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LA MOTIVATION AU TRAVAIL DES CADRES AFRICAINS

De
192 pages
Pour pallier l'insuffisance d'études relatives à la motivation au travail du personnel d'encadrement africain, l'auteur a conduit deux recherches empiriques portant sur un échantillon de 417 cadres de différents niveaux hiérarchiques appartenant à une cinquantaine d'organisations. Les résultats montrent que les attributs personnels, les caractéristiques de la tâche, les facteurs organisationnels et les variables de l'environnement sociétal influencent la motivation au travail des cadres africains. Dans un contexte économique marqué par les privatisations et une importance désormais accordée au secteur privé, une étude sur la motivation au travail des cadres reste d'une importance capitale pour les entreprises africaines.
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LA MOTIVATION AU TRAVAIL DES CADRES AFRICAINS

Collection Études Africaines

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@L'Hannattan, 1998 ISBN: 2-7384-6893-4

Constant D. BEUGRE

LA MOTIVATION AU TRA VAIL DES CADRES AFRICAINS

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris - FRANCE

L'Harmattan Inc 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y 1K9

PREFACE
Le présent ouvrage vise à combler une lacune concernant la quasi-inexistence de recherches empiriques sur la motivation au travail des cadres a&icains. Deux recherches empiriques portant sur un échantillon de 417 cadres a&icains ont servi de base méthodologique à la présente étude. Le contexte sociétal a d'abord été présenté en analysant les différentes variables susceptibles d'influencer le comportement de travail du cadre a&icain. Les théories contemporaines de la motivation au travail ont ensuite été analysées. Pour assurer une base scientifique à nos propos, les résultats des deux recherches empiriques ont été présentés. Ceux-ci ont permis de dégager le profil motivationnel des cadres a&icains puis de développer un modèle systémique de la motivation au travail. Ce livre s'adresse surtout aux cadres, aux chercheurs en psychologie du travail et en management et à tous ceux qui sont con&ontés aux problèmes de la compréhension du comportement de l'individu en situation de travail, notamment dans le contexte organisationnel amcain. Les résultats de cette étude leur offrent un cadre conceptuel permettant de comprendre la complexité du processus motivationnel. Enfin, aux étudiants avancés des Ecoles de Commerce et de Gestion et des Universités se spécialisant en psychologie du travail ou en management, ce livre restera d'un apport appréciable. Il leur of&e l'occasion de comprendre les déterminants de la motivation au travail du cadre a&icain. Que le Professeur Robert Francès de l'Université Paris XlNanterre qui a lu plusieurs versions manuscrites de ce travail, trouve ici l'expression de notre gratitude. Nous remercions également Mr Georges Vidal, informaticien au Centre Universitaire de Traitement de l'Information de l'Université Nationale de Côte d'Ivoire (Abidjan) dont l'aide dans l'analyse des résultats reste très appréciée. Nos remerciements vont enfm à Monsieur N'Gues san Konan alors étudiant en psychologie à l'Université Nationale de Côte d'Ivoire qui a pris une part active dans le déroulement des enquêtes et au professeur Tapé Gazé de l'Ecole Normale Supérieure d'Abidjan dont les suggestions nous ont permis d'enrichir ce travail.

Nous dédions ce travail à nos parents défunts, Françoise Nassy et Luc Attéby, qui, de leur vivant, nous ont appris les vertus de l'honnêteté et le goût du travail bien fait.
Constant D. Beugré, Ph.D. Albany, New Y orklUSA

INTRODUCTION

Si la motivation au travail a fait l'objet de plusieurs études empiriques notamment en Occident, très peu ont cependant porté sur le personnel d'encadrement et notamment celui des pays africains. Soulignant l'insuffisance des recherches sur la motivation au travail du salarié afucain, Kiggundu (1988) remarque que les entreprises arncaines connaissent des problèmes de motivation au travail de leurs employés. Les sources de ces problèmes. quoique nombreuses, sont cependant mal cernées à cause du manque d'investigations empiriques. L'objectif de cet ouvrage qui est le résultat de recherches empiriques réalisées sur un échantillon de 417 cadres, tente de combler en partie cette lacune. La connaissance de la motivation au travail permet une meilleure compréhension d'autres comportements tels que les styles de commandement, la communication, les systèmes de rémunération et leur relation avec la performance, la satisfaction, l'absentéisme, etc. L'efficacité d'une entreprise résulte dans une certaine mesure de la capacité de la direction à motiver ses travailleurs en les incitant à fournir les efforts indispensables à la réalisation des objectifs fixés. L'étude de la motivation au travail renvoie au pourquoi de l'activité salariée, de la vie organisationnelle. Le travail est devenu aujourd'hui le principal indicateur de l'identité et du prestige d'un individu dans une société. Les recherches en psychologie du travail et en management ont conduit au développement, à la validation et à l'application de plusieurs théories et concepts (cf. théorie des besoins de Maslow, 1954; théorie bifactorielle de Herzberg; théorie des besoins d'accomplissement de McClelland; théorie des valences, Vroom, 1964; théorie de l'équité, Adams, 1963, 1965; modèle des caractéristiques du travail, Hackman et Oldham, 1976, 1980, etc.) pour expliquer et prédire la motivation au travail. Si celles-ci ont permis d'accroître la connaissance du comportement de l'individu au travail, il n'en demeure pas moins qu'elles n'aient pas toujours servi de cadre de référence à des recherches empiriques sur le continent arncain. 13

L'analyse des déterminants de la motivation au travail des cadres africains peut présenter des avantages tant sur le plan pratique que théorique. Sur le plan pratique, la connaissance des facteurs motivationnels chez les cadres africains permettra aux dirigeants d'entreprise d'élaborer des politiques d'incitation cohérentes. Une connaissance solide des besoins essentiels des travailleurs, de leurs croyances, de leurs attitudes et des éléments qu'ils valorisent, assure une meilleure gestion sociale. Sur le plan théorique, cette étude permettra d'accroître le nombre de connaissances relatives au comportement du cadre africain. Les études empiriques sur la motivation du personnel d'encadrement sont rares sur le continent africain. Mais avant de développer plus en profondeur le concept essentiel de ce livre, il convient de le défmir.
DEFINITION DU CONCEPT DE MOTIVATION

Le terme de motivation vient du latin movere qui signifie mouvoir. Plusieurs auteurs (cf. Atkinson, 1964; Vroom, 1964), ont essayé de défmir la motivation. Atkinson (1964) considère la motivation comme l'ensemble des influences immédiates concernant la direction, l'intensité et la persistance d'une action. Pour Vroom (1964), la motivation est un processus qui gouverne les choix' effectués par les personnes et les organismes inférieurs parmi plusieurs alternatives dans une activité volontaire. Greenberg et Baron (1995) définissent la motivation comme l'ensemble des processus qui activent, dirigent, et maintiennent le comportement humain dans la réalisation d'un but spécifique. Cette conception exclut les réflexes et les réponses automatiques telles que la salivation et les battements de coeur et implique que la motivation est un processus conscient qui consiste à choisir et à orienter certaines actions parmi des activités auxquelles l'individu se livre de plein gré pour la réalisation de certains objectifs. Il en ressort qu'elle est une force dynamique qui active et oriente le comportement de l'individu.

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L'étude de la motivation renvoie donc à celle des différents facteurs qui activent et dirigent les actions des individus. Trois termes essentiels constituent les dénominateurs communs des définitions de la motivation: la direction, l'intensité et la persistance. La motivation confère une direction et une intensité au comportement de l'individu. Supposons qu'un individu commette un crime. La première démarche de l'esprit consiste à s'interroger sur les mobiles de ce meurtre. De même, quand un candidat désire se présenter à une élection politique, le pourquoi de son élection demeure la question fondamentale. Estil intéressé par un pouvoir et une grandeur personnels ou cherchet-il à aider d'autres personnes? L'importance accordée aux concepts de direction, d'intensité et de persistance permet de se poser trois questions fondamentales: l-Qu'est ce qui meut l'individu? 2-Qu'est ce qui dirige ou canalise le comportement? 3-Comment ce comportement est-il maintenu ou entretenu? La réponse à ces questions renvoie à l'existence de forces internes et externes qui déclenchent le comportement du sujet. Cette conception suppose une orientation interactionniste de la motivation qui résulte alors de l'effet combiné des variables individuelles et des facteurs environnementaux. Les mobiles ne peuvent qu'être inférés, ils ne peuvent être vus. De plus, un seul acte peut être l'expression de plusieurs mobiles; les mobiles peuvent apparaître sous des formes déguisées; plusieurs mobiles peuvent être exprimés par des comportements différents; des variations culturelles et individuelles sont susceptibles de modérer de manière significative l'expression de certains mobiles. Non seulement les mobiles varient, mais ils peuvent être en conflit les uns avec les autres. Ces processus intrapersonnels sont inférés à partir du comportement des individus, du contexte dans lequel s'opère celui-ci et de ses conséquences. La présente étude portant sur la motivation au travail, il convient d'analyser l'application de ce concept au contexte professionnel.

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APPLICATION DU CONCEPT DE MOTIVATION AU CONTEXTE PROFESSIONNEL

L'étude de la motivation au travail s'intègre dans l'ensemble des recherches relatives au comportement de l'individu au travail. Pour Campbell et Pritchard (1976), la motivation au travail suppose des relations entre un ensemble de variables indépendantes et dépendantes qui expliquent la direction, l'intensité et la persistance du comportement d'un individu maintenant constants, les effets de l'aptitude, de la compétence, de la compréhension de la tâche et des contraintes de l'environnement. Cuendet, Emery et Nankobogo (1986) estiment que la motivation au travail est l'expression de l'énergie variable, issue de l'action conjointe des forces conscientes et inconscientes qui animent la relation de l'individu avec sa tâche, déterminant ainsi les orientations et les modulations de son comportement. Cette définition contient à la fois les aspects conscients et inconscients contrairement à celles de Vroom (1964) qui privilégie uniquement l'activité volontaire et celle de Francès (1987) pour qui la motivation au travail est l'ensemble des aspirations qu'un travailleur attache à son emploi, chacune d'elles étant affectée d'un coefficient de probabilité qu'il conçoit de voir ces aspirations se réaliser dans l'emploi, de la reconnaissance de ce travail pour l'organisation. La complexité du processus motivationnel a été mise en évidence par Steers et Porter (1983, 1991) qui soutiennent que ses déterminants doivent être intégrés dans une structure systémique. Pour ces auteurs, si la motivation concerne les facteurs qui dynamisent, dirigent et entretiennent le comportement, il apparaît nettement que toute théorie de la motivation au travail doit tenir compte des trois variables essentielles qui décrivent la situation de travail: les variables liées à l'individu, les caractéristiques de la tâche et les facteurs de l'environnement organisationnel. Ces trois variables interagissent pour déterminer la motivation de l'opérateur. Le caractère dynamique des motivations doit être également souligné. Celles-ci varient en fonction du temps, des circonstances et selon les objets. Un individu peut être motivé 16

par un stimulus A et resté indifférent à un stimulus B. Ce même individu peut être motivé par le stimulus A à l'instant t1 mais plus à l'instant t2. Dans l'étude de la motivation au travail, il est donc important de savoir ce qu'est une tâche motivante. En fonction de quoi une tâche donnée peut-elle être considérée comme plus motivante qu'une autre? Une tâche motivante serait celle pouvant permettre à un individu de satisfaire ses besoins. Cette conception implique qu'il n'y a pas de tâche motivante en soi, tout dépend de l'appréciation de l'opérateur. Le caractère motivant ou non d'une tâche doit toujours être apprécié par rapport aux caractéristiques du travailleur. Cet ouvrage est divisé en cinq chapitres. Le premier situe le contexte sociétal africain qui caractérise l'environnement de travail du cadre. Le deuxième analyse les théories du contenu de la motivation au travail. Celles-ci s'intéressent au contenu de la motivation et tentent de spécifier les divers résultats auxquels les travailleurs sont sensibles et qui peuvent les mobiliser dans un emploi. Le troisième chapitre étudie les théories du processus ou encore théories cognitives de la motivation au travail. Ces dernières insistent sur les processus cognitifs relatifs aux choix notamment ceux liés au niveau d'effort à fournir dans la réalisation d'une tâche. Katzell et Thompson (1990) considèrent les théories du contenu comme des théories exogènes et celles du processus comme des théories endogènes. Les théories exogènes supposent que le comportement motivationnel peut être modifié par des agents externes (récompenses, environnement de travail, comportement du leader, etc.) alors que les théories endogènes concernent les variables qui n'interviennent qu'indirectement en réponse à une variation d'une ou de plusieurs variables exogènes. Le quatrième chapitre présente les théories de la modification du comportement qui sont des théories de la motivation privilégiant le rôle de l'environnement externe et du conditionnement. Le cinquième chapitre analyse les déterminants motivationnels des cadres africains et suggère une théorie systémique de la motivation au travail permettant de prendre en compte le caractère multidimensionnel du processus motivationnel.

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CHAPITRE

1
DES

L'ENVIRONNEMENT SOCIO-PROFESSIONNEL
CADRES AFRICAINS

L'environnement socio-professionnel des cadres africains peut se diviser en environnement interne et environnement externe. Alors que le premier se limite à l'organisation dans laquelle travaille le cadre, le second concerne le contexte économique, politique et légal, technologique et socioculturel. L'analyse de ces deux types d'environnement permettra de comprendre le contexte dans lequel travaille et vit le cadre afiicain et l'influence que celui-ci exerce sur ses conduites professionnelles, notamment sa motivation au travail. Ce chapitre sera organisé autour de deux thèmes principaux, l'environnement organisationnel et l'environnement extérieur du cadre afTicain.
L'ENVIRONNEMENT ORGANISATIONNEL AFRICAIN DU CADRE

L'environnement organisationnel du cadre afTicain concerne son environnement de travail immédiat, que ce soit dans une entreprise privée ou dans l'administration publique. Dans cette première section, nous nous consacrerons à la définition du concept de cadre, à la description de la hiérarchie de l'encadrement, à l'analyse des activités professionnelles des cadres et à leur importance dans le management moderne. Définition du Concept de Cadre Bien que couramment utilisé dans le langage quotidien, le concept de cadre reste mal défini. L'homme ordinaire n'en a qu'une vague idée. Le terme de cadre désigne une personne qui, dans le contexte d'une organisation (entreprise privée, publique ou associative) assume des responsabilités et dont le travail consiste à assurer des activités de direction, de coordination et de prise de décision. L'exercice de la responsabilité est un facteur essentiel dans la définition du concept de cadre. Cette conception du cadre 19

renvoie aux premiers travaux de Fayol (1918). Le cadre est dans ces conditions, responsable du travail de ceux qu'ils dirigent. Cette défmition n'indique cependant pas comment l'on acquiert le statut de cadre. Deux éléments essentiels permettent d'accéder au statut de cadre: la possession d'un diplôme, généralement du niveau de l'enseignement supérieur ou l'acquisition de compétences basées sur l'expérience professionnelle. Une personne accédera donc au statut de cadre par l'obtention d'un diplôme de l'enseignement supérieur ou par une promotion interne consécutive à d'excellentes performances professionnelles. En intégrant ces deux éléments, nous défmissons un cadre comme une personne qui, de par sa formation académique ou son expérience professionnelle, exerce des responsabilités au sein d'une organisation, qu'elle soit privée, publique ou associative. Ainsi donc, un jeune diplômé de l'enseignement supérieur nouvellement recruté dans une organisation où il exerce des responsabilités sera considéré comme un cadre au même titre que son collègue plus âgé dont l'expérience professionnelle aura permis d'exercer des fonctions identiques. Approfondissant l'impact de cette définition, il est possible de considérer le chef d'une brigade de gendarmerie de six personnes comme un cadre tout comme le Président Directeur Général d'une société anonyme. De même, le président d'une mutuelle de développement régional d'un pays africain sera considéré comme un cadre, son rôle consistant à formuler les objectifs de développement de ladite mutuelle, de mobiliser les énergies et les ressources humaines locales. L'encadrement dans la terminologie française et le management dans la littérature anglosaxonne, désignent l'ensemble du personnel qui, dans une organisation, assurent les fonctions de direction, de conception, de coordination, de planification et de contrôle. Il englobe les agents de maîtrise, les cadres moyens, les cadres supérieurs et les cadres dirigeants. Comme nous le percevons, cette hiérarchie de l'encadrement semble hétérogène, les cadres ne constituant pas un groupe indifférencié.

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La Hiérarchie de l'Encadrement

Lorsque l'on considère les cadres comme une catégorie professionnelle, l'on est fTappé par son caractère hétérogène. Dans la structure des entreprises fTançaises et fTancophones, l'on note souvent quatre niveaux d'encadrement: les cadres dirigeants, les cadres supérieurs, les cadres moyens et les agents de maîtrise. Cependant, une combinaison de la hiénichie intermédiaire, cadres supérieurs et cadres moyens laisse apparaître une similitude avec la hiérarchie managériale anglosaxonne, top management (cadres dirigeants), middle management (cadres supérieurs et moyens), et line management (tout salarié ayant le statut d'agent de maîtrise, de chef d'équipe, etc.). Chaque catégorie est investie de certaines responsabilités et de certains pouvoirs au sein de l'organisation. Les Cadres Dirigeants. Le Directeur Général est souvent le personnage le plus haut placé dans la hiérarchie organisationnelle. Dans certaines entreprises, le poste de Directeur Général est cumulé avec celui de Président du Conseil d'Administration. Dans de telles situations, le responsable porte le titre de Président Directeur Général. Dans d'autres entreprises, le titre de Président (tout court) est utilisé pour en désigner le premier responsable. Les adjoints et assistants au Directeur Général font partie des cadres dirigeants de l'entreprise. Ils défmissent les objectifs à long terme et la stratégie de l'entreprise. Ils déterminent également le style de leadership dominant dans l'entreprise et les grandes orientations à suivre ou les changements nécessaires à opérer. Dans les entreprises privées, le Directeur Général est recruté par le Conseil d'Administration alors que dans les entreprises publiques, il est souvent nommé par l'autorité politique. Ce dernier recrute ses collaborateurs immédiats qui sont toutefois confirmés par le Conseil d'Administration. Les Cadres Supérieurs. Les cadres supérieurs sont généralement les directeurs de département (finance, marketing, production, ressources humaines, recherche et développement, etc.). Ils ont souvent plus de responsabilités et de pouvoir que les cadres moyens. Ils dirigent le travail d'autres cadres et sont investis de responsabilités proches de celles des cadres dirigeants. 21

Les cadres supérieurs influencent la stratégie de leur entreprise. Ils servent d'intermédiaires entre l'environnement interne et l'environnement externe de leurs organisations (Floyd et Wooldridge,1997). Les Cadres Moyens. Ils font également partie de la hiérarchie intermédiaire de l'encadrement. Le plus souvent, ils coordonnent les activités des agents de maîtrise et autres cadres subalternes et leurs décisions concernent les opérations quotidiennes. Ce sont généralement des spécialistes dont le niveau de formation quoique pouvant être du niveau de l'enseignement supérieur, reste souvent limitée (deux à trois ans de formation après le bac). Leurs responsabilités restent également limitées. Les Agents de Maîtrise. Opérant au niveau subalterne de l'encadrement, les agents de maîtrise exercent un travail plus technique, consistant. à communiquer directement avec les employés, à contrôler les activités de leurs subordonnés, et à régler les problèmes immédiats de leur unité de travail. Ce sont généralement des employés promus à cette position. Malgré l'hétérogénéité de leur statut, les cadres se différiencient des autres employés d'une entreprise par la nature de leurs activités professionnelles.
ANALYSE DES ACTnnTESPROFESSIONNELLES
DES

CADRES

Les études sur les activités professionnelles des cadres ont été le plus souvent conduites en Occident (cf. Carlson, 1951; Hemphill, 1959; Mintzberg, 1973; Stewart, 1989; Floyd et Wooldridge, 1997). Les études occidentales sur les activités professionnelles des cadres seront analysées d'abord, puis ensuite une revue de quelques recherches empiriques sur les cadres africains sera abordée.

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Etudes Occidentales

Des études systématiques ont été conduites pour analyser les activités professionnelles des cadres (cf. Carlson, 1951; Hemphill, 1959; Mintzberg, 1973; Stewart, 1989) depuis celle de Fayol (1918). L'étude de Fayol qui a regroupé les fonctions d'encadrement en cinq catégories (planification, organisation, commandement, coordination et contrôle), paraît plus comme une simple description de ces fonctions d'encadrement qu'une analyse explicite portant sur leur contenu réel. Carlson (1951) a analysé de façon systématique les activités professionnelles des cadres. Utilisant la technique de l'agenda, l'auteur trouve que les fonctions d'encadrement sont fragmentées et brèves. De plus, les fonctions décrites par Fayol n'apparaissent pas explicitement dans cette analyse. L'auteur note alors que si l'on demande par exemple à un Directeur Général à quel moment il coordonne ou quelle quantité de coordination il a réalisée, il ne saura pas répondre et le plus doué des observateurs ne le saura pas non plus. Hemphill (1959) a conduit une recherche empirique ayant pour objectif de décrire les activités professionnelles des cadres. Contrairement à Carlson (1951), il a utilisé un questionnaire décrivant 575 éléments du travail managérial et conçu autour de quatre dimensions: 1- activités de la position occupée (239 éléments); 2- responsabilités liées à la position de cadre (189 éléments); 3- exigences et contraintes de la position (84 éléments) et 4- caractéristiques de la position et les facteurs considérés comme non spécifiques à une dimension (63 éléments). Avant l'administration du questionnaire, ces différents éléments ont été appréciés par des cadres de différentes entreprises. Les résultats, traités à l'aide d'une analyse factorielle, indiquent dix dimensions de la fonction d'encadrement: 1- l'assistance dans des domaines non opérationnels consistant à réunir des informations, à interviewer, à recruter des employés, à demander des instructions à des supérieurs hiérarchiques, à vérifier des faits, à faire des recommendations; 2- la supervision du travail qui implique que le cadre planifie, organise, et contrôle le travail des autres; 3- le contrôle interne; 4- les aspects 23