recherchés pour tenir les postes de responsable assurance qualité (interne, clients ou fournisseurs). Par la suite, naturellement, ils évoluent vers des postes de responsable du système qualité ou responsable du management par la qualité. Mais, par habitude, la nature de leur travail quotidien ne change pas fondamentalement pour autant ; ils continuent à jouer des rôles, plus ou moins, d’experts techniques. De fait, certains services ou directions qualité sont une surimposition du même profil.
Pourtant les évolutions de la fonction qualité font appel à une diversité de compétences dans un continuum qui varie des techniques au managérial, du contrôle à l’assurance et de l’assurance au management.
À mon avis, ce que management par la qualité veut dire n’est pas encore intégré dans le savoir collectif de l’entreprise. Certes, les grandes entreprises et les multinationales, mi