Les métamorphoses du leadership

Les Associés Valtus

Description

Vers où s’orientent le management et le leadership, cet art d’entrainer les personnes ? À cette question, qui en ouvre tant d’autres, dans le contexte de l’accélération des multiples mutations du monde, quarante dirigeants d’entreprises, de tous secteurs et tailles, apportent leur réponse. Exercice unique : ceux qui se livrent ici ne sont pas des théoriciens assis. Ils sont des dirigeants dans l’action, managers du réel, de la complexité quotidienne. Ruptures technologiques, enjeux éthiques, quête de sens, approche des nouvelles générations : ce livre dessine dans une société aux équilibres renouvelés, un management par le sens pour une entreprise toujours plus responsable.
Mais, parce qu’il donne la parole à des acteurs du quotidien, cet ouvrage, riche de témoignages, de convictions, et de multiples enseignements pratiques, ne masque rien des difficultés et des obstacles.

Informations

• Publié par: Les Éditions du Net
• Date de parution: 23 septembre 2020
• Nombre de lectures: 6
• EAN13: 9782312076379
• Langue: Français

Extrait

Les métamorphoses du leadership
 
Les Associés Valtus en collaboration avec François Le Brun
Les métamorphoses du leadership
40 patrons donnent leur vision du management à horizon 2025
LES ÉDITIONS DU NET
126, rue du Landy 93400 St Ouen
 
© Les Éditions du Net, 2020
ISBN : 978-2-312-07637-9
 
Préface
Cet ouvrage porte bien son titre et les quarante témoignages qui le constituent ne feront que vous en convaincre. Il y a quelques années encore, il aurait été difficile de réunir tant de témoignages de dirigeants prônant une « métamorphose » du leadership. Nous sommes désormais de plus en plus nombreux à être convaincus de la puissance d’un management alternatif, qui permette au leader de faire reposer son influence non pas sur l’autorité et le contrôle mais sur un triptyque beaucoup plus puissant : le sens, la confiance et la bienveillance. Le leadership devient alors la capacité à fédérer la communauté humaine que forme l’entreprise autour d’un projet structurant et à la mettre en mouvement.
Car, finalement, quel est l’objectif d’un dirigeant ? C’est d’avoir l’impact le plus fort possible sur les femmes et les hommes qu’il entraîne, le management n’étant autre chose que « l’art de commander à des hommes libres », pour reprendre la définition qu’Aristote faisait du politique. Pour atteindre cet objectif, plusieurs moyens peuvent être mis en œuvre, en fonction de la représentation que le dirigeant se fait des attentes du corps social qu’il cherche à mouvoir.
Ces aspirations sont bien sûr le fruit d’une époque. Le rapport au travail a été profondément bousculé au fil du temps. Si nous ne dédions désormais que 12 % de notre vie à notre occupation professionnelle en moyenne, contre 40 % au début du xx e siècle et 70 % durant la III e République, nos exigences vis-à-vis de lui se sont accrues. Nous en attendions autrefois une rémunération et un statut social, aujourd’hui, nous exigeons aussi, peut-être même surtout, qu’il soit porteur de sens. Cela pose la question de la place de l’individu dans l’organisation, du rôle que chacun y joue. Naturellement, alors que nous avons atteint un niveau de connaissance et de formation inédit, plus personne n’entend se cantonner à des tâches d’exécution. La quête de sens est indissociable d’un sentiment d’utilité et de reconnaissance, qui rend l’organisation verticale et hiérarchique d’hier totalement anachronique.
Pourtant, si l’évolution sociologique de notre rapport au travail semble évidente, la représentation que nous nous faisons de « l’homme au travail » n’en tient pas toujours compte spontanément. C’est néanmoins un point clé. C’est ce que Douglas Mac Gregor a formalisé dès 1969 sous le nom de « théories X et Y ». Pour lui, deux conceptions radicalement opposées de l’homme au travail s’affrontent. Selon la théorie X, l’individu n’aime pas le travail et l’évitera dès qu’il le peut. Il fuit les responsabilités, préfère être dirigé et cherche à contourner les règlements. Aussi, faut-il le réduire à des tâches d’exécution, exercer une contrainte ou proposer une récompense suffisante pour obtenir de lui qu’il travaille, et, naturellement, pratiquer un contrôle strict. Dans la théorie Y, au contraire, l’individu trouve de réelles satisfactions dans son travail, il en a même besoin pour se développer et se réaliser pleinement. Il recherche les responsabilités et souhaite qu’on l’associe aux buts de l’entreprise. Il est évidemment nécessaire de lui offrir sens, autonomie et considération. On imagine aisément que l’adhésion spontanée des dirigeants à l’une ou l’autre de ces théories va profondément orienter le style managérial de l’entreprise et, finalement, créer un cercle, vicieux ou vertueux selon le cas, dans lequel les anticipations vont devenir auto-réalisatrices. Les salariés, en fonction du cadre de travail que l’entreprise leur laissera, vont, en effet, se conformer à la représentation initiale que le dirigeant se faisait d’eux. Même si, exprimée aussi sommairement, cette analyse peut paraître extrêmement mécaniste et réductrice, elle décrit bien les conceptions opposées de l’homme au travail aujourd’hui encore à l’œuvre, mais surtout la manière dont ces conceptions finissent par rejaillir à travers les organisations mises en place sur le comportement réel des individus. Cette analyse est finalement optimiste, permettant à une vision confiante de l’individu au travail de se révéler totalement exacte, pour peu que l’on crée les conditions nécessaires.
Je suis ainsi profondément convaincu que, contrairement à ce que nous enseigne généralement la science économique, l’individu n’est pas exclusivement mû par la recherche de son intérêt, n’est pas uniquement calculateur, rationnel et égoïste. L’intérêt prend bien sûr sa part, parfois même prédominante, dans la motivation des décisions et des actes de tout un chacun. Mais il ne constitue que rarement le seul mobile. Les choses sont plus complexes, mêlant à l’intérêt personnel une part de contrainte, d’obligation, une part d’intérêt pour autrui, d’altruisme, d’empathie et une part de liberté, de créativité. On ne permet à chacun à la fois de donner le meilleur de lui-même et de se réaliser de manière plus complète que si on sait créer les conditions pour ne pas le restreindre à ne réagir qu’à la contrainte et à l’intérêt personnel. La mécanique du don chère à Marcel Mauss illustre bien la richesse des motivations personnelles et des relations sociales. Le don, s’il est effectivement désintéressé et sincère, oblige celui auquel il est destiné et l’incite, le moment venu, à rendre à son tour, au-delà même de la valeur initiale de ce qu’il a reçu, créant de ce fait un cercle vertueux dans les relations entre individus.
Ainsi, l’entreprise, auparavant pur objet de raison, doit reconnaître qu’elle est avant tout une communauté humaine. Nos collaborateurs ont besoin que l’on entende leurs aspirations, leurs craintes, leur désir de relations, leur besoin d’appartenance. Ils ne veulent plus avoir à laisser leurs émotions à la porte de l’entreprise. Pour un dirigeant, rester sourd à ces aspirations n’est déjà plus une option crédible. Ce serait non seulement insatisfaisant sur le plan moral, mais surtout irresponsable quant à la performance durable de l’entreprise.
Cette prise de conscience, elle a eu lieu à la maif il y a cinq ans. Nous avons décidé alors de transformer en profondeur notre mode de management interne. Celui-ci n’avait rien de scandaleux, mais était très traditionnel, fondé sur l’autorité, la hiérarchie et une vision très verticale des relations dans l’entreprise. Ce système avait le mérite de la simplicité : « Je donne des ordres, je contrôle leur exécution, je sanctionne les manquements et je récompense la bonne mise en œuvre et l’atteinte des objectifs. » Mais il reposait sur une vision réductrice de l’homme au travail, qui n’est plus la nôtre. Pour permettre à chacun de s’épanouir dans la contribution à une aventure collective, il nous fallait alors changer de cadre et créer les conditions propices à l’engagement personnel de chacun. Voilà pourquoi nous sommes passés d’un management dit « par l’autorité » à un management « par la confiance ».
Derrière cette expression, trois notions essentielles : celle du sens, de la confiance, bien entendu, mais aussi de la bienveillance.
La révolution managériale que j’évoque suppose ainsi d’abord pour le dirigeant d’être capable de dégager une vision de l’avenir de l’entreprise et de sa contribution au monde dans lequel elle évolue. Puis, de tirer de cette vision une stratégie pour y répondre et de montrer à chacun la part qu’il peut apporter à ce projet plus grand que lui. En effet, si je comprends la stratégie d’ensemble et son impact, je peux aussi comprendre ma mission, mon rôle dans cet ensemble et la contribution que je peux avoir. Donner du sens est une source de motivation extrêmement forte, les collaborateurs s’engagent alors non pas parce qu’ils y sont contraints, mais parc