Le Duo cédant/repreneur

Bérangère Deschamps, Louise Cadieux

Description

Pour un propriétaire-dirigeant de PME, transmettre son entreprise est tout un défi. Autant que reprendre une PME déjà existante l’est pour le repreneur. Comment assurer une bonne interaction cédant/repreneur ? Écrit dans un style accessible, truffé d’exemples, ce livre apporte des réponses.

Sujets

• reprise entreprise

Informations

• Publié par: Presses de l'Université du Québec
• Date de parution: 23 août 2011
• Nombre de lectures: 0
• EAN13: 9782760531147
• Langue: Français

Extrait

Presses de l’Université du Québec
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Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada
 
 
Vedette principale au titre:
Le duo cédant / repreneur: pour une compréhension intégrée du processus de transmission / reprise des PME
(Entrepreneuriat & PME)
Comprend des réf. bibliogr.
ISBN 978-2-7605-3112-3
1. Entreprises - Transmission. 2. Petites et moyennes entreprises. 3. Changement organisationnel. 4. Entreprisesfamiliales - Transmission. 5. Chefs d'entreprise. I. Deschamps, Bérangère. II. Cadieux, Louise, 1953- . III.Collection: Entrepreneuriat & PME.
HD62.7. R442011 658.02'2 C2011-940714-0
 
Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canadapar l’entremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada pour leurs activités d’édition.
 
Elles remercient également la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC)pour son soutien financier.
 
Mise en pages: INTERSCRIPT
Conception de la couverture: RICHARD HODGSON
 
2011-1.1 –  Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés © 2011, Presses de l’Université du QuébecDépôt légal – 3 e trimestre 2011 – Bibliothèque et Archives nationales du Québec / Bibliothèque et Archives Canada
 
 

Préface
 
 
 
Le duo cédant/repreneur
Pour une compréhension intégrée
de la transmission/reprise des PME
 
 
 
 
P our reprendre une expression maintes fois formulée, la questionde la transmission/reprise d’entreprise est particulièrementcruciale – on ajoutait naguère « […] en cette fin de siècle ». Or lesraisons de cette urgence à traiter de la question se sont accrues aucours de la dernière décennie, pour deux raisons majeures.
 
D’une part, la transmission/reprise des entreprises issues de lagénération du baby-boom d’après-guerre arrive à ses limites, puisqueles entrepreneurs nés dans les années 1950 approchent de la retraite,voire, comme on l’observe dans certains cas présentés dans cet ouvrage,l’ont déjà prise. En conséquence, la question de la viabilité d’un nombrecroissant de PME, et surtout de PMI, est posée de façon insistante. Entémoigne l’arsenal de mesures et d’initiatives proposées pour contribuer à une mise en relation d’un cédant et de repreneurs éventuels:faut-il rappeler que, dès les années 1980, on trouvait déjà dans lesaérogares françaises des informations sous forme de « boursesd’échange », disponibles sur des bornes interactives, et des revuesdestinées aux cadres et entrepreneurs, bourses émanant de l’Agencenationale pour la création et la reprise d’entreprises?
 
D’autre part, le paysage économique et social a profondémentchangé au cours de ces dernières décennies, au point que nombre decommentateurs doutent de la compétitivité et de la légitimité des PMEdans de multiples secteurs exposés à la concurrence internationale.De surcroît, comme l’attestent à maintes reprises les contributeurs del’ouvrage, le niveau d’expertise requis pour gérer une entreprise detaille intermédiaire a fortement augmenté. À cela, il faut ajouter l’hétérogénéité croissante du monde des PME, comme les préfaciers l’ontbien souligné, soit en élargissant l’éventail des indicateurs taxonomiques, soit en accentuant la diversité typologique. Nous pensonsainsi que c’est à juste titre que les contributeurs se sont efforcés desortir des limites de l’épure des TPE de proximité et des « faussesPME », ou des quasi-firmes intégrées de fait ou de droit dans des entitésplus vastes. Mais dire que le niveau d’exigence s’élève, c’est aussimettre en exergue l’augmentation des attentes, tant des repreneurspotentiels que des nouveaux salariés, plus, sinon toujours mieux formés.C’est ce qui ressort très bien de cet ouvrage fort bien mené par ailleurs.
 
Il faut ajouter une autre caractéristique majeure. Dans cet ouvrage,tout au long de l’analyse, les auteurs révèlent systématiquement entreles lignes ce que sont d’abord les PME: des organisations éminemmenthumaines, non seulement en raison de leur taille, mais aussi de leurscomportements. À l’encontre de trop de grandes entreprises qui ontrarement « du cœur » et peuvent, par exemple, larguer des centainesd’employés, dans des stratégies dites de rationalisation faisant suiteau changement de la direction pour répondre à une crise ou à l’arrivéed’un nouveau propriétaire, sans égard à leurs destinées ni même àleur longue fidélité à l’entreprise pour bon nombre d’entre eux. Certainsde ces nouveaux dirigeants s’octroient même rapidement des émoluments proprement indécents, comme l’exprimait Mervyn King, gouverneur de la Banque d’Angleterre le 5 mars 2011, même lorsque l’entrepriseva de plus en plus mal. Comme on l’a vu ou on le voit encore tropsouvent dans les firmes financières malgré la grave crise de 2008-2009qu’elles ont en bonne partie suscitée et soutenue.
 
Dans les chapitres de ce nouvel ouvrage, allant bien au-delà duprécédent, La transmission des PME: perspectives et enjeux (2009), ons’arrête finalement à ces comportements de femmes et d’hommes impliqués à divers titres. On y intègre ainsi la dynamique de l’histoire del’entreprise à partir de ses origines, de ses expériences, et des visionset objectifs tant du cédant que du repreneur. On tient compte desemployés, première valeur de la firme transmise/reprise, et du chocculturel inévitable résultant de la fin de certains attachements, de l’insécurité évidente et des résistances ou de la méfiance qui en découlent et qui exigent beaucoup de doigté de l’un et de l’autre, mais aussiun temps d’apprivoisement réciproque de la part des parties prenantes« qui restent ». Tout repose sur une confiance nouvelle à construire ouà reconstruire pour dépasser ce bouleversement. La gestion du tempsest essentielle. La reconstruction des liens avec l’extérieur, les clientset les fournisseurs est délicate. On tient compte du non-dit et de toutce qui est tacite. On tente d’intégrer le changement, la créativité etl’innovation dans la continuité. On parle de processus de deuil ducédant et de résurrection du repreneur. On essaie finalement de concilier l’inconciliable des valeurs, des habitus et des intérêts perturbés,que la reprise provienne de l’intérieur ou de l’extérieur, de quelquesemployés ou d’un repreneur expérimenté ou nouveau dans le secteurindustriel, qu’elle touche une entreprise traditionnelle ou de hautestechnologies, qu’elle s’adresse à un petit commerce ou à une fermefamiliale. Bref, on met en exergue toute cette aventure humaine encollectif qu’est la petite entreprise, avec ses nombreux obstacles etdéfis, où l’aspect financier est une contrainte, majeure il est vrai, maisque toute la démarche dépasse finalement.
 
Ce qui explique pourquoi les concepteurs et les contributeursde cet ouvrage ont fort judicieusement choisi de mettre le doigt « làoù ça fait mal », c’est-à-dire sur la fameuse dyade cédant/repreneuret, par la suite, sur l’implication et l’apport actif ou réticent des autresparties prenantes. Les auteurs montrent clairement, en définitive,que la réussite ou l’échec de la t ransmission/reprise, que ce soit àl’issue de celle-ci, au cours des années suivantes, voire pour la survieplus lointaine de l’affaire, est largement lié à la qualité du processusrelationnel mettant en jeu ces acteurs, à la qualité des procédures(juridiques, financières, fiscales, etc.) auxquelles participent desinstances (en fait, des personnes) extérieures, mais aussi à l’importancedes sentiments.
 
En tant que lecteurs « intéressés », la leçon que nous pouvonsfinalement retirer de toute cette analyse serait que plus l’entrepriseest « petite » (jusqu’à la TPE, incluant essentiellement l’artisanat et lecommerce de proximité), plus les processus fondés ainsi sur l’ affect l’emportent, relevant bien souvent des sciences cognitives et comportementales, comme l’atteste ce fameux « deuil », alors que, plus l’entreprise est « grande » (une PMI, pour l’essentiel), plus prédomin