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LA SOLUTION PASSE PAR L'ERREUR

De
208 pages
Comprendre ce qu'est l'erreur est une nécessité préalable à toute démarche de progrès. Ici, elle est traitée dans certaines disciplines, les maths, l'armée, la politique, le sport, le droit, l'histoire, l'information, l'art, la médecine, les sciences, la technique. Les méthodes connues de résolution de problèmes disent comment il faut pratiquer pour arriver à une solution. Elles ne donnent pas de recette, pour intégrer l'expérience et la connaissance dans les solutions. La création d'un outil éliminant les fautes est la finalité qu'espère le rédacteur en définissant le chemin pour y arriver.
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La solution passe par l'erreur

Collection Questions Contemporaines dirigée par J.P. Chagnollaud, A. Forest, P. Muller, B. Péquignot et D. Rolland
Chômage, exclusion, globalisation... Jamais les « questions contemporaines» n'ont été aussi nombreuses et aussi complexes à appréhender. Le pari de la collection « Questions contemporaines» est d'offrir un espace de réflexion et de débat à tous ceux, chercheurs, militants ou praticiens, qui osent penser autrement, exprimer des idées neuves et ouvrir de nouvelles pistes à la réflexion collective.

Dernières parutions

Antoine DELBOND, Éloge de la fraternité. Pratique des solidarités, 2000. Jean GIARD et Daniel HOLLARD, À la recherche du citoyen, 2000. Charles DURIN, Psychologie et sociologie dufascisme, 2000. Olivier LLUANSI, Du projet européen, 2000.

@ L'Hannatun, 2000 ISBN: 2-7384-9663-6

Gilles MARIE

La solution passe par l'erreur
Ou comment transformer l'erreur en savOIr

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris FRANCE

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) CANADA H2Y 1K9

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italla Via Bava, 37 10214 Torino ITALIE

Collection Questions Contemporaines dirigée par J.P. Chagnollaud, A. Forest, P. Muller, B. PéquignotetD. Rolland

Déjà parus Henri-Géry HERS, Science, non-science etfausse science, 1998. Jean-Paul MEYER, Face au troisième millénaire, 1998. Jean-Paul GOUTEUX, Lafoi: une histoire culturelle du mal, 1998. Jean TERRIER, La dispersion de l'information, 1998. Charles DURIN, L'émergence de l'humanisme démocratique, 1998. Lise DIDIER MOULONGUET, L'acte culturel, 1998. Jean LECERF, Chômage, croissance: Comment gagner? 1998. Pierre FROIS, Développement durable dans l'Union Européenne, 1998. Yann FORESTIER, La gauche a-t-elle gagné trop tôt ?, 1998. Bruno GUIGUE, Aux origines du conflit israelo-arabe, 1998. André TIANO, Les pratiques publiques d'exclusion depuis la Révolution française, 1999. Robert BESSON, Quelle spiritualité aujourd'hui ?, 1999. Olivier DURAND, Le vote blanc, 1999. Patrick HUNOUT (éd), Immigration et identité en France et en Allemagne, 1999. André MONJARDET, Euthanasie et pouvoir médical, 1999. Serge MAHÉ, Propriété et mondialisation, 1999. Georges KOUCK, L'entreprise à l'école du non-lucratif, 1999. Bernard BARTHALA Y, Nous, citoyens des États d'Europe, 1999. Anne Marie GAILLARD et Jacques GAILLARD, Les enjeux des migrations scientifiques internationales, 1999. ARTIFICES, Art contemporain et pluralité: nouvelles perspectives, 1999. Pierre BERGER, L'informatique libère l'humain, 1999.

SOMMAIRE
Préface Avant-propos. Préambule Introduction. Première partie: Le sens des mots, essentiellement l'erreur. CHAPITRE 1 : L'erreur par l'exemple 1 Une histoire 2 Un vécu qui pourrait être le nôtre CHAPITRE II : Qu'est ce que l'erreur ? 1 Formulons une définition 2 Comment observons-nous l'erreur ? 3 L'erreur mathématique 3.1 L'erreur absolue 3.2 Valeur approchée moyenne 3.3 L'erreur relative 3.4 L'erreur comptable.. 4 La notion humaine 4.1 L'erreur militaire 4.2 L'erreur politique 4.3 L'erreur dans le sporL 4.4 L'erreur judiciaire 4.5 L'erreur historique 4.6 L'erreur dans les médias 4.7 L'erreur dans l'arL 4.8 L'erreur médicale 4.9 L'erreur scientifique 5 Dysfonctionnements techniques 6 L'usage dans tous ces domaines 7 Des notions sémantiques hiérarchisées 8 Les rapports à d'autres notions 9 Il 13 17

23 25 25 30 35 35 37 39 41 41 42 43 43 45 47 50 52 54 55 57 59 60 62 64 65 71

Deuxième partie: L'usage des mots, ce que l'on fait passer avec 77 CHAPITRE III : L'utilisation de l'erreur.. 1 Une source de connaissance 2 Restriction au domaine technique 3 Recherche de l'erreur. 4 Méthodologie de la recherche 5 Que peut-elle nous apporter ? 6 Mais qu'est ce que la connaissance ? 7 Manière de progresser dans la connaissance CHAPITRE 3,14159: Transition 79 79 83 84 84 88 89 95 101

Troisième partie: Le service des mots, la solution d'un problème lOS CHAPITRE IV: Le problème 1 Importance des problèmes 2 La définition d'un problème 3 La résolution technique 4 Ici commence la description du programme 4.1 La perception 4.1.1 Explorer l'essentieL 4.1.2 Extraire la définition 4.1.3 Classer les causes, hiérarchiser. 4.2 Corriger rapidement... 4.3 Chercher des solutions 4.4 Définir la meilleure idée 4.5 Choix entre différentes méthodes 4.6 Mise en oeuvre de la solution 4.7 Vérifier l'efficacité 4.8 Capitaliser le savoir, plus les solutions 4.9 Fermeture 107 107 110 113 120 128 129 144 146 148 149 153 155 156 158 161 163

CHAPITRE V : Des outils connus 1 La maîtrise des outils infonnatiques 2 Des outils classiques , 3 D'autres outils 4 Organisation des outils CHAPITRE VI : Conclusion 1 Super synthèse philosophique Lectures d'inspiration..
Les schémas sont le produit de l'imagination Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Logigramme Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau 1............ 2............ 3............ 4............ 5............ 6............ 7............ 8............ 9............ 10.......... 11.......... 12.......... 13.......... 14.......... 15.......... 16.......... 17.......... 18..........

165 165 168 186 188 193 200 205
de l'auteur.

Une définition Action ... Connaissance Résolution de problème Fonnulation du problème Comparaison Typologie des problèmes Genre de problème Questionnement.. Classement de l'effet... Possibilités d'actions Systèmes construits Choix du système Pragmatique Observation Simulation Consultation Création. Intérêt. Questionnement... Notions de définition L'approche du problème Fonctionnalité

73 82 94 96 118 122 125 131 138 141 151 154 156 185 188 189 190 191 20 135 145 181 184

1.................... 2.................... 3.................... 4.................... 5....................

Les dessins sont la création de l'auteur. Dessin Dessin Dessin Dessin Dessin Dessin Dessin Dessin Dessin Dessin 1..................... 2..................... 3 ............... 4..................... 5..................... 6..................... 7..................... 8 ...... 9 .... 10...................

Rêve Le discours La bataille Imagine La prison Répétition Compréhension La peur Bricoleur Pensée.

34 49 52 58 71 75 99 164 192 204

PREFACE

Si vous voulez sortir des livres classiques de management, c'est-à-dire ceux écrits par des consultants ou des universitaires éminents, vous pourrez trouver quelques œuvres de managers industriels «de terrain ». Mais, il est bien rare qu'un acteur du terrain, ici, un concepteur de bureau d'étude, se risque à faire part lui-même de ses expériences, de ses idées, de sa vision du progrès. C'est le challenge qu'a tenté Gilles Marie dans La solution passe par l'erreur où il nous explique de façon très personnelle, comment progresser tous les jours individuellement et surtout en groupe.

La qualité totale pour atteindre le zéro défaut nous enseigne comment traiter les dysfonctionnements qui jalonnent le chemin vers l'excellence. Mais elle ne va pas jusqu'à reconnaître l'intérêt de l'erreur qui souvent est une des causes de dysfonctionnement. Gilles Marie n'hésite pas à franchir le pas vers cet éloge de l'erreur comme source de progrès. Il ne s'agit pas bien sûr d'encourager l'erreur (ce qui est impossible), mais seulement une fois celle-ci concrétisée (reconnue), d'en dédramatiser le contexte pour faciliter correction et retour d'expérience. En effet, le travail en groupe ne sera pas optimum si l'ambiance est chargée d'accusations latentes. L'objectif principal est de ne pas refaire deux fois la même erreur, pas d'enfoncer l'auteur hypothétique de la première.

Au fil des années d'observation minutieuse du fonctionnement d'une équipe de concepteurs, Gilles Marie a en parallèle accumulé de multiples citations bien opportunes de

management des savoirs. En ces temps de knowledge management, je ne retiendrais que ce proverbe chinois « un savoir qui ne se complète pas chaque jour, diminue tous les jours». Avec ce livre, le challenge a plus de chances d'être tenu et de façon moins conflictuelle.

Jean-Pierre Verollet Responsable du centre de ressources technologiques.

RENAULT

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AVANT-PROPOS

Cet essai technique résume une vision d'organisation et de perfectionnement des outils de résolution de problèmes. Les ouvrages de vulgarisation de méthodes industrielles ont généralement pour objet de vous expliquer comment il convient de faire pour être performant. Contrairement à eux, nous ne décrirons pas une nouvelle méthode. Nous utiliserons des choses connues qui fonctionnent bien pour essayer de faire mieux encore. Nous n'emploierons ici que des façons de faire déjà élaborées, que nous essayerons d'adapter à nos besoins sans en perdre l'essence. Nous nous efforcerons, à notre manière, d'appliquer une démarche prospective dans l'espoir de cerner un contenu à forte probabilité. Dans le but de s'assurer ainsi de la certitude de mise en pratique, à terme, des notions qui seront définies dans ce contenu. La méthode part d'une exigence humaine que nous avons tous. Elle passe par des contraintes sociales qui sont connues et servent de filtre. Elle passe par l'existence d'outils spécifiques adéquats au but également connu. Ensuite, par des contingences relatives à notre vie, c'est notre appréciation, notre façon de voir le progrès. Elle arrive de fait à un résultat possible, c'est-à-dire qui reste à acquérir par la mise en pratique et l'usage. Ceci pourrait être résumé sous l'adage:

Nécessité fait loi, mais probabilité n'est pas certitude.

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PREAMBULE

L'ORIGINE

DE CE LIVRE

Des années durant, j'ai gardé dans un dossier des notes faites des vérités que je tirais de mes lectures. J'y mettais mes idées et toutes les pensées que je jugeais intéressantes pour améliorer mon travail. Au début, elles étaient sans rapport les unes avec les autres. Il n'y avait pas de liens, pas de ferments pour amalgamer ces pierres éparses. Cependant, toutes tournaient autour de l'efficacité, de la performance humaine sur un plan intellectuel. De temps en temps, je les réécrivais, je faisais une synthèse de certaines ou une analyse pour d'autres, dans le but de me frayer un chemin vers une connaissance qui m'était étrangère. En gros, je rangeais les pierres, je les classais selon leurs utilités ou je les retaillais selon leurs possibilités d'usages. Avec le temps, leur amoncellement a pris de l'ampleur, du volume, et j'ai bien été obligé d'y mettre un nouvel ordre. Mais quel ordre ? Il fallait trouver un fil rouge qui les relie. Trouver l'usage du bâtiment que je pouvais construire avec tout cela. L'idée d'un livre a germé sans que je m'en rende compte. Le terreau de ces annotations, compilées au fil des pages de lecture qui m'enthousiasmaient, était une sorte d'exemple, je l'avais sous les yeux. Le sujet commun de mes gribouillages était sans doute aussi dans la raison de ces lectures! Ma volonté de "m'améliorer pour avoir une plus grande capacité à résoudre mes problèmes" était l'outil que je tentais de forger. Ce savoir-faire mieux formalisé est aujourd'hui expliqué dans de nombreux ouvrages par des auteurs de renom. Je ne me voyais pas répéter ce que d'autres avaient déjà très bien fait comprendre. Mon fil rouge n'était pas celui-là. Mon édifice devait exprimer mes valeurs, pas les leurs. Reprenant le sens de ce que je recherchais dans mes lectures, j'y ai

fait une petite correction, "améliorer notre capacité à résoudre les problèmes". Il y avait là, avec les moyens modernes dont nous disposons, une voie plus visible de mon PC comme de ma "fenêtre". Le bâtiment servirait à quelque chose, mais quels étaient les vrais problèmes auxquels nous avions à faire face? Ceux que je pouvais retrouver chez les autres? Evidemment! Le manque épisodique de confiance en moi, dû à l'incertitude sur les résultats que j'avançais à la fin de mon travail? Très possible! La controverse argumentée qui me faisait perdre mes capacités? Probable! Etait-ce la peur de la faute, de la méprise, de l'oubli ou de l'erreur? Certainement! C'était peut-être l'incapacité à éviter tous ces démons? Sûrement ! Voilà le sens de ce qui me tracassait et m'empêchait d'être serein. Comment alors condenser ces pensées diverses à travers un ouvrage cohérent? La synthèse manquait encore pour assembler et dérouler une explication manuscrite permettant de dresser les plans du bâtiment que je voulais construire. Pour avoir assisté, comme beaucoup d'entre nous, à des conflits d'intérêts dans des réunions techniques, nous savons que les gens ont rarement tort de défendre tel ou tel point de vue, tant qu'ils n'y mettent pas des poids hiérarchiques pour faire pencher la balance. Ce qui est, hélas, trop souvent le cas! La stratégie n'a jamais créé de vérité, seulement des vainqueurs. Le sens de ce livre, la rigueur, dans le sens de conception automatique, m'est apparue entre autres au travers des différends qui opposent épisodiquement le détenteur d'une vérité antagoniste à celle de son protagoniste. Tous les deux ont raison, mais leurs vérités sont restrictives car elles empruntent leurs points de vue, leurs intérêts, leurs langages, leurs métiers. Dans la pratique de tous les jours, la vérité c'est la statue que nous regardons tous ensemble, nous n'avons pas la même place, nous ne voyons pas la même chose. Leurs torts sont de vouloir s'entendre sur la vérité, sans s'être mis d'accord sur l'élaboration du cadre dans lequel est créée cette vérité. Du lieu d'où nous devons l'observer. Dans ce cas 14

simple, il n'y a pas deux vérités à défendre, parce qu'il ne doit pas y avoir deux points de vue. Il y a une remise en cause à admettre sur des idées préconçues, sur des positions établies dans nos têtes. Il n'est constructif pour personne de s'engager sur une mauvaise voie par un simple manque de dialogue et de consensus, et de se conforter dans l'illusion et la certitude d'avoir raison. Pourtant c'est bien une généralité, beaucoup d'entre nous fonctionnent ainsi. Notre atavisme du pouvoir fait de temps en temps passer les rapports de force avant la logique la mieux démontrée. Les sentiments qui parlent avant que nous ouvrions la bouche doivent être bannis des analyses techniques. Leurs seules places doivent être limitées aux rapports humains et à l'intuition, cette forme d'intelligence nouvellement reconnue. Facile à dire! Nous ne changeons pas aisément nos caractères. Et je ne suis certainement pas le mieux placé pour donner des leçons. Bref, un fil ténu existait, comment ne pas faire d'erreur ou de notions de ce genre? C'était bien le sens de ce que je cherchais dans une rigueur mécanique. J'avais trouvé la forme générale du bâtiment. Je commençais à comprendre le phénomène qui me créait des problèmes, et en même temps, je m'apercevais que d'autres ne s'en souciaient pas. Pourquoi n'y étaient-ils pas aussi sensibles? La nature est ainsi faite. Elle ne change que si elle doit le faire (par nécessité, c'est la conscience qui est alertée). Elle ne change que si elle peut le faire (si c'est utile, c'est la réalité qui nous guide). Elle ne change que si elle ne sait pas contourner la difficulté (c'est l'inconscience qui souvent pilote un intérêt). Mais pour qu'elle sache le faire, il faut lui donner de l'information. Et pour la donner, encore faut-il la connaître ou la découvrir. Un jour, l'on m'a demandé d'établir un processus simple de résolution de problèmes, dans le but de faire une procédure interne facilitant et simplifiant nos démarches opérationnelles, une trame, un guide. L'idée m'a bien plus. Après avoir enquêté, puis écrit une façon de faire sommaire, j'ai tourné et retourné toutes ces idées, les miennes, celles des autres, et ce qui ressortait de ma documentation, il manquait des liens, de la cohérence à une suite 15

qui se voulait logique. Dans tout ce que j'avais construit, je ne la voyais pas. Plus j'avançais et plus j'avais l'impression que je m'enferrais dans un labyrinthe inextricable de possibilités. J'ai abandonné l'idée d'universaliser la démarche et j'ai cherché une façon pragmatique nous aidant à simplifier les voies de résolutions.
Je n'ai donc pas répondu correctement à la question.

A défaut de réaliser un document synthétique sur la façon de faire, j'ai compilé un savoir permettant d'avoir une vision simple des méthodes pour y arriver. J'y ai ajouté le mien (quelle arrogance !) dans l'espoir de donner un peu plus de lumière à quelques esprits obscurs (quel orgueil I). Encore faut-il qu'ils aient conscience de cela, et qu'ils prennent connaissance d'une expérience qui n'est pas la leur. Cela n'est pas joué, car le côté obscur n'a jamais cherché à s'éclairer. La certitude est toujours cernée de murs plus hauts que le doute. C'est une chose que nous pouvons déplorer, mais qui permet à l'homme de croire en ce qu'il fait sans se poser en permanence des questions toujours plus nombreuses, et toujours plus insidieuses, sur les raisons de ses actes. Quand nous franchissons le cap de la reconnaissance de notre faiblesse humaine, de notre faillibilité, alors nous nous approchons avec humilité de la sagesse. Le hors-d'oeuvre que je vous propose tourne autour de la résolution des problèmes techniques. Ce qui est dans mon domaine de compétence, parce que mon lot quotidien. Il est fait d'un zeste de philosophie, d'un brin de logique, d'un peu de technique, d'un certain pragmatisme. Une bonne dose d'expérience sert à amalgamer le tout pour le rendre digestible. En attendant de voir un jour le plat de résistance élaboré par un grand chef, je vous dis: Bon appétit, messieurs !

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INTRODUCTION
La technique est non seulement la véritable langue universelle, mais la seule. Ernst Jünger

Avancer seul pour trouver une bonne solution demande une grande compétence, une solide expérience, de très bonnes connaissances dans plusieurs domaines. Même avec cette culture, nous passons fréquemment à côté de la meilleure des solutions. Ceci est largement reconnu et fait que le travail de groupe est, et restera, indispensable. Une grande partie de ce travail de groupe est de type administratif, routinier, répétitif, il tendra donc à disparaître au profit d'automatisations partielles. N'en déplaise à toutes les observations actuelles, et aux enquêtes qui disent le contraire, nous pensons avec une forte conviction que cette situation ne peut ni perdurer, ni s'amplifier, sans devenir insupportable en temps et en coût pour les entreprises. Elle changera donc parce qu'elle n'est pas productive, et que sa valeur négative apparaîtra à un moment dans une comptabilité. La résolution de problèmes nécessite un travail de groupe dont une grande partie se retrouve dans cette catégorie sans plus value. Les réunions sont dans ce cadre une petite partie des tâches dont nous avons beaucoup de mal aujourd'hui à apprécier l'efficacité. A ce titre, la réunion est la meilleure et la pire des choses. D'un point de vue hiérarchique, c'est la pire parce qu'elle n'est pas maîtrisée, c'est la voie ouverte à la formation d'un contre pouvoir. C'est la dérive probable du travail vers la distraction. C'est le café du commerce, le changement imprévisible du sujet

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parce que mal défini, donc mal compris. Les rapports peuvent s'orienter vers des relations conflictuelles. Le temps perdu est multiplié par le nombre. Le coût est proportionnel à la distance du déplacement et au temps perdu, etc. C'est la meilleure pour l'efficacité car elle apporte la diversité des connaissances et des expériences quand elles sont utilisées. L'imagination y est surmultipliée. C'est la seule bonne manière de découvrir le consensus, et de le justifier par une dynamique. Elle apporte d'autres points de vue difficiles à déchiffrer autrement que dans ce cadre. Comment alors, concilier ces deux façons extrêmes d'appréhender les réunions? Si l'on s'en tient seulement à la réunion, c'est inconciliable. Nous ne pouvons pas vouloir la réunion et tout faire pour l'éviter. Elle doit être restreinte au strict usage pour lequel elle offre le plus d'avantages. Là, où nul autre moyen ne saurait offrir une performance comparable. Là, où les libertés d'expression pourraient être aliénées. IMAGINER, DECIDER, sont des actes

. qui ne peuvent pas être délégués à des moyens mécaniques. Des

actes qui peuvent et sont souvent faits par une personne seule, des actes qui, pour être réellement efficaces, performants et constructifs, doivent être faits en groupe. Pour toutes les autres activités de résolution de problèmes, il est possible, en l'état de la technique actuelle, de proposer des solutions automatisables. Les programmes sont à notre portée, les connaissances sont écrites, mais nous n'avons pas encore pris le temps de les structurer pour les exploiter facilement avec des moyens informatiques. Nous verrions alors combien d'erreurs sont évoquées en lieux et places de fautes bien réelles, faites sous couvert d'ignorance ou par manque de communication. Nous avons aujourd'hui le moyen d'en éliminer beaucoup, encore faut-il s'en 18

donner la volonté. Celle-ci ne peut être décidée que si des entrepreneurs compétents ont conscience de la démarche, la subventionnent, et que des spécialistes prennent l'affaire en main. L'erreur la plus importante serait de ne rien faire. C'est pour cela que nous avons écrit ce livre, nous pouvons alerter, mais nous n'avons pas la compétence ni les connaissances nécessaires pour réaliser, et encore moins les moyens matériels et financiers. L'erreur la plus grossière serait de croire que nous résoudrons tout avec cette petite chose, elle ne sera qu'un simple programme d'assistance technique. C'est peu, mais c'est déjà beaucoup. Peu, parce que cela ne supprimera pas toutes les fautes. Beaucoup, parce que cela en supprimera un nombre très important. Pour se recentrer sur l'intérêt de notre démarche vers une certaine rigueur, nous vous proposons un petit tableau comparatif des voies de progrès possibles avec l'automatisation de certaines tâches dans un processus de résolution de problèmes.

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Tableau 1

Intérêt
Inconvénients de la méthode actuelle. Avantages potentiels de l'automatisation.

Questions et activités dans la démarche de résolution de problèmes. Constitution d'un groupe. Rôle des participants. Efficacité du groupe.

Facilité de réunion. Réalisation de la documentation. Ecriture.

Définition du problème. Communication.

Support de recherche de solution. Recherche de solution. Hiérarchisation. Décision d'application. Suivi de la mise en œuvre. Archivage. Pérennisation.

Conformiste, arbitraire, injustifiée, limitée. Suivant: influence, habituel, arbitraire. Suivant: hiérarchie, écoute, temps de parole, partage du temps. Suivant disponibilités communes. Chacun pour soi. Diversité. Tout écrire, par tous les participants. Incohérence des écrits. Arbitraire mais aussi ambivalente. Consommatrice de temps et de moyens, non uniforme. Incomplet. Humaine. Fastidieuse ou pas réalisée. Humaine, restreinte. Décision en série. Suivant disponibilité et mémoire humaine. Pluriel, diversité des contenus et des formes. Suivant mémoire et présence humaine.

Choix d'experts et de compétence. Proposition adéquate à chaque poste du groupe. Rapport entre le temps de connexion et le temps de résolution totale. Suivant connexions et agenda électronique. Unique, mais consultable. Automatisation de la formulation et de l'administration. Logique et unique. Identique, complète suivant agenda électronique. Suivant définition du problème. Humaine. Suivant définition de priorité. Automatique. Humaine, groupware. Décision en parallèle. Par alerte automatique des responsables. Unique, complet et consultable. Suivant interrogation informatique.

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