La culture mise à prix

Description

La question de la tarification des biens culturels fait son retour dans les débats de politique culturelle. Comment articuler recherche de l'autonomie financière et l'égal accès des citoyens à la culture ? Faut-il privilégier la fidélisation d'un public de proximité ou mettre l'accent sur l'accueil des touristes ? Quel nouveau regard porter sur la question de la gratuité par rapport à la mission de chaque équipement ou site culturel : musée, monument, site archéologique, centre d'art, bibliothèque ou établissement relevant du spectacle vivant.

Sujets

• Esthétique
• Arts

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 mars 2005
• Nombre de lectures: 306
• EAN13: 9782336254234
• Langue: Français

Extrait

© L’Harmattan, 2005
9782747581301
EAN : 9782747581301
La culture mise à prix
La Tarification dans les Sites Culturels

Jean-Michel Tobelem
Delphine Gallet
Collection Gestion de la culture et du secteur non lucratif dirigée par Jean-Michel Tobelem
Déjà parus
Luc BENITO, Les festivals en France François MAIRESSE, Missions et évaluations des musées C. BARRERE, D. BAlZTHELEMY, M. NIEDDU, F.-D. VIVIEN (éditeurs), Réinvente le patrimoine
LES AUTEURS
Josquin Barré Auteur de Vendre le tourisme culturel, ed Economica
Philippe Callot ESCEM, Tours
François Colbert Chaire de gestian des arts, HEC-Montréal
Alain Decrop Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix, Namur
Maud Deraix Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix, Namur
Pierre-Alain Four Association pour la promotion et l’organisation de la recherche en sciences sociales
Claude Origet du Cluzeau Ingénieur conseil
Ludovico Solima Université de Naples II
Jean-Michel Tobelem Option Culture
Pietro Zidda Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix, Azur
Emmanuel Zilberberg ESCP, Paris
Sommaire
Page de Copyright Page de titre Collection Gestion de la culture et du secteur non lucratif dirigée par Jean-Michel Tobelem LES AUTEURS A VANT-PROPOS - L’esprit et son ombre Première partie - Principes de tarification
La fixation de prix d’accès aux musées Accroître la différenciation tarifaire des spectacles vivants : les leçons du Yield management Tarification et marketing dans les musées L’impact de la variable prix dans le tourisme culturel Le prix de la restauration dans les sites culturels
Seconde partie - Politiques de tarification
La culture de la gratuité - Revue des arguments et référents mobilisés pour légitimer la gratuité culturelle dans l’agglomération lyonnaise Les forfaits de la culture De la valeur du territoire aux instruments d’intégration de la tarification - Le cas de la Campania Artecard La stratégie du prix - Considérations sur le prix, la gratuité et la fidélisation
A VANT-PROPOS
L’esprit et son ombre
PHILIPPE PUJAS

La culture « mise à prix » ? La question est bien venue. Elle est essentielle, dans les temps que nous traversons. Elle est, à vrai dire, le lieu d’une ligne de partage, presque de fracture, entre des conceptions du rapport à la culture qui sont, bien entendu, des conceptions politiques et non techniques. Petit retour en arrière sur deux moments symboliques des politiques publiques de ces dernières années.
Premier moments Catherine Trautmann est ministre de la Culture. Elle est frappée par les indications que lui fournit la, dernière enquête sur les pratiques culturelles des Français, où elle lit, comme beaucoup, que la démocratisation de ces pratiques n’a pas beaucoup progressé. Elle fait de cette démocratisation l’axe central de sa politique. Et parmi les actions qu’elle engage alors, elle décide de pratiquer une politique tarifaire volontariste, imposant aux théâtres nationaux des soirées à 50 francs la place, élargissant la gratuité dans les musées et les monuments nationaux. Deuxième moment. On rouvre, après plusieurs années de travaux, le Centre Georges Pompidou. Surprise : le grand escalator qui permettait à la fois d’avoir une des plus belles vues sur Paris et d’accéder au musée national d’Art moderne est devenu payant, à la grande colère de l’architecte du bâtiment, Renzo Piano. La foule, si l’on a bien compris, était usante.
Quelles leçons peut-on tirer de ces deux moments ? Se rappeler, d’abord, la mauvaise volonté avec laquelle la majorité des établissements concernés se sont pliés aux règles ministérielles. Tous les arguments étaient bons pour traîner les pieds, mais l’un d’eux dominait, constant chez les adversaires des politiques de prix incitatives : les principaux obstacles à la fréquentation des équipements culturels ne sont pas financiers, mais culturels. C’est l’absence de familiarité qui empêche d’entrer dans un musée ou dans un théâtre. On pouvait entendre, derrière ces arguties, un autre argument : « Laissez-moi être maître chez moi et gérer mon affaire comme je fentends. »
Quant au Centre Pompidou, comment ne pas mettre sa situation, le nouveau barrage qu’il établit, en rapport avec ce qui est dit dans cet ouvrage, quand il est rappelé que la Tate Modern de Londres - gratuite pour ses collections permanentes — reçoit trois fois plus de visiteurs que notre musée national d’Art moderne, juché sur son donjon, protégé par ses herses et son octroi ? Je conseille une petite expérience à ceux que travaille la question des tarifs d’accès à la culture. Qu’ils aillent, par un jour d’été pas très beau - les jours de plein soleil, le touriste fait autre chose — se poster devant un monument situé dans un endroit facile d’accès. Je veux dire un de ceux qui ne supposent pas de faire tout exprès des dizaines de kilomètres, mais qu’on vient visiter parce que l’occasion s’en présente. Ils verront alors des familles reculer parce qu’elles ne veulent pas, ou ne peuvent pas, payer. Je suis heureux de retrouver ce conseil, dans ce livre, sous la plume de Josquin Barré, adressé aux responsables d’équipements.
A partir de cette expérience, deux positions fondamentales sont possibles de la part du responsable : soit vérifier dans ses comptes que sa position est la bonne (la Caisse nationale des monuments historiques, quand elle ne s’appelait pas encore Centre des monuments nationaux, avait ainsi pu constater qu’une sensible augmentation des tarifs lui avait été profitable, parce que la recette supplémentaire avait plus que compensé la baisse de la fréquentation), soit considérer qu’il a pour vocation d’accueillir le plus grand nombre et commencer à réfléchir.
On l’a compris, la question est politique. Revenons à Catherine Trautmann. Mettre en avant, comme elle le faisait, des objectifs de développement culturel, c’est-à-dire de recherche de nouveaux individus à amener à la fréquentation culturelle, c’était aller contre la tendance de l’époque à mettre sur le devant de la scène la nécessité de bien gérer les établissements. Il était de bon ton, alors, de dire que le bon directeur de musée n’était pas un grand conservateur, mais un conservateur-manager. Aller contre, ce n’était certes pas demander de ne plus se préoccuper de bien piloter son établissement. C’était demander de remettre les choses à l’endroit, autrement dit de s’interroger vraiment sur les missions centrales de établissement, et de les mettre au centre.
Revenons au Centre Pompidou. Le paradoxe des trente dernières années en France est que des investissements considérables dans la rénovation ou la construction des musées ont pu s’accompagner, comme par une pente fatale où conduisait les nécessaires amortissements, de hausses des tarifs ou d’abandon de la gratuité. Ce qui n’a pas empêché les entrées d’augmenter elles aussi fortement, plaident les comptables. Mais à quel prix ? Une distance plus grande, peut-être.
Juge-t-on l’arbre à ses fruits ? Voilà que nous sommes entrés dans une logique de gestion des musées et des monuments, voire des théâtres, qui encourage la performance commerciale et adopte les tics du marketing. Non sans dégâts, bien entendu. Fuite en avant grisante pour les managers, mais où se trouve le sens, quand on n’est plus que dans l’exploitation d’un capital ou d’une image ? On touche là au cœur ; ou à la ligne de fracture, si l’on préfère.
Regardons les fruits de la logique dans laquelle sont entrés les établissements qui se sont laissé dicter leur loi par l’obsession du commerce et de l’autonomie de gestion. C’est dans les musées que ces fruits sont le plus visibles. On y trouve ce qu’on pourrait appeler le syndrome Guggenheim : on constate qu’on dispose d’un capital exploitable, rentabilisable, et on se met sur le marché du loisir et de la communication. Quitte à laisser en route, ou au second plan, ce qui était considéré jusqu’alors comme la fonction principale du musée : conserver des œuvres, les présenter au public dans des conditions qui assurent ce que l’on appelait dans les définitions sa « délectation ». La conservation est mise en péril par les voyages qu’imposent des politiques d’expositions temporaires qui n’ont d’autre but que de faire du chiffre d’affaires, la délectation se heurte au mur des foules.
Le glissement