La vitalité organisationnelle

Paul Pinto

Description

De nombreuses grandes entreprises françaises ont perdu leur vitalité organisationnelle, ce mélange d’agilité, de fluidité et de réactivité. Ce sont rarement leurs dirigeants qui en font le constat. Ce sont les clients, les actionnaires, les collaborateurs ou les fournisseurs qui le disent.

Elles sont devenues des grosses technostructures au cerveau hypertrophié et aux jambes atrophiées. Or, si elles veulent continuer à jouer la course en tête ou au moins rester dans le peloton, elles vont devoir se réinventer : changer en profondeur leurs organisations, repenser leur management, réinstaller les systèmes de leadership qui leur font défaut aujourd’hui. Le changement sera difficile à mettre en oeuvre, de nombreuses croyances et habitudes contre productives s’étant profondément installées chez certains dirigeants.

Le management du changement, malgré l’abondante littérature qui lui est associée, ne s’est pas réellement imposé dans la culture des grandes entreprises françaises. Or, la question du changement se pose désormais de façon existentielle pour un bon nombre d’entre elles, voire même – et cela est inédit – pour des Etats. La capacité à choisir les bons scénarios de changement et surtout à les mettre en oeuvre rapidement fera demain la différence entre ceux qui maintiendront, voire amélioreront leur train de vie et ceux qui déclineront inéluctablement. Cet ouvrage s’adresse à tous les dirigeants et managers ayant la volonté de renouveler en profondeur leurs modèles de management et de revitaliser leur entreprise.

Sujets

• Management

Informations

• Publié par: Éditions EMS
• Nombre de lectures: 14
• EAN13: 9782847692112
• Langue: Français

Extrait

À Béatrice, Olivia et Alessandro
Je salue Yannick Lautrous et Benjamin Roure Consultants en management, sportifs et gentlemen
La vitalité organisationnelle

Paul PINTO
Le code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
© Editions EMS, 2010
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9782847691351
Sommaire
Dedicace Page de titre Page de Copyright JEUX DE MOTS PRÉAMBULE PRÉFACE INTRODUCTION PARTIE I - LES FREINS À LA VITALITÉ ORGANISATIONNELLE
I - LE JEU À SOMME NULLE II - LE MANAGEMENT VIRTUEL III - LA CROISSANCE DE LA BUREAUCRATIE IV - L’AFFAIBLISSEMENT DE L’AUTORITÉ ET DE LA RESPONSABILITÉ
PARTIE II - LES QUATRE PILIERS DE LA VITALITÉ ORGANISATIONNELLE
V - L’AGILITÉ STRATÉGIQUE VI - LA FLUIDITÉ ORGANISATIONNELLE VII - LA RÉACTIVITÉ OPÉRATIONNELLE VIII - LA MOBILISATION DU CAPITAL HUMAIN
PARTIE III - LE CHEMIN VERS LA VITALITÉ ORGANISATIONNELLE
IX - UN DIAGNOSTIC PARTICIPATIF ET MULTIDIMENSIONNEL X - CONSTRUCTION DE LA VISION DU CHANGEMENT XI - L’ACCOMPAGNEMENT DES HOMMES XII - LA PÉRENNISATION
CONCLUSION ANNEXES BIBLIOGRAPHIE Dans la même collection
JEUX DE MOTS
– Le Président : La vitalité organisationnelle ! Quel drôle de nom. C’est quoi ?
– Le directeur financier : Du management new age sans doute !
– La directrice de la communication : Je crois avoir lu que c’est une forme de pilates pour les organisations .
– Le directeur des achats : Tiens donc ! Et pourquoi pas de l’aérobic organisationnelle, tant qu’on y est ? (rires)
– Le directeur qualité : Du Yoga organisationnel aussi peut-être ? (rires)
– Le directeur des ressources humaines : Ces consultants, alors ! Ils ne savent plus quoi inventer pour se faire remarquer !
Vitalité : « aptitude à produire des résultats nombreux et importants » Larousse
PRÉAMBULE
Ces dix dernières années, la littérature et les concepts de management ont fait la part belle à la pensée systématique avec une prédominance pour les processus.
Il semble aujourd’hui – c’est une bonne nouvelle – que la dimension humaine redevienne le centre de gravité de la pensée managériale. La crise que nous traversons depuis deux ans a balayé les fausses certitudes et a remis, comme à chaque fois, le retour aux fondamentaux au sommet des priorités des dirigeants.
Pour preuve, le classement des meilleures ventes d’ouvrages d’Amazon France, dans la catégorie management, place trois ouvrages sur le podium 1 . Ils ont tous un point commun.
Ils s’intéressent d’abord à l’individu et tentent de lui apporter des solutions concrètes et opérationnelles pour l’aider à maîtriser son destin organisationnel .
Au travers de cet ouvrage, je poursuis la même ambition, non pas au niveau de l’individu mais à l’échelle de l’entreprise : l’aider à maîtriser son destin organisationnel . Derrière cette ambition, une conviction, issue de l’expérience : le management et l’organisation sont des sources inépuisables d’avantage compétitif.
Dans mes deux ouvrages précédents, ( La performance durable et Renouveler l’entreprise) j’ai défendu l’idée que certains fondamentaux étaient incontournables pour créer de la valeur à long terme. Je n’ai cessé de dire que, quelles que soient les techniques de production ou le secteur d’activité, le client, l’homme et le métier sont la Sainte Trinité de la création de valeur à long terme.
Dans ce dernier ouvrage, je fais le constat d’un appauvrissement du management au sein des grandes entreprises françaises, malgré la prolifération des concepts et des outils.
Cette situation présente aujourd’hui un réel danger dans un environnement où la compétition ne se joue plus « entre membres bien élevés du même club ».
Les nouveaux entrants ont faim de gloire, de prospérité et de revanche. Ils fabriquent leurs propres modèles de développement et de croissance et leurs élites ne considèrent plus nos économies comme des benchmarks qu’il faut à tous prix imiter.
Continuer à voyager en première classe dans le train de la globalisation ne sera plus aussi naturel pour nous que cela l’a été jusqu’à maintenant. Les grandes entreprises françaises, avec elles leurs dirigeants, leurs actionnaires et leurs salariés, sont au cœur d’un changement qui conditionnera le sort des gagnants et des perdants.
Le concept de vitalité organisationnelle, mélange d’agilité stratégique, de fluidité organisationnelle, de réactivité opérationnelle et de mobilisation du capital humain, a été élaboré par elles.
Je voudrais convaincre leurs dirigeants qu’à trop focaliser leur management sur les processus et les outils, ils risquent de faire perdre à leurs entreprises la vitalité dont elles ont cruellement besoin pour acquérir, conserver ou accroître un véritable avantage compétitif.
J’ai fait beaucoup de sport dans ma vie, d’abord en compétition, ensuite pour le loisir, aujourd’hui pour me maintenir en forme.
La vitalité dans le sport, c’est cette volonté farouche de gagner, ce travail consciencieux de préparation, cette énergie pour chaque balle, pour chaque point. C’est aussi cette capacité à être intensément présent dans le match, cette aptitude à se réinventer rapidement après un échec.
C’est enfin une discipline quotidienne qui permet de rester constamment disponible pour l’amélioration, vigilant sur le respect des fondamentaux et réactif au moindre signal de faiblesse.
Toutes ces valeurs ou ces qualités peuvent être transposées sans difficulté au monde de l’entreprise. La vitalité devient alors organisationnelle. Au travers de chaque projet de changement que je supervise, je conçois mon rôle comme celui d’un entraîneur dont l’athlète est l’entreprise. Je sais que cette comparaison peut faire sourire, par sa simplicité, les adorateurs des idées compliquées et fumeuses.
Avec l’expérience, j’ai pris de la distance avec les concepts et le jargon inutilement sophistiqués qui prévalent aujourd’hui dans le management. J’essaie de me limiter à l’essentiel. Aujourd’hui, lorsque je suis interrogé par un dirigeant, j’essaie de répondre à trois questions : Qu’est-ce que son entreprise fait déjà bien ? Qu’est ce qu’elle pourrait faire mieux avec les moyens dont elle dispose ? Comment peut-elle obtenir de meilleurs résultats sans fragiliser ses points forts ?
Comme dans le sport, l’homme occupe une place centrale dans ma façon d’accompagner le changement, au moins autant que la méthodologie. SI je fais souvent référence à la notion d’équilibre, c’est parce que j’ai la conviction que les problèmes de management contemporains trouvent leurs causes dans des déséquilibres de toutes sortes qui se sont progressivement et sournoisement installés dans les grandes entreprises : déséquilibres entre expertise et autorité, entre réactivité et contrôle, entre différenciation et intégration,…
J’espère que les idées et les méthodes que je vous propose vous donneront envie de vous battre pour chaque balle, pour chaque point, parce que je suis convaincu que c’est comme cela que vous conserverez, voire accroîtrez votre position concurrentielle, et ce faisant, améliorerez la satisfaction de vos clients, la prospérité de vos actionnaires et celle de vos salariés.

Vous pouvez joindre directement l’auteur sur son adresse e-mail : [e-mail]
PRÉFACE
L’organisation est la clé de la performance dans un monde où la complexité est croissante ; plus que jamais, la réussite repose sur une organisation efficace. Ne faisons pas comme ces médecins du Moyen Âge qui croyaient maîtriser les choses en maîtrisant les mots ; l’accroissement de l’efficacité est d’abord le fruit d’un fonctionnement et pas celui d’une incantation. Ce n’est pas tant l’organigramme qui est important mais la cohérence entre un pouvoir mobilisateur qui s’appuie sur une vision convaincante et oriente l’entreprise vers la création de valeur et une organisation axée sur l’action, c’est-à-dire conçue pour un m