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L'AUTONOMIE DANS LES ORGANISATIONS

De
317 pages
Cet ouvrage interroge le concept même d'autonomie, et tente de remettre en cause sa fausse simplicité. Il s'interroge sur un paradoxe : pourquoi cette fortune de l'autonomie aujourd'hui, alors même que les interdépendances objectives entre les activités et entre les personnes, au sein des firmes et entre celles-ci, ne cessent de croître, et alors même que les performances techniques et économiques reposent de plus en plus sur la qualité des relations établies au sein de chaînes d'acteurs toujours plus longues.
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L'autonomie dans les organisations. Quoi de neuf?

@ L'Harmattan, 1999 ISBN: 2-7384-8112-4

L'autonomie dans les organisations. Quoi de neuf?

Coordonné par: Konstantinos Chatzis Céline Mounier Pierre Veltz Philippe Zarifian

Éditions L'Harmattan
5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris FRANCE

-

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y IK9

Collection Logiques Sociales fondée par Dominique Desjeux et dirigée par Bruno Péquignot
En réunissant des chercheurs, des praticiens et des essayistes, même si la dominante reste universitaire, la collection Logiques Sociales entend favoriser les liens entre la recherche non finalisée et l'action sociale. En laissant toute liberté théorique aux auteurs, elle cherche à promouvoir les recherches qui partent d'un terrain, d'une enquête ou d'une expérience qui augmentent la connaissance empirique des phénomènes sociaux ou qui proposent une innovation méthodologique ou théorique, voire une réévaluation de méthodes ou de systèmes conceptuels classiques.

Dernières parutions
Isabelle de LAJARTE, Du village de peintres à la résidence d'artistes, 1999. Brigitte LESTRADE, Travail temporaire: la fin de l'exception allemande, 1999. Michel VERRET (avec la coll. de Paul Nugues), Le travail ouvrier, 1999. Isabelle PAPIEAU, La comtesse de Ségur et la maltraitance des enfants, 1999.

SOMMAIRE

PRESENTATION INTRODUCTION

DES AUTEURS

9

- P. Veltz

13

PARTIE I AUTONOMIE DANS LES

EQUIPES DE TRAVAIL
De l'autonomie par l'indépendance
l'interaction?

25 27
39

à l'autonomie dans

- K. Chatzis

L'autonomie comme confrontation coopératrice à des enjeux - Ph. Zarifian
Le difficile passage d'un collectif de professionnels à un collectif professionnel - C. Mounier... L'autonomie comme capacité d'action: une expérience de cellules autonomes dans l'aéronautique - R. Bercot

65

87 .113
.141

Autonomie, travail en groupe et hiérarchie: études de cas dans l'industrie brésilienne - M. S. Salerno
Activités cognitives et autonomie dans le travail

A. Valeyre
L'autonomie:
travail?

-

valeur régulatrice face aux contraintes du

- G. Doniol-Shaw

..161

7

PARTIE

II AUTONOMIE, DIVISIONS FONCTIONNELLES ET RELATIONS INTER-FIRMES...183

Entretien et recherche dans la sidérurgie après 1950 : de l'autonomie fonctionnelle aux réseaux d'intégration K. Chatzis, A. Canel

-

.185
188

L'entretien dans la sidérurgie après 1950 : de la fonction autonome aux groupes TPM - K. Chatzis La recherche & développement dans la sidérurgie depuis la fin de la deuxième guerre mondiale - A. Canel

207

Coopération inter-firmes, autonomie et activités cognitives L. Laigle.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225

Trois modèles de l'autonomie des subdivisions territoriales au ministère de l'Equipement - G. Jeannot

255

PARTIE

III AUTONOMIE,

INDIVIDU
273

ET LIEN SOCIAL
Rationalisation des rapports sociaux et autonomie des salariés dans les organisations industrielles - F. de Coninck Les organisations cellulaires en réseau: portée et limites
d'une mutation

275 293

- P. Veltz

8

PRESENTATION

DES AUTEURS

BERCOT Régine Sociologue et docteur en politique sociale et relations professionnelles, Régine Bercot est Maître de conférences à l'Université de Picardie et chercheur au LATIS depuis septembre 1992. Ses travaux de recherche portent sur l'évolution des rôles et statuts des catégories professionnelles en rapport avec les transformations d'organisation et de gestion de la main-d'œuvre. Elle vient de publier son habilitation à diriger les recherches Devenir et investissement des individus au travail, Paris, L'Harmattan, 1999. CANEL Annie Economiste de formation, urbaniste et docteur en économie et sciences sociales, Annie Canel a été doctorante, puis chercheur au LATIS de 1993 à 1996. L'objet de ses recherches concerne la gestion de la recherche-développement dans les groupes industriels. Elle est chargée d'études au SETRA (Service d'études techniques des routes et autoroutes) depuis 1998. CHA TZIS Konstantinos Ingénieur de l'Ecole polytechnique d'Athènes, docteur en économie et sciences sociales de l'Ecole des ponts, et chercheur au LATTS depuis 1993, Konstantinos Chatzis s'intéresse particulièrement à l'histoire des grands systèmes socio-techniques aux XIXe et XXe siècles ainsi qu'à l'évolution de la mécanique au XIXe siècle. Il est l'auteur de nombreux articles sur ces sujets et d'un livre Les dessous de la ville, Paris, L'Harmattan (à paraître). CONINCK (de) Frédéric Sociologue, ancien élève de l'Ecole normale supérieure, ingénieur de l'Ecole des ponts, docteur en sociologie et professeur à l'Ecole des ponts, Frédéric de Coninck est chercheur au LATIS depuis 1989. Il est directeur du LATIS depuis décembre 1998. Ses travaux de recherche portent sur les évolutions de l'emploi et du travail, le renouvellement de la main-d'œuvre et les liens entre performance et organisation. Il est l'auteur de Travail intégré, société éclatée, Paris, PUF, 1995.

9

DONIOL-SHA W Ghislaine Ergonome, ingénieur de recherche au CNRS, Ghislaine DoniolShaw est chercheur au LATIS depuis mars 1993. Ses travaux de recherche portent sur l'ergonomie et l'organisation des systèmes de production, en particulier appliquée à l'industrie de la construction et aux centrales nucléaires. Elle est l'auteur de Sûreté et organisation du travail en centrale nucléaire, Chinon, Les Presses de l'Imprimerie du Centre Loire, 1995. JEANNOT Gilles Sociologue, ingénieur divisionnaire des Travaux publics de l'Etat et docteur en urbanisme, Gilles Jeannot est chercheur au LATIS depuis septembre 1994. Ses travaux de recherche portent sur l'organisation du travail au sein de l'administration et des services publics. Il vient de publier Les usagers du service public, Paris, PUP (Que sais-je ?), 1998. LAIGLE Lydie Sociologue de formation et docteur en Gestion, économie et sciences sociales, Lydie Laigle a été doctorante, puis postdoctorante au LATIS de janvier 1997 à avril 1998. Elle a mené une recherche sur les stratégies territoriales des équipementiers automobiles en Europe avant d'être embauchée, comme chercheur en sociologie, au CSTB (Centre scientifique et technique du bâtiment) en mai 1998. MOUNIER Céline Diplômée de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris, ancienne élève du DEA Organisation et pilotage des systèmes de production (ENPC-UML V), Céline Mounier poursuit au LATTS sa thèse de doctorat sur "Dispositifs organisationnels, instrumentation de gestion et coopération". Elle est Attachée temporaire de recherche à l'Université de Mame-la- Vallée. SALERNO Mario Sergio Professeur à l'Ecole polytechnique de Sao Paulo, Mario Salerno a été accueilli comme chercheur invité au LATIS, de janvier 1996 à février 1997, dans le cadre de la préparation de son habilitation à diriger les recherches sur "Projet d'organisation et travail en groupe dans la production industrielle". 10

VALEYRE Antoine Economiste, ancien élève de l'Ecole nationale de la statistique et l'administration économique, Antoine Valeyre est chargé recherche au Centre d'Etudes de l'Emploi, mis à disposition LATIS de septembre 1989 à mars 1999. Il s'intéresse l'évolution des relations inter-entreprises (réseaux, partenariats) a mené récemment une réflexion sur les différentes facettes l'autonomie à partir des sources statistiques du ministère Travail.

de de du à et de du

VEL TZ Pierre Sociologue, ancien élève de l'Ecole Polytechnique, ingénieur de l'Ecole des ponts, docteur en sociologie et Professeur à l'Ecole des ponts, Pierre Veltz a été directeur de la recherche de l'Ecole des ponts de 1981 à 1991, directeur du Latts jusqu'en novembre 1998, et est directeur de l'Ecole des ponts depuis janvier 1999. Ses travaux de recherche portent sur l'organisation spatiale des activités économiques et les modèles d'organisation industrielle. Parmi ses derniers ouvrages, citons Mondialisation, villes et territoires: une économie d'archipel, Paris, PUF, 1996. ZARIFIAN Philippe Sociologue, diplômé de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris, docteur en sciences économiques, Philippe Zarifian est Professeur et doyen du collège Sciences sociales et histoire à l'Université de Marne-Ia- Vallée, et chercheur au LATTS depuis septembre 1988. Spécialiste des mutations du travail et de l'organisation industrielle, auteur de plusieurs ouvrages, il vient de publier Objectif compétence, Paris, éd. Liaisons, 1999.

Geneviève GUlNARD, secrétaire général du LATIS, a assuré la relecture de cet ouvrage et Valérie BOCQUILLION, secrétaire au LATIS, la mise en page.

Il

INTRODUCTION
Pierre VEL TZ

L'autonomie

dans les organisations:

de quoi parle-t-on?

I.
La question de l'autonomie est certainement la question centrale posée par l'évolution du travail moderne. Dès que le machinisme et la grande industrie ont commencé à se développer, la contradiction a surgi entre les mouvements de fond de la société moderne en direction d'une conduite plus réflexive et autonome de l'existence des individus et les conditions violemment hétéronomes du travail dans les grandes organisations. Engels, en 1874, exprimait son dédain pour les anarchistes rêveurs qui pensaient que ce conflit pourrait être résolu dans la société socialiste future: « On peut inscrire sur le portail des usines: Lasciate ogni autonomia, voi che entrate. .. Si l'homme est parvenu, par la force de sa connaissance, à maîtriser les forces de la nature, ces dernières se vengent en le soumettant à un véritable despotisme indépendant de toute organisation sociale. Vouloir abolir l'autorité dans la grande industrie, c'est vouloir abolir l'industrie elle-même» I . On connaît la suite: le taylorisme, le travail de plus en plus étroitement prescrit, la production de masse et la chaîne, les constats angoissés de la "mécanisation du travail" établis par la sociologie d'après-guerre. C'est dire qu'Engels ou Friedmann seraient probablement surpris d'entendre aujourd'hui les consultants, les représentants patronaux et les dirigeants d'entreprise, tous secteurs confondus, en appeler à l"'initiative" et à l"'autonomie" des salariés - non pas seulement comme une concession sociale, un élément d'humanisation du travail, mais comme un ingrédient crucial de la compétitivité regretter sans cesse que cette initiative et cette autonomie ne s'expriment pas davantage, en faire les mots-clés des nouvelles organisations qui s'expérimentent un peu partout.

Engels, L'autorité,

1874. 13

Symbole de la rupture nécessaire avec les structures bureaucratiques, rigides et démotivantes du taylorisme, l"'auto-nomie" est sollicitée à trois niveaux principaux: celui des individus, d'abord, appelés à s'investir davantage et autrement dans leur activité; celui des équipes élémentaires de travail, ensuite, niveau où l'on voit fleurir les cellules "autonomes" ou "semi-autonomes", avec une hiérarchie aplatie, des regroupements de tâches précédemment divisées entre services fonctionnels - fabrication, maintenance de premier niveau, qualité, gestion de production; ce point constituant un changement notable par rapport aux expériences d'équipes semi-autonomes des années 1970 et 1980 - et une liberté relative d'organisation sous contrainte de missions et de résultats déterminés; le niveau de la firme enfin, de plus en plus souvent réorganisée comme un réseau fédératif d'unités dotées de pouvoirs opérationnels assez étendus, là encore sous contrainte de résultats. Bien entendu, ces idées et ces formules sont loin d'être entièrement neuves. Elles ont de fortes ressemblances avec les expériences scandinaves des décennies précédentes, et aussi avec des expériences plus anciennes2. Et il faut évidemment, devant des orientations aussi générales et aussi consensuelles, s'interroger sur la part de rhétorique dont elles sont porteuses, essayer de démêler ce qui reste de l'ordre du discours et ce qui se passe réellement dans la pratique. Cela est loin d'être facile. En réalité, on connaît très mal la diffusion réelle des "nouvelles organisations" et il est plus difficile encore d'évaluer leur degré de profondeur et de réussite effectives. Au sein même des firmes, on connaît l'état théorique des organigrammes, mais la réalité des pratiques est beaucoup plus opaque. Toutefois, l'objet de ce livre n'est pas de tenter un tel bilan, qui nécessiterait des dispositifs d'observation lourds. Il est d'interroger le concept même d'''autonomie'', en se fondant sur les recherches empiriques menées au Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés (LATTS) depuis dix ans, dans des secteurs variés:
Voir, par exemple, la description des schémas d'organisation chez Bat'a dans les années 1920. G. Ribeill, Bat'a, Culture technique, n° 8, juin 1982 ; H. Dubreuil, L'exemple de Bat'a, la libération des énergies dans une entreprise géante, Paris, Grasset, 1936. 14

aéronautique, sidérurgie, agro-alimentaire, télécommunications, production électrique. Nous avons eu l'occasion durant ces recherches d'observer, d'accompagner et d'évaluer des expériences diverses de mise en place d"'équipes autonomes" ou de réformes de structures visant à augmenter l'autonomie, parfois en participant à cette mise en place dans le cadre de "recherches-actions". Nous avons observé des échecs et des réussites - et toujours des difficultés, parfois inattendues. Bien entendu, ce corpus d'observation reste partiel et ne saurait donner une image "représentative" de la diversité des secteurs, des firmes, des expériences. Mais les faits observés nous sont apparus comme suffisamment cohérents pour mériter une première synthèse. Il nous a donc semblé utile de revenir sur ces expériences, moins pour dégager des recettes que pour questionner les notions ellesmêmes. Il s'agit, avant tout, de remettre en cause la fausse simplicité de cette notion d"'autonomie ", de montrer la diversité des enjeux qu'elle recouvre, les ambiguïtés dont elle est porteuse. Il s'agit aussi, ce faisant, de s'interroger sur un paradoxe: pourquoi parle-t-on aujourd'hui tellement de l'''autonomie'', alors même que les interdépendances objectives entre les activités et entre les personnes, au sein de la firme et entre les firmes, ne cessent de croître; et alors même que les performances techniques et économiques résultent de plus en plus d'effets de système impliquant de longues chaînes d'acteurs et reposent de plus en plus sur la qualité et la pertinence des relations établies dans ces chaînes? II. Disons tout de suite que nos observations nous conduisent à interroger - au moins partiellement - le modèle théorique dominant de la sociologie du travail relatif à l'autonomie, modèle qui recoupe d'ailleurs largement le sens courant donné à ce terme. Dans ce modèle, l'autonomie apparaît surtout comme marge de manœuvre de l'individu et du groupe vis-à-vis de la prescription et du contrôle, marge négociée ou imposée dans les faits. Elle exprime un jeu complexe avec les règles (explicites ou tacites) de l'organisation, sans lequel celle-ci se trouverait rapidement en situation de blocage. Bien entendu, il ne s'agit pas d'abandonner ce

15

point de vue. Comme l'ont montré des travaux de référence3, l'autonomie et le contrôle ne peuvent être pensés qu'ensemble et sont comme les deux faces d'une même médaille - relation qui, souligne J-D. Reynaud, se répète à chaque niveau d'organisation et concerne aussi bien les relations fonctionnelles que les relations hiérarchiques. De plus, dans les entreprises des années 1990 qui se veulent post-tayloriennes et post-bureaucratiques, le débordement permanent des consignes par l'activité concrète, du "travail prescrit" par le "travail réel", la production incessante de règles "autonomes" qui doublent les règles "de contrôle" sont des phénomènes qui restent évidemment d'actualité. Y. Clot, parmi d'autres, en donne de belles iJlustrations4. Mais il nous semble que cette définition de l'autonomie comme indépendance vis-à-vis. des prescriptions (ou comme capacité d'établir des règles autonomes) devient moins claire dans les conditions modernes de production. Il nous semble aussi qu'elle n'épuise pas ce qui est le jeu dans les changements actuels. La définition par les marges de manœuvre est robuste tant qu'on reste dans un univers où l'activité est effectivement prescrite de manière rigoureuse et détaillée, dans son déroulement et pas seulement dans ses buts. Elle est robuste aussi tant que l'activité reste dominée par sa dimension "locale", c'est-à-dire ne dépend pas trop étroitement et directement du réseau éminemment variable d'interactions dans lequel le travail s'effectue. Or une proportion croissante des situations de travail modernes, dans l'industrie comme dans les services, ne présente plus ces caractéristiques. Lorsque le travail est contrôlé par ses résultats et non plus par son déroulement, le jeu avec la prescription est d'une autre nature que sur un poste taylorisé. Lorsque le travail est indissociable d'un réseau de contraintes et de relations qui déborde souvent considérablement l'environnement proche de l'agent, il devient difficile de "localiser" la prescription. Et s'il est vrai, comme nous le pensons, que l'efficacité du travail moderne - qu'il s'agisse de "front office", de relations avec des clients ou des usagers, ou de
3

J-D. Reynaud, Les règles du jeu, Paris, Annand Colin, 1993 ; G. de Terssac, Autonomie dans le travail, Paris, PUP, 1992. 4 Y. Clot, Le travail sans l'homme, Paris, La Découverte, 1995. 16

"back-office", de gestion de systèmes techniques complexes résulte surtout de la qualité des relations entre les acteurs et de la capacité collective de maîtrise d'un monde d'événements, cela signifie aussi que la ligne de frontière devient de plus en plus difficile à tracer entre ce qui relève de la "régulation autonome" et ce qui relève de la "régulation de contrôle". Même le plus borné des néo-tayloriens comprend aujourd'hui que les capacités d'adaptation et d'anticipation sont, dans un très grand nombre de situations, au cœur des compétences requises pour un travail efficace. Ceci est d'ailleurs parfaitement mis en évidence par G. de Terssac (op. cit.), qui insiste aussi sur le fait que "régulation du contrôle" et "régulation autonome" ne s'opposent pas comme celles des dirigeants et des exécutants, mais plutôt comme un "jeu ,,5, d'initiatives et de réponses l'initiative pouvant venir de tous les groupes, y compris des subordonnés. Mais on avouera que, ce faisant, le binôme "contrôle/autonomie" finit par prendre un aspect paradoxal qui ne facilite pas le repérage de la frontière. L'autonomie définie en référence à la prescription n'est donc pas facile à cerner. Comme le remarque A. Valeyre dans sa contribution, plutôt qu'à une nouvelle répartition d'autonomie et de contrôle, on assiste à un déplacement des formes de l'une et de l'autre, déplacement qui peut se solder par plus d'autonomie et plus de contrôle à la fois. Ceci n'est paradoxal que si l'on reste prisonnier d'une conception, évidemment simpliste, de l'autonomie et du contrôle comme "vases communicants", éléments d'un jeu à somme nulle. Mais le point important, à nos yeux, est surtout que cette définition ne rend compte que partiellement de ce qui est véritablement en jeu dans les changements actuels. En prônant le développement de l'autonomie collective autant et plus qu'individuelle, notons-le bien - que visent en effet les directions d'entreprise, qui sont presque toujours à l'origine des changements et se heurtent souvent à la méfiance des salariés? Il ne s'agit certainement pas d'une pure rhétorique. Mais il ne s'agit pas non plus d'une simple reconnaissance de la "régulation autonome", d'une valorisation enfin officielle de ce que l'entreprise ignorait, ou feignait d'ignorer, c'est-à-dire du fait que rien ne marcherait sans les libertés que les salariés prennent avec les règles. Les choses sont
5 Pour reprendre les termes de J-D. Reynaud dans sa préface. 17

plus complexes et plus ambiguës. Les objectifs des entreprises sont à la fois en retrait et en excès par rapport à une telle reconnaissance. En retrait, parce que, dans les faits, elles persistent souvent à mésestimer et à ignorer très largement le "travail réel". En excès, parce qu'elles ne demandent pas seulement aux salariés de mieux s'auto-organiser, de prendre en charge des régulations que la hiérarchie est mal placée pour opérer, de combiner de manière souple des tâches dont la coordination est difficile à programmer, bref, de mettre de l'huile et de l'intelligence dans le déroulement technique des tâches. Elles leur demandent aussi et surtout de s'impliquer autrement, de s'engager dans le travail, et particulièrement dans le travail collectif, coopératif, c'est-à-dire en général - de modifier leur attitude à l'égard de celui-ci. Voilà le point focal du changement. Dans le taylorisme, comme le rappelle Ph. Zarifian dans sa contribution, l'ouvrier devait donner son temps, son énergie, mais il était dispensé, en contrepartie, de donner son initiative et son adhésion. Désormais, les salariés de base sont invités non seulement à être techniquement plus efficaces, mais aussi à s'approprier des objectifs économiques parfois lointains, à penser au client, à "entrer progressivement dans le jeu dangereux de la gestion" - et cela en réactivant la dynamique du travail d'équipe. Pourquoi? Pas seulement à cause d'une idéologie du consensus et de la convergence entre dirigeants et exécutants. Mais parce que les dirigeants des entreprises pensent, avec de bonnes raisons, que l'efficacité dans les conditions modernes de la production complexité interne, incertitudes externes, etc. - appelle ce type de changement; qu'on ne peut maîtriser la complexité qu'en revalorisant les coopérations horizontales et locales et en décentralisant les régulations; que, de fil en aiguille, cette dynamique conduit quasi nécessairement des tâches techniques aux tâches gestionnaires (même si, sur ce point, les entreprises avancent très timidement et avec beaucoup de réticences) ; et que, in fine, tout cela ne peut fonctionner sans des changements d'attitude profonds qui soient en rupture non seulement avec les formes techniques du taylorisme, mais aussi avec ce qu'on pourrait appeler ses formes "politiques". Sont ainsi directement visées deux composantes cruciales du modèle français: (a) la dissociation entre la compétence technique et l'engagement économique, et la 18

valorisation quasi-exclusive de la première dans la professionnalité ; (b) la conception du collectif ouvrier comme communauté (défensive ou offensive, selon les cas) plutôt que comme coopération productive efficace. Nous ne disons pas que ces orientations sont bonnes, ou mauvaises, pour la qualité de la vie au travail. Nous ne disons pas que les responsables des entreprises ont raison, ou tort, d'évaluer les choses ainsi. Mais il y a une logique dans cette position qui mérite d'être analysée et reconnue. Du côté des salariés, toutes les ambivalences et toutes les incertitudes de cette situation sont perçues. Ce n'est pas un hasard, en particulier, si les opérateurs les plus qualifiés privilégient spontanément l'autonomie-indépendance au poste de travail, et à fondement technicien, par rapport à l'autonomie comme engagement dans une structure coopérative orientée par les critères économiques (voir sur ce point les contributions de C. Mounier et de R. Bercot), puisque cela leur évite d'entrer dans une problématique plus large de l'efficacité qui menace leurs possibilités de distance et de retrait et qui se trouve en décalage assez profond avec leur vision du monde social de l'entreprise. Mais nos observations montrent aussi que pour certains - nombreux - la redéfinition plus coopérative des rapports au sein du groupe, l'effacement des formes les plus brutales de la hiérarchie, la possibilité de s'engager autrement dans le travail sont vécus comme une chance, un progrès. Les "nouvelles organisations" sont pour ceux-là une façon d'affirmer une autonomie d'action, et pas seulement de réaction, de réaliser des potentialités cachées. Mais là encore, la réalité n'est pas binaire. Car, même dans ces cas "heureux", il n'en reste pas moins que cet accroissement d'autonomie d'action se réalise - chacun le sait bien - dans un contexte globalement hétéronome. La prise dont on dispose sur les objectifs finaux est faible, voire nulle. La construction laborieuse d'un nouvel univers de travail "localement" plus riche reste sous la menace de macro-décisions qui peuvent tout casser, sous la menace parfois du chômage et de la rupture ouverte, et dans l'ambiance angoissante, presque toujours, d'un avenir incertain. Quoi qu'il en soit, on voit bien que ce sont là d'autres définitions de l'autonomie qui se dessinent, d'autres dimensions qui apparaissent et qui ne se limitent pas à la dépendance ou à l'indépendance à l'égard de prescriptions plus ou moins rigides et locales. On peut 19

analyser ces dimensions de plusieurs manières, et le lecteur verra que les points de vue apportés dans les contributions sont divers, y compris quant à la tonalité générale du jugement porté sur les expériences analysées. Mais ces points de vue convergent autour d'un petit nombre de thèmes, qui forment le fil conducteur de l'ouvrage. Esquissons-les brièvement. Le premier de ces thèmes, déjà esquissé, est celui de la dialectique entre indépendance et interdépendance. La conception de l'autonomie comme indépendance renvoie à l'auto-législation de ses actes, mais aussi à la capacité de pouvoir agir seul. Or, on voit bien, lorsqu'on analyse les situations concrètes actuelles, à quel point l'interdépendance est aujourd'hui structurelle, non seulement en raison de la spécialisation et de la division technique du travail "solidarité organique" relativement passive et qui s'accommodait assez bien d'une sphère d'indépendance forte au poste de travail mais en raison du renforcement des interdépendances actives, du rôle des interactions non programmables dans la prise en charge des incidents, de l'importance de la synthèse des savoirs dans les processus d'innovation, bien au-delà de leur simple addition, etc. Or s'il est clair que tout renforcement des interdépendances limite les marges de liberté de l'action isolée, il offre aussi, d'un autre côté, un champ nouveau au développement de la puissance d'action de chacun, agissant en tant que membre d'une collectivité structurée, c'est-à-dire de ce qui est bien un surplus d'autonomie par la coopération (Voir les contributions de K. Chatzis, Ph. Zarifian, R. Bercot, A. Valeyre et celle de G. Jeannot, qui porte sur le cas d'une grande administration). Un deuxième thème, connexe, est celui de l'engagement et de la distance. S'engager, c'est affirmer une forme d'autonomie, qui peut être en rupture avec les comportements traditionnels et les collectivités constituées. Mais l'engagement suppose aussi, comme le souligne Ph. Zarifian, des possibilités de prises de distance. Il doit exister un chemin de retour, en particulier pour les cas où les promesses ne seraient pas tenues. Pour de nombreuses personnes, l'engagement dans des dynamiques nouvelles axées sur l'efficacité économique doit intégrer la possibilité d'affirmer qu'on n'est jamais tout entier dans une position "fonctionnelle" ou d'efficacité, d'affirmer des positions critiques qui nourrissent à la fois la 20

contestation et l'action de progrès. Il est crucial, nous semble-t-il, que les entreprises comprennent cela au lieu d'exiger des adhésions monolithiques et conformistes (Voir les contributions de C. Mounier, Ph. Zarifian, R. Bercot). Un troisième thème est celui de l'informel et du formel. L'identification courante entre "informel" et "autonomie" ne tient pas. Dans un monde chaotique et déstructuré, sans mémoire et sans automatismes, une autonomie d'indépendance peut exister, mais elle risque d'être purement négative, sans résultats d'action. L'individu est en réalité enchaîné à une mise en ordre minimale, toujours à reprendre, de son contexte d'action. A l'inverse, la formalisation est source d'autonomie accrue, dans la mesure où elle dégage du temps et des ressources pour des actions nouvelles et créatrices, en libérant des tâches routinières. Là encore, l'enjeu pratique est considérable. Les firmes sont aujourd'hui engagées dans un vaste mouvement de formalisation écrite de leurs procédures, règles d'action, etc. Le risque existe de voir ce mouvement se traduire par une sorte de néo-taylorisation, de rigidification mesquine et régressive des activités. Tout le problème est de trouver la bonne césure entre la formalisation qui libère et la formalisation qui emprisonne (Voir en particulier les contributions d'A. Valeyre et G. Doniol-Shaw). Un quatrième thème est celui des formes de l'autonomie (et du contrôle) référées aux diverses échelles des architectures d'organisation. Pour comprendre et évaluer les changements en cours, il faut les considérer dans leur ensemble et pas seulement au niveau "local" de l'atelier, du bureau, de l'équipe élémentaire. Ceci ouvre un champ très vaste de questions qui ne sont abordées que partiellement dans l'ouvrage. Il faut, d'une part, considérer la distribution de l'autonomie et du contrôle du haut en bas de la structure. Il n'est pas rare de croiser des expériences d"'équipes autonomes" dans des usines qui, globalement, voient leurs marges d'action et de projet se réduire comme peau de chagrin au sein du système d'ensemble de l'entreprise. Or des "équipes autonomes" au sein d'usines-ateliers n'ont évidemment pas la même portée qu'au sein d'usines plus entrepreneuriales, dotées de capacités d'initiative et d'innovation. Le rôle, crucial, de l'encadrement intermédiaire est aussi un révélateur de la manière dont les expériences de travail en 21

groupe s'inscrivent dans des schémas organisationnels très diversifiés (Voir la contribution de M. S. Salerno, à partir du cas brésilien). Il faut aussi, bien sûr, référer l'autonomie aux relations latérales. On pense ici d'abord aux relations qui existent entre les grandes "fonctions" de l'entreprise, territoires longtemps marqués de fortes traditions d'autonomie-indépendance et qui sont soumis aujourd'hui à de fortes pressions en direction de l'autonomieinterdépendance (Voir la contribution de K. Chatzis et A. Canel). Dans une certaine mesure, on retrouve à ce niveau des problématiques qui sont formellement assez proches de celles qu'on a repérées au plan des unités de base. On pense aussi aux relations entre les firmes et leurs fournisseurs, où s'expérimentent de nouveaux partages des contraintes et des responsabilités (Voir les contributions de L. Laigle et G. Doniol-Shaw). Une question transversale est enfin celle des liens entre autonomie, contrôle et "décentralisation". Ces liens sont plus complexes qu'on ne le croit en général. Décentraliser peut en effet conduire à écraser les échelons de base sous des responsabilités et des contraintes trop lourdes, incompatibles avec le besoin de respiratIon et de vision à moyen terme sans lesquelles l'autonomie est purement fictive. Dans des organisations soumises à des arbitrages permanents entre des contraintes contradictoires, en situation d'incertitude, la tentation est grande de reporter les contraintes et les aléas sur les échelons de "base". Les enquêtes montrent du reste un renforcement général des contraintes temporelles du travail6. Plus généralement, il peut y avoir des décentralisations qui s'inscrivent en réalité dans un renforcement de la hiérarchie (cette dernière s'exprimant par des cascades, rigides et non discutables, d'objectifs) et des décentralisations plus ouvertes où les divers niveaux coopèrent et négocient. Au total, on peut se demander si l'extension du contrôle par objectifs d'unités fonctionnant plus ou moins comme des boîtes noires ne signale pas un changement de grande ampleur des paradigmes du contrôle de l'activité, voire du travail lui-même (Voir la contribution de P. Veltz). Cinquième et dernier thème, enfin: l'autonomie comme réalité sociétale, et pas seulement organisationnelle. Il est bien sûr artificiel
6

M. Gollac, S. Volkoff, "Citius, altius, fortius. L'intensification du travail", Actes de la Recherche en Sciences Sociales, n° 114, septembre 1996. 22

de couper l'autonomie (ou l'hétéronomie) dans l'entreprise et l'autonomie (ou l'hétéronomie) telle qu'elle est vécue par le salarié dans l'ensemble de son _existence sociale. Rapport à double sens: le salarié importe la société dans l'usine ou le bureau et les formes d'organisation de l'entreprise modèlent les formes de la vie sociale. Les modes de contrôle (et d'auto-contrôle) des individus par les institutions, les groupes (et eux-mêmes) percolent des espaces du travail à ceux du hors-travail, et inversement. Les nouvelles structures d'organisation, qu'elles concernent les firmes, l'administration, les institutions en général, sont en relation, notamment par l'intermédiaire des formes de rationalisation qu'elles engagent, avec les formes et les tendances historiques particulières de l'individualité et du lien social (Voir les contributions de Ph. Zarifian, P. Veltz et F. de Coninck). ID. L'ouvrage est divisé en trois parties. La première partie rassemble des contributions concernant les niveaux de base des organisations (travail en groupe, équipes semi-autonomes) et présente des résultats directement issus des recherches-actions menées par le LATIS au cours des années récentes. La seconde partie regroupe les chapitres qui considèrent des niveaux d'organisation plus élevés (relations entre fonctions et relations interfirmes), en s'appuyant sur des observations de terrain et des enquêtes historiques. La troisième partie s'interroge sur les enjeux et les implications des changements observés, dans la structuration des firmes et dans la société en général. Le lecteur verra que les analyses présentées sont diverses dans leurs approches et parfois dans leurs résultats. La trame commune est forte, mais il n'y a pas de "pensée unique". En particulier, il n'est nullement dans nos intentions d'opposer dans cet ouvrage une vision "optimiste" des nouvelles organisations au discours généralement pessimiste et parfois défaitiste d'une grande partie de nos collègues sociologues (et psychologues) du travail. Les travaux du LATTS ont parfois, dans cette communauté, fait l'objet d'un tel jugement: trop optimistes, trop proches du discours managérial. Si nos lectrices et lecteurs veulent bien considérer toute la palette de nos arguments et de nos constats, ils verront que ce jugement est 23

impropre. Il nous semble simplement que nous quittons un monde, et qu'il faut évaluer les avancées, les contradictions, les impasses des nouvelles organisations en référence au monde nouveau dans lequel nous entrons. Reste, pour finir, un point crucial, que l'ouvrage n'aborde que très partiellement: celui de la conduite des processus de changements, des stratégies d'acteurs qui s'y déploient, des modalités de négociation --ou de non-négociation - de la transformation des organisations. Comme on l'a souvent remarqué, l'initiative des changements vient, en France, presque exclusivement du management, en général à un niveau élevé, plus ou moins bien relayé par les échelons intermédiaires. Les acteurs clés sont les patrons modernistes et des hommes de terrain, souvent inspirés par des idéologies où l'exigence d'efficacité se mêle à une "fibre sociale" la critique du taylorisme réconciliant ces attitudes. Mais il nous semble que nous approchons des limites de ce modèle français de "modernisation par le haut". Les processus concrets sont rarement "gagnant-gagnant" dans la réalité, comme il le sont parfois dans la théorie, sur le papier (ou plutôt sur les transparents des séminaires). Le contexte d'incertitude sur l'emploi et le sentiment diffus mais profond d'injustice qu'il nourrit chez de nombreux salariés créent une ambiance de démotivation et de scepticisme que des opérations localement réussies d'organisations innovantes et de mise en mouvement d'équipes ne peuvent contre-balancer que partiellement. Pour aboutir à des progrès véritablement pérennes et profonds il nous paraît indispensable de recréer des dispositifs de négociation où les acteurs puissent véritablement s'exprimer et s'approprier les changements. Ce n'est pas le sujet de ce livre, mais il est impossible de réfléchir sur l'autonomie dans le travail et les organisations en laissant de côté cette donnée capitale.

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PARTIE I

AUTONOMIE DANS LES EQUIPES DE TRAVAIL

DE L'AUTONOMIE PAR L'INDEPENDANCE L'AUTONOMIE DANS L'INTERACTION?

A
CHA TZIS

Konstantinos

« L'indépendance, c'est être suffisamment libre pour prendre le risque de se lier aux autres, sans s'isoler» R. Ford, écrivain, Indépendance, Paris, 00. de l'Olivier, 1996

Discipline née, au lendemain de la Libération, en même temps que
son principal objet d'étude

-

le mouvement

de rationalisation

dans lequel s'est engagée massivement l'industrie française après 19451 -, la sociologie (française) du travail n'a cessé de visiter les ateliers afin de mesurer les effets de la rationalisation sur ceux qui la subissent. Pour une génération de sociologues du travail, faisant autour de G. Friedmann l'expérience de la réalité de l'entreprise, la question de l'autonomie deviendra vite un des sujets les plus débattus. Parcellisation des tâches, perte de maîtrise du processus global de la production, séparation radicale des fonctions de conception et des fonctions d'exécution, autant d'aspects centraux du travail moderne passés au crible d'une analyse critique ayant comme horizon normatif la notion d'autonomie. Mesuré à l'aune d'un "passé" parfois idéalisé, véritable "âge d'or" perdu des métiers, "le présent" de la rationalisation devient le synonyme d'une gigantesque opération orchestrée par l'ingénieur féru de taylorisme et visant à extirper l'autonomie des lieux de production à coup de règlements, de prescriptions... et de machines spécialisées. Mais l'autonomie a la peau dure. Après avoir scruté l'emprise du "travail mort" sur le "travail vivant", le sociologue, allié à l'ergonome, découvre l'existence de "pores" dans un système censé fonctionner selon la logique implacable de la seule rationalité

Pour la période qui va de la fin du XIXe siècle aux années 1940, voir la thèse monumentale de A. Moutet, "La rationalisation industrielle dans l'économie française au XXe siècle. Etude sur les rapports entre changements d'organisation technique et problèmes sociaux (1900-1939)", thèse d'Etat, Université de Paris XIII, 1992. 27

instrumentale: des zones d'inventivité et de liberté patiemment acquises par les opérateurs de base émergent, d'innombrables gestes de réappropriation du travail s'accumulent, des qualifications tacites font surface, des "transgressions" nécessaires du point de vue fonctionnel sont enregistrées. Autrement dit, de multiples manifestations de l'autonomie ouvrière sont mises au clair et conceptualisées notamment à l'aide du couple travail prescrit (individuel et/ou collectif)ltravail réel.2 Autonomie arrachée des lieux de la production par le geste violent des tayloriens, autonomie aussitôt réinstallée grâce à la métis des opérateurs3 : les temps passent, les regards changent, il n'en reste pas moins que l'autonomie se présente comme "l'autre" de l'organisation formelle (officielle), elle vit de son opposition à celle-ci. Or les évolutions des dernières années semblent mettre en cause cette polarité autonomie-organisation (formelle) et invitent à repenser les cadres d'analyse légués par le passé. Comment, en effet, penser l'autonomie quand celle-ci, loin d'être "l'autre" de l'organisation, se présente, à l'inverse, comme la voie de sortie d'un taylorisme sclérosé et incapable de faire face aux nouvelles données économiques et sociales? Transformée en mot d'ordre "soyez autonomes" lancent les supérieurs hiérarchiques à leurs subordonnés -, l'autonomie n'a jamais autant foisonné dans les discours des porte-paroles des organisations productives. Son irruption dans les discours managériaux est un symptôme qui invite à des exercices de diagnostic et d'analyse. Les textes réunis ici, trouvant leur inspiration commune dans les mutations actuelles des systèmes de production, essaient d'interroger cette" réconciliation" (qui reste encore, malgré l'existence de plusieurs expérimentations, plutôt souhaitée que trouvée) entre autonomie et organisation formelle. S'appuyant sur des terrains aussi variés que la constitution d'une équipe autonome au sein d'un atelier de montage et les rapports de sous-traitance dans l'automobile, les contributions sont réunies par une conviction
2

Ch. Dejours, Le facteur humain (Paris, PUF, 1995) résume bien cette
problématique. Voir aussi le travail de G. de Terssac, Autonomie dans le travail, Paris, PUF, 1992. M. Detienne et J-P. Vernant, Les ruses de l'intelligence. La métis des Grecs (1974), Paris, Flammarion, 1989. 28

partagée: l'appel récent à l'autonomie n'est pas, ne peut pas être, une simple reconnaissance officielle de ce qui de toute façon était déjà là, la montée à la surface de l'organisation formelle d'une autonomie souterraine, "ignorée" par l'institution mais non pas moins réelle, réprimée jusqu'alors mais victorieusement résistante, qui obtient enfin droit de cité. Le recours au même vocable ne doit pas nous aveugler sur les changements qui ont affecté les systèmes de production ces dernières années. L'autonomie d'hier, logée clandestinement dans les interstices de l'organisation officielle, et l'autonomie d'aujourd'hui, voulant en devenir une de ses composantes majeures, se réfèrent à deux réalités distinctes, dotées de caractéristiques propres, répondant à des contextes différents. L'autonomie par l'indépendance... Notre point de départ sera "la question de l'autonomie" telle qu'elle est thématisée dans une série de travaux entrepris par plusieurs sociologues et ergonomes et cernant de près les lieux du travail. Un des acquis définitifs des travaux réalisés par ces chercheurs sur le fonctionnement effectif des organisations industrielles fortement rationalisées consiste dans l'écart constaté entre la norme (imposée par l'organisation) et l'action située de l'opérateur (et de l'équipe), entre travail prescrit (travail pré-défini par l'ingénieur-concepteur) et travail réel. Cet écart, où se loge l'autonomie des acteurs, peut être lu tantôt comme un acte de résistance (d'appropriation et d'affirmation de soi) contre l'ordre de l'usine, tantôt comme la prise en charge par les opérateurs, à titre individuel ou collectif, "des blancs" et des "défaillances" de l'organisation formelle qui, débordée par l'irruption de l'imprévisible, est incapable d'indiquer à ses membres ce qu'il faut faire dans tous les cas de figure4, ou encore comme un mélange des deux: cela n'affecte pas la lecture de l'autonomie pratiquée par ces travaux. Conformément à son
étymologie

-

se donner

soi-même

sa loi -,

l'autonomie

est

appréhendée comme la capacité d'un sujet (individuel ou collectif) de déterminer librement les règles d'action auxquelles il se soumet, de fixer, à l'intérieur de son espace d'action, les modalités précises

4

Parmi les auteurs qui sont explicites au sujet de cette complémentarité, citons: J-D. Reynaud, Les règles du jeu, Paris, Albin Michel, 1989 ; G. de Terssac, op. cil. 29

de son activité, sans qu'un "extérieur" (ici l'organisation formelle) ne lui impose ses normes. Cette lecture de l'autonomie comme création d'un espace propre à l'intérieur duquel l'opérateur, individuel ou collectif, s'autonomise par rapport à l'organisation formelle, et "décrète" dans l'indépendance ses propres règles d'action saisit incontestablement un aspect important de la réalité des systèmes de production modernes, soumis à une rationalisation massive. On pourrait même explorer davantage cette vision de l'autonomie, et soutenir que la création d'espaces propres à l'intérieur desquels "le sujet autonome" développe ses plans d'action de façon souveraine et indépendante n'est pas uniquement le produit de la lutte menée par les opérateurs contre l'organisation formelle. Elle est, au contraire, un principe général faisant partie intégrante du mode de fonctionnement de systèmes de production hautement rationalisés. Le "principe d'autonomisation" marque la réalité de l'organisation formelle ellemême, voire les rapports entre des organisations formelles. Si l'on observe ainsi le mouvement de rationalisation développé en France après la Libération, on constate l'existence d'un processus d'émergence et de constitution de plusieurs grandes fonctions correspondant à autant d'étapes du cycle de production (Méthodes, Etudes, Entretien, Achats...) qui, à travers des outils et des représentations idoines, des organisations et des stratégies propres, créent progressivement leur niche institutionnelle au sein de la (grande) entreprise modernes. Chaque fonction devient ainsi un "espace autonome" au sein de l'organisation globale, établit ses règles de fonctionnement, sécrète sa division du travail, définit les modalités de contrôle de son activité, crée ses outils de gestion et produit ses savoir-faire (il est important de noter ici que cette construction d'autonomie fonctionnelle va de pair avec un mouvement de prescription à l'intérieur de chaque fonction). Autonomes et repliées sur leurs propres activités, lés fonctions s'insèrent dans le fonctionnement global de l'organisation dont elles font partie grâce au développement "des programmes de coordination" qui sont stables et codifiés et qui assurent une forte économie des
5 Voir K. Chatzis, V. Guigueno, "Pensée technique et système d'organisation industrielle en France, de l'entre-deux guerres aux années 70-80", LAITSENPC, novembre 1995, 203 p. + Annexes. 30

communications interpersonnelles (non codifiées). Il y a plus encore. En quittant l'organisation pour faire un saut d'échelle dans l'analyse, on peut remarquer que les rapports inter-firmes (rapports de sous-traitance, par exemple) obéissent au même "principe d'autonomisation"6. En effet, firme-dÇ>nneuse d'ordres et entreprise sous-traitante constituaient jusqu'à assez récemment "des territoires indépendants", dotés de frontières bien étanches, et communiquant (se coordonnant) par l'intermédiaire de ce mécanisme anonyme et impersonnel (et qui fait l'économie de la communication intersubjective) que sont les prix du marché? Cette conception de l'autonomie-indépendance, thématisée par les sociologues et les ergonomes penchés sur le fonctionnement réel des ateliers, et par les gestionnaires analysant la décomposition des systèmes de production en sous-ensembles, appelle ici un premier commentaire. Pour légitime et indispensable qu'elle soit, elle n'en hypostasie pas moins, nous semble-t-il, un aspect, certes central mais non unique, de notre appréhension intuitive de la notion. L'idée de l'autonomie présente bien d'autres facettes que celles de "l'indépendance" par rapport à autrui et de l'absence "d'ingérence" de sa part dans l'espace où le sujet autonome est seul maître du jeu. Fait ainsi partie de l'amplitude sémantique de la notion ['idée de l'efficacité de l'action entreprise par le "sujet autonome", celle de maîtrise de l'univers où il est plongé, l'idée de son insertion réussie dans un ensemble de "forces" à la canalisation desquelles il
Un adepte de l'individualisme méthodologique peut trouver notre décision d'appliquer le même prédicat: "être autonome" à des personnes (opérateurs) et à des entités collectives, telles que des équipes, des "fonctions", voire des firmes, plus que contestable. Disons ici que du point de vue logique rien n'empêche de traiter des entités collectives, telles qu'une fonction par exemple, comme un "individu", si on adopte un principe d'individuation adéquat. Voir P. Veyne, L'inventaire des différences, Paris, Seuil, 1976 ; V. Descombes, "Les individus collectifs", in Philosophie et anthropologie, Paris, Editions du Centre Georges Pompidou, 1992, pp. 57-91. La thèse selon laquelle les prix du marché et les ordres bureaucratiques constituent des media de communication spécifiques faisant l'économie de la compréhension intersubjective est due à T. Parsons. Elle est reprise par J. Habermas, Théorie de L'agir communicationneL (1981), Paris, Fayard, 1987 . Pour une bonne présentation-discussion, voir L. Quéré, "Communication sociale : les effets d'un changement de paradigme", Réseaux (autour de Habermas), n° 34, mars 1989, pp. 21-48. 31

participe8. Si l'on n'est pas capable de peser sur le cours des choses en-agissant sur le réel de façon efficace et réussie, le fait de pouvoir déterminer librement ses propres règles d'action ne constitue qu'une maigre consolation. (Cette consolation est même "interdite"

pour un -3.cteurqui habite une organisation productive dont la
_

raison_d'être est de satisfaire des objectifs qui sont définis de façon indépendante des aspirations singulières de ses membres: le sujet autonome dans une entreprise ou une administration, doit, s'il ne veut pas disparaître comme sujet autonome en même temps que son organisation, produire des actions efficaces eu égard aux finalités de l'organisation dont il est membre). Se polariser sur le fait de pouvoir "se donner soi-même sa loi" à l'intérieur d'un espace propre, sans se pencher également sur la question des conditions de l'efficacité et de la mise à l'épreuve de l'action entreprise par "le sujet autonome", équivaut donc à amputer le concept d'autonomie d'une composante essentielle9. Comment ce processus "d'autonomisation généralisée", affectant individus, collectifs de travail, fonctions et firmes dans son ensemble, a-t-il pu éviter, tout au long des Trente Glorieuses, le risque d'éclatement des perspectives qui lui est inhérent? Comment a-t-il permis aux
Y. Barel dans La société du vide (Paris, Seuil, 1984) insiste sur cette composante du concept. Précisons que notre position n'a rien à voir avec l'idée que l'autonomie du sujet consiste purement et simplement dans sa capacité de peser sur le cours des choses. La dimension "se donner soi-même sa loi" ne disparaît pas de notre conception de l'autonomie (par conséquent, ce que nous venons d'énoncer n'engendre pas la doctrine selon laquelle le sujet peut être "forcé" d'être "autonome" au nom de l'efficacité). Nous voulons tout simplement éviter une conception par trop unilatérale de l'autonomie qui néglige (sous-estime) le fait que l'acteur autonome est placé également dans un "environnement" avec lequel il passe des transactions d'ordre causal, et par conséquent qu'il doit s'intéresser non seulement à la possibilité ou pas de "se donner soi-même sa propre loi" mais aussi à l'exercice effectif et à la mise à l'épreuve de cette possibilité. Nos considérations sur l'autonomie renvoient ici aux discussions tissées autour du couple liberté négative/liberté positive (Pour une mise au point récente de ces discussions, voir J-F. Spitz, La liberté politique. Essai de généalogie conceptuelle, Paris, PUF, 1995). La question de l'efficacité de l'action entreprise par le sujet autonome n'est certes pas étrangère aux auteurs qui ont thématisé "l'autonomie-indépendance". Mais, non explicitement traitée, elle semble être réglée une fois pour toutes: c'est "l'indépendance" qui garantit l'efficacité. Nous soutenons que "l'indépendance" n'est efficace que lorsqu'un ensemble de conditions est réuni, et qu'aujourd'hui les entreprises sont loin de pouvoir réunir ces conditions. 32

9

organisations productives d'assurer pendant longtemps (jusqu'à la crise actuelle) leurs finalités? Bref, comment les "sujets autonomes" ont-ils pu à la fois "se donner à eux-mêmes leur loi" et être efficaces dans leur indépendance? En fait, ce processus d'autonomisation n'a pu fonct.ionner de façon satisfaisante que dans la mesure où certaines conditions étaient réunies. Tout d'abord l'existence d'un environnement économique relativement stabilisé et prévisible a permis une planification et une programmation efficaces des ressources productives (au sens large de ce terme). Celles-ci, de leur côté, ont pu faire l'objet d'une modélisation opérationnelle ex ante de la part du concepteurorganisateur. Grâce à un travail d'analyse et d'objectivation, l'action des membres de l'organisation ainsi que le fonctionnement des ensembles machiniques ont pu être traduits par le concepteur en un ensemble d'opérations standardisées, stabilisées et mesurables et dont l'enchaînement peut être pré-organisé de façon "optimale" avant leur mise en œuvre effective. Encore une fois, cette modélisation est incomplète par définition (voire souvent inadéquate) ; ses lacunes, par conséquent, ont dû impérativement être comblées et ses défaillances rectifiées par l'action autonome des opérateurs. Il n'en reste pas moins que c'est ce "travail prescrit", objet de planification, qui fournit à l'autonomie des opérateurs la condition de son déploiement. Le processus d'autonomisation des fonctions au sein de l'organisation ainsi que celui de chaque organisation par rapport aux autres organisations prennent leur place dans ce contexte général caractérisé par un environnement économique stable et un univers de travail susceptible d'être modélisé (partiellement) sous formes d'opérations objectivées. En ce sens, "l'autonomisation" peut être vue comme un moyen de gérer la complexité (interne et externe) à laquelle tout système de production doit faire face. Outre les gains traditionnels imputés à la spécialisation, la division fonctionnelle, grâce à la délimitation stricte des rôles et des missions, permet une diminution considérable des coûts de négociation et de coordination au sein de l'organisation. Etant donné la stabilité de l'environnement, la collaboration des différentes fonctions "autonomes" peut être assurée en grande partie grâce à des programmes de coordination statiques et pré-fixés, accompagnés par des mécanismes régulateurs, tels que les stocks par exemple, qui font l'économie de la communication intersubjective (et de ses coûts). 33