Cahiers de Friedland

Cci Paris Ile-De-France

Description

Redonner du sens dans l'entreprise pour sortir de la crise

Sujets

• SENS
• Valeur
• Entreprise

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• Publié par: cahiersfriedland-CCI-Paris
• Publié le: 03 décembre 2013
• Nombre de lectures: 16
• Langue: Français

Extrait

n° 9 - 1 er semestre 2012 LES C

AHIERS de Friedland

REDONNER DU SENS DANS L’ENTREPRISE POUR SORTIR DE LA CRISE

Les valeurs plébiscitées par les parties prenantes les expériences étrangères

La construction de sens et la performance Les avancées concrètes

http://www.etudes.cci-paris-idf.fr/publication/162-sortir-de-la-crise

L CNSCN D SNS  L PNC

ent valeurs  a les l M e a s n e a n g s e é m nsionstes no eril p i   u r q

oland axelaire ondateur et directeur général de esponsibilit anagement  esponsable de séminaires à EC, ajeure lternative anagement

ratiquer unmanagementc’est se poser la question de la raison d’être de nos actions tant aupar les valeurs niveau de l’organisation globale - la société - que du département auquel on appartient ou encore de soi-même Le « pourquoi » d’une action est le sens de celle-ci  le « comment » en décrit les valeurs qu’elle porte et le « quoi » donne la responsabilité qu’on veut porter à travers cette action

Le seul moen d’être duralement en équilire dans un monde mouant est d’aller rechercher une orme d’ancrage, qui est la raison d’être de l’ensemle de nos actes Pour les entreprises, cette approche induit une remise en question complète, qui a de leur mission à la relation qu’elles entretiennent aec l’ensemle de leurs parties prenantes Cette démarche conduira à l’émergence de noueaubusiness models

Le monde qui nous entoure connaît de proondes mutations, qu’elles soient économiques course erénée à la croissance, sociétales flamée démographique et poussées migratoires ou technologiques interconneion du monde entier et eplosion de la masse d’inormations disponiles Ce changement est structurel l est, en eet, ien question ici de la « crise » du grec krisis  décision qui a métamorphosé notre uniers en quelques décennies à peine et impose de trouer une autre oie, et non de ces épisodiques souresauts éranlant surtout les marchés financiers et, par ricochet, l’économie réelle

Ces mutations radicales, empêchant tout retour en arrière, ont modifié nos rapports au monde, au temps, à l’espace et au autres, ainsi que le décrit admiralement ichel Serres danse Temps des crises   ntre 5 et auourd’hui, dans les pas occidentau, le monde agricole est passé de 5  à   de la population, ce qui induit une terrile rupture aec la erre Le pasage humain s’est modifié, de même que les structures sociales et politiques Notre rapport au corps et à la sourance n’est plus celui du temps où les emmes « enantaient dans la douleur » Notre rapport à la ie n’est plus le même non plus depuis l’inention de la ome atomique

algré la perte de nos repères ondamentau, la société dans son ensemle, l’entreprise, les personnes qui nous entourent continuent à eiger de nous d’être perormants, fleiles, innoants re, uniques ais comment deenir ou rester eficace dans un monde en totale rupture aec son passé 

 egritatorkcom   tens   ,s  Selreer chie Temps des crises, Le Pommier, Collection aniestes,  pages, 



Les Cahiers de riedland n °  -  er semestre 

Le seul moen d’être duralement en équilire dans un monde mouant est de se construire un ancrage ort Comment  n s’interrogeant sur le SNS de l’ensemle de nos actes l importe non seulement de questionner le sens de notre rôle sociétal, de notre rôle dans l’entreprise, de notre rôle personnel, mais aussi d’aorder le sens sous ses diérentes acettes n eet, le sens, c’est tout à la ois une direction dans quelle direction ais-e , un ondement ma ie, mon traail, mon uniers reposent-ils sur un socle Le eu oen d’être durabeent en di e ,slo alr se t nrpiaosde doons ace me emid enusp noisne quhice llueq éuiibre dan un onde ouvant tes et de e contruire un ancrae ort leel se-tecq eu e  laisse mon itniuitno u m     t   e eu d  gd e i n e e r n   i  m  o  nsien sriso



Revenir à sa raison d’être  le « pourquoi » des choses

n gestion des entreprises, se poser la question du « pourquoi », c’est reenir à la raison d’être de l’entreprise, c’est-à-dire à sa mission nsuite seulement, émergeront la question du « comment » aleurs et celle du « quoi » responsailité is-à-is des parties prenantes

Pour certains, une entreprise qui tente de changer le regard que le monde etérieur porte sur elle ne ait que répondre au sirènes dugreenwashingou éco-lanchiment   ien n’est plus au n eet, seul celui qui touche à la mission de son entreprise n’est plus dans le paraître, mais dans l’être  il n’est plus dans la réactiité, mais dans la pro-actiité l eamine sa raison d’être aec des eu diérents, non pas en termes nomrilistes mais aec le regard de chaque partie prenante collaorateurs ou collègues, clients internes ou eternes, ournisseurs ou partenaires n agissant de la sorte, la raison d’être de l’entreprise acquiert du sens pour elle-même, mais aussi pour l’ensemle de son éco-sstème Grâce à cette smiose, les parties prenantes de l’entreprise deiendront des alliés dans la réalisation de sa mission

ne telle ision des choses n’est pas encore la tendance dominante dans le monde économique occidental Danone en rance, Philips au Pas-as et micore en elgique sont des eemples très éocateurs d’entreprises qui ont eu De u en u d’oraniation le courage et l’audace de repenser leur coencent à ’interroer ur e en raison d’être À leur suite, de plus en plus roond de eur activité asitaginocmmno sd’ortnres i’tnà neec le r  su roge uel ed dnoorp s ésitict ars r sen Lorsque la P se met en scène au traers de métiers spécifiques, comme celui de poseur de oies, accompagné du slogan «on métier, c’est aire en sorte ue  km de voies soient opérationnelles uand vous vous levez à h», on peut  oir une simple campagnenitegkramou, plus proondément, le ruit d’une réfleion sur sa mission J’ai la ailesse – ou l’espoir – de croire que la P s’inscrit dans ce second schéma et entre ainsi de plain-pied dans le  ème siècle

   e greenwashingest un procédémarketingutilisé par une organisation dans le ut de donner, à l’opinion pulique, une image écologique responsale La plupart du temps, l’argent est daantage inesti en pulicité « erte » que pour de réelles actions en aeur de l’enironnement



L CNSCN D SNS  L PNC

 comment » et repenser le « quoi »Réfléchir au « ne ois résolue la question – itale – du « pourquoi », que aire très concrètement pour aller de l’aant  Je oudrais suggérer ici quelques actions concrètes à mettre en œure dès demain afin de ous permettre, ainsi qu’à otre entreprise, de mieu gérer les tensions que ous suisse chaque our

Déeloppe des aleurs qui soient collecties, qui peuent être comprises et partagées par et aec les autres

Celles-ci deront être déclinées en attitudes et comportements is-à-is de chacune des parties prenantes et appliquées par ous en premier

nalse otre éco-sstème en décriant, pour chaque partie prenante, sa ision et ses attentes

Ceci ous permettra de construire, aec chacune d’elles, une stratégie appropriée en onction des influences que ous ae sur elle ou qu’elle a sur ous, par eemple des relations de collaoration, de on oisinage, d’innoation ou de négociation

SÉS ÉS   

Degré d’impact de l’enironnement sur l’entreprise

NNN

N SNG

PN

NÉGCN

Degré d’impact de l’entreprise sur son enironnement

eisite os architectures structures et organisations pour permettre à celles-ci de mieu appréhender des méthodes de gestion plus participaties telles que l’intelligence collectie  , le orum ouert  et l’holacratie  

   suiant  un collecti possède les ressources d’intelligence nécessairesLe principe de l’intelligence collectie repose sur le constat pour aire ace à une situation complee, à condition de créer les conditions pour que cette intelligence s’eprime    Le orum ouert est une méthode de acilitation eficace permettant de traailler en groupe et d’eercer leleadershipde manière à susciter l’enthousiasme, la créatiité, la collaoration et l’engagement personnel    L’holacratie™ ore une méthode de gouernance participatie qui permet au entreprises de déelopper leur agilité dans le changement et de maintenir un alignement de leur organisation sur leur raison d’être



Les Cahiers de riedland n °  -  er semestre 

n remettant l’humain au centre tout en conserant les notions de perormance et d’eficacité, ous permettre à otre organisation de sortir d’une intelligence strictement pramidale pour entrer dans une orme d’intelligence plus coopératie et plus gloale en réseau



aorise de nouelles compétences comme la fleiilité, qui permet de poser un regard neu sur les choses et de ous dégager de os certitudes

L’intégrité pour garder une cohérence entre l’être et le aire et ous donner cet ancrage, cette colonne ertérale qui rend raonnant  l’interdépendance pour construire des relations de collaoration plutôt que de concurrence et pour co-créer aec otre enironnement  ainsi que la transparence pour donner de la crédiilité à otre message et partager ouertement os intentions

Compléte os indicateurs classiques de perormance reposant sur les résultats du passé par des indicateurs de durailité et de résilience, orientés ers le utur

Dans la première catégorie figurent, par eemple, la satisaction des consommateurs clients, la satisaction des emploés, la fidélité et la solidité des ournisseurs, l’image de marque de l’entreprise Dans la seconde catégorie se rangent la cartographie des risques et leurs impacts sur le onctionnement de l’entreprise, l’eistence d’un organigramme de remplacement, d’un plan de continuité pour les diérentes actiités de la société, d’un plan de gestion de crise, d’un plan d’aaires préisionnel par scénarios pour les années à enir, toutes choses qui permettent de retrouer sa perormance au plus ite après une crise due à des acteurs eternes ou internes

ers de nouveau modèles d’entreprises

De plus en plus d’entreprises reisitent leur mode de onctionnement et se asent sur de noueau modèles, comme l’économie de la onctionnalité 5 , l’économie circulaire  , aussi appeléecradletocradle, ou encore l’écologie industrielle   Ces noueau tpes de production et de commercialisation ont un impact sociétal susceptile de modifier notre rapport à l’autre nous deenons des co-utilisateurs, à la responsailité collectie plutôt qu’indiiduelle, à la propriété du ien prié ers le  D e e u   r      u o   d e e n     d  e u    o  d n ’ ct e i n o t n re n  e ri  e e  n   t r   e e v t i     it e e   nt  ien commun et, enfin, au temps de l’osolescence programmée à la qualité baent ur de nouveau odèe durale

   5      ’Lcénomoeid  eal onctionnalité snocetsi à eriaa p uersen icrl u’ euod u’asegen pn it qulutôei el eêm-iul nme minoco’é L e circulaire consiste à optimiser les flu d’énergie et de matière à l’échelle d’un sstème    la alorisation des déchets – dansL’écologie industrielle ise un usage optimal de l’ensemle des ressources – pas seulement le cadre conceptuel de l’écologie scientifique

2

L CNSCN D SNS  L PNC

eadershipauthentique  ision – ission – aleurs inspirantes  Gestion pro-actie de son enironnement  rchitectures ouertes et co-créaties 5 Compétences qui aorisent l’équilire dnamique  ndicateurs de résilience et de durailité  Démarche de progrès continu

L’approche gloale que e iens d’éoquer et qui est résumée dans la spirale ci-dessus permet de générer un équilire dnamique et pérenne qui conduitin fineà la perormance, tant indiiduelle que collectie, et au raonnement dans son propre éco-sstème De contraignantes, les tensions générées par notre enironnement deiennent alors stimulantes 

 

