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LE GROUPE MITSUBISHI (1870-1990) Du zaibatsu au keiretsu

@L'HARMATTAN, 1995 ISBN: 2-7384-3036-8

Claude HAMON

LE GROUPE MITSUBISHI (1870-1990) Du zaibatsu au keiretsu
Préface de Christian Sautter

Éditions L'Harmattan
5-7, roe de l'École-Polytechnique 75005 Paris

PRÉFACE

Décrire et interpréter l'histoire du groupe Mitsubishi de sa genèse en 1870 à sa maturité (années 1980) n'est pas une mince affaire. En tirant sur le bout de laine du groupe-phare du capitalisme japonais, on dévide toute la pelote de la progression tumultueuse de la première économie non-occidentale qui soit sortie du sous-développement pour se hisser, en un peu plus d'un siècle, au premier rang de la capacité technologique et financière. Claude HAMON a, en grande partie, réussi cette entreprise, grâce à trois qualités. La première est la volonté et la capacité d'exploiter des documents en langue japonaise; il manifeste une belle indifférence à l'égard de toutes les sources de seconde main et a fortiori pour les documents délavés à force d'avoir trop servi. Seconde qualité: une farouche indépendance d'esprit, qui décrit la réalité telle qu'elle est saisie, sans diaboliser ni porter aux nues un groupe qui a été au cœur de l'effort d'armement débouchant sur la guerre du Pacifique. Les chasseurs couvrant les avions qui ont bombardé Pearl Harbor à l'aube du dimanche 7 décembre 1941, étaient les fameux "zéros" construits par Mitsubishi. Et la guerre s'est achevée sur le bombardement atomique des usines Mitsubishi à Nagasaki, le 9 août 1945. La dernière qualité est la clarté d'expression qui évite le plus souvent au lecteur de s'égarer dans le dédale des entreprises qui composent le groupe Mitsubishi. L'ouvrage se compose de deux livres assez distincts. Le premier qui pèse les deux-tiers de l'ensemble est une histoire économique du groupe de la naissance de son fondateur, IWASAKI Yatarô, en 1835, à l'extinction de l'influence de la famille, vers 1960. Le second est une analyse plus impersonnelle du poids des grands groupes, dont le groupe Mitsubishi, dans l'essor du Japon d'après-guerre. Le concept de "groupe cardinal" y est peu à peu précisé. A l'origine du groupe émerge un entrepreneur exceptionnel, IWASAKI Yatarô, qui était l'arrière-petit -fils d'un samourai déchu. Pratiquement rabaissé au niveau de la deuxième classe sociale d'alors, celle des paysans, il n'avait pu 5

aller à l'école réservée aux enfants des guerriers. Ce révolté talentueux a vingt ans au moment où le Commodore Perry force l'ouverture du Japon, qui discréditera l'autorité shÔgunale et restaurera l'autorité de l'Empereur, grâce à l'appui des seigneurs du sud. Dans cette période de troubles, IWASAKI se consacre au transport de troupes et écarte avec brutalité tous les concurrents qui menaceraient son contrÔle des transports maritimes. Il ressemble donc à ces magnats américains qui, à la même époque, construisent les chemins de fer continentaux et accumulent des fortunes considérables. Le Japon étant un archipel, la mer y remplace la voie ferrée. La concession privée de service public aura été, des deux cÔtés du Pacifique et en Europe aussi (les frères Pereire), particulièrement lucrative. Le jeune Etat nippon, où IWASAKI compte des amis haut placés, mais aussi quelques jaloux, l'aide une deuxième fois en privatisant à petit prix des entreprises fondées dans le désordre. Durant les années 1880, tombent sous le contrôle du groupe, une belle mine de charbon, les nouveaux chantiers navals de Nagasaki, et un champ de manœuvre de 45 hectares jouxtant le Palais impérial qui deviendra le quartier de Marunouchi, où se concentreront les sièges sociaux. Enfin, le slogan des réformateurs de Meiji, "une nation riche, une armée forte", guide la stratégie du groupe: s'enrichir en armant le Japon. Quand YatarÔ meurt jeune en 1885, il a, avec une extraordinaire vitalité et une exceptionnelle aptitude à saisir les occasions offertes par une période troublée, jeté les fondations du premier "zaibatsu" japonais en moins de vingt ans. Au sommet de cette pyramide, un contrÔle familial absolu; en-dessous, une couche de grands commis recrutés dans les meilleures universités et parfaitement dévoués: à la base, des pôles industriels et tertiaires dominant leurs marchés intérieurs (transport maritime, construction navale, charbon). Durant les années 1920, le groupe prend la structure-type du zaibatsu d'avant-guerre: une holding contrÔlée par la famille coiffe les activités productives, centrées sur l'industrie lourde, la société générale de commerce qui est apparue en 1918 (Mitsui avait pris une grande longueur d'avance), et la banque, née en 1919. A la société générale de commerce, dont l'activité déborde le classique import-export, comme à la banque sont consacrés deux chapitres précis et passionnants. A travers les guerres et les crises qui jalonnent la période 1914-1945, le groupe se rapproche peu à peu des militaires après avoir manipulé l'éphémère et relative démocratie de Taishô (1912-1926). "Lourdaud", le groupe Mitsubishi attire moins l'attention des fanatiques d'extrême-droite, qui dénoncent la corruption des politiques et l'immoralité des milieux d'affaires et assassinent le directeur général de Mitsui. L'agitation sociale, qui accompagne la récession postérieure au premier conflit mondial, clive peu à peu la main-d'œuvre entre celle qui est garantie d'un emploi durable et d'un salaire croissant (les travailleurs qualifiés des chantiers navals et des grandes firmes de l'industrie lourde) et celle qui a une existence précaire dans les PME serrées dans des réseaux de sous-traitance par

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les grandes firmes ou dans les rets du travail à façon contrôlé par les sociétés générales de commerce. Les conclusions de cette analyse indispensable de la période 1870-1945, sont que les structures institutionnelles de l'économie japonaise d'après-guerre ont été pour la plupart créées avant le conflit mondial, et que le Japon avait une solide tradition de développement qui lui a permis de ressurgir rapidement des ruines résultant des bombardements américains. Les détails de la punition infligée au groupe Mitsubishi par l'occupation américaine de 1945 à 1952 sont bien décrits: onze membres de la famille sont privés de leurs actions, 548 dirigeants sont purgés, Mitsubishi Heavy Industries est coupée en trois sociétés régionales, la société de commerce, Mitsubishi Shôji, est éparpillée, la holding est supprimée, les marques sont interdites. Oaude HAMON souligne que la banque est paradoxalement épargnée et décrit comment d'anciens grands commis organisent la résistance à cette volonté de démantèlement du groupe, avec le soutien moral des derniers IWASAKI, dépossédés de leurs valeurs mobilières, mais pas de leurs biens immobiliers. Un club de go à l "'auberge du bruissement des pins" abrite les premières discussions clandestines entre les fragments du géant abattu. Comme dans un film de Jean Cocteau, les morceaux des sociétés-clés se recollent rapidement dès l'indépendance retrouvée: tels le phénix qui est au sommet du pavillon d'or à Kyôto, Mitsubishi Heavy Industries et Mitsubishi Shôji retrouvent leur unité et leur prééminence. Rien n'a-t-il donc changé? Si: le groupe pyramidal est devenu un groupe cardinal. Ce concept traduit le juste malaise de Oaude HAMON devant l'usage flou du mot "keiretsu" que l'on substitue aujourd'hui au "zaibatsu" d'avantguerre. Pourquoi ce malaise? parce la réalité du keiretsu existait déjà avantguerre, avec deux sens précis. Le premier est une organisation pyramidale de la fabrication, avec une grande entreprise industrielle (ou une société de commerce) au sommet et une ou plusieurs couches de sous-traitants endessous. Ces keiretsu industriels existent encore et se sont même perfectionnés, sous l'autorité de grandes firmes automobiles comme Toyota ou Nissan. L'autre keiretsu lie une banque à ses clients privilégiés, qu'elle soutient mais en même temps surveille. Ces keiretsu bancaires existent dans la mouvance des principaux établissements de crédit, au Japon comme en Allemagne, où ils sont encore plus sophistiqués. Même si la banque Mitsubishi est le foyer d'un keiretsu bancaire qu'explicite Claude HAMON (Honda en fait partie alors que le constructeur n'est pas membre du groupe Mitsubishi), même si Mitsubishi Heavy Industries et Mitsubishi Shôji dominent des pyramides de sous-traitants dans des keiretsu industriels ou commerciaux, cela ne peut être confondu avec le groupe Mitsubishi lui-même, qui a une structure de pouvoir originale où seuls un petit nombre de responsables ont accès. Le cœur du groupe est le "club du deuxième vendredi du mois", structure informelle où se retrouvent les vingt-neuf PDG les plus importants (1977) pour discuter de la stratégie du groupe. Cette réunion cordiale reflète une réalité objective: les participations croisées entre les firmes principales sont si impor-

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tantes que l'auto-contrôle semble parfaitement verrouillé, le reste des actions étant détenu par des investisseurs institutionnels et par un public peu nombreux, qui se satisfont de dividendes dérisoires. Le réseau d'autocontrôle aurait remplacé la holding d'avant-guerre et d'austères présidents quasi anonymes se seraient substitués aux héritiers du flamboyant IWASAKI Yatarô. C'est au sein du club, dont ne subsiste aucune trace des débats, que sont lancés des investissements conjoints dans des domaines risqués. Car - c'est une autre caractéristique du groupe cardinal - il entend être présent dans tous les secteurs, ou presque, où sont les autres groupes similaires (Mitsui, Sumitomo, etc.). Le club est éclectique: le leader de la bière (Kirin) voisine avec Nikon, Asahi Glass et les firmes plus classiques des grands secteurs de base (chimie, papier, acier, aluminium, pétrole, ciment) ou des industries lourdes (mécanique, chantiers navals, construction électrique, électronique). En ce sens, le groupe cardinal, tous azimuts, diffère des grands groupes américains et européens qui ont une forte spécialisation sectorielle dans le pétrole ou dans l'aéronautique. A ce stade de la lecture de l'ouvrage, qu'il soit permis de glisser un double regret L'histoire du groupe n'est pas poursuivie de façon systématique au-delà de 1960, date ultime de l'excellente chronologie annexée à cette somme. En conséquence, on ne trouve pas de réponse explicite à cette question troublante : pourquoi le colosse Mitsubishi a-t-il complètement raté l'essor des industries de biens de consommation durables, automobile, électronique grand public où sa présence n'est que marginale? Claude HAMON donne une ébauche d'interprétation: les dirigeants clandestins puis officiels du groupe ont tellement voulu reconstituer la cohésion d'avant -guerre et leur prééminence dans les industries lourdes et chimiques, qu'ils ont laissé le champ libre à une nouvelle génération d'entrepreneurs qui se sont engouffrés dans la brèche: MATSUSHITA, HONDA, SONY sont quelques-uns des bénéficiaires de l'éclipse passagère des grands groupes et surtout du conservatisme de nouveaux dirigeants formés avant-guerre. L'occupation américaine n'aura donc pas été sans influence sur l'économie japonaise. Mitsubishi a raté la phase du "fordisme" (des salariés bien payés achètent les voitures qu'ils produisent à la chaîne) et cherche un second souffle depuis que ses activités reines ont plafonné au moment du premier choc pétrolier, soit parce que la demande mondiale s'est essoufflée, soit parce que des concurrences nouvelles sont apparues (en Corée notamment). Peut-on imaginer que les grands groupes traditionnels, tels Mitsubishi, puissent trouver le relais aux industries de biens de consommation durables qui s'épuisent à leur tour? Les plaidoyers de Mitsubishi Heavy Industries pour que le Japon se dote d'une industrie propre d'armement relèvent, il faut l'espérer, plus de la nostalgie que de la prospective. Christian SAUTTER Directeur d'études à l'Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales.

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REMERCIEMENTS

Je suis heureux de pouvoir remercier ici tous ceux qui m'ont aidé et encouragé pendant les années de préparation de ce travail. Je voudrais tout d'abord remercier Monsieur Christian SAUTIER qui a bien voulu diriger ce travail et me prodiguer ses conseils, malgré un emploi du temps très chargé. Cette étude n'aurait jamais vu le jour si je n'avais pas bénéficié des bourses de recherche de la Chancellerie des Universités de Paris, de la Fondation du Japon et du ministère des Affaires étrangères, qui m'ont permis de séjourner pendant trois ans au Japon. Je n'aurais pu non plus la mener à bien sans l'Université Waseda qui m'a accueilli et accordé toutes facilités d'accès à la documentation dont elle disposait dans ses bibliothèques. Parmi ceux qui m'ont guidé tout au long du chemin, je souhaiterais exprimer ma gratitude à Mme Jacqueline PIGEOT et à l'équipe d'enseignants de l'Université Paris VII auprès desquels j'ai appris la langue japonaise, ainsi qu'au professeur HARA Terushi de la Faculté de Commerce de l'Université Waseda qui m'a fourni à chaque séjour les introductions indispensables pour accéder aux centres de recherche. Je suis aussi reconnaissant à M. Bertrand CHUNG du Centre Japon de l'E.H.E.S.S. qui a indirectement attiré mon attention sur ce thème et a accepté de diriger mon mémoire de maîtrise, à MM. Guy FAURE et Augustin BERQUE qui m'ont aimablement recommandé à l'intention de M. SAUTIER, ainsi qu'à Josiane PINON et Hidekatsu KAWATAKE qui m'ont soutenu moralement à Tokyo dans les moments difficiles. Je remercie enfin ma famille qui m'a offert le gîte et le couvert. Elle a permis que
ce travail s'achève dans des conditions matérielles satisfaisantes.

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AVERTISSEMENT

La transcription alphabétique des tennes japonais est effectuée confonnément à la méthode dite de Hepburn, les voyelles longues étant représentées avec un accent circonflexe, sauf pour quelques noms de lieu très courants. Pour les entreprises japonaises, l'appellation internationale en langue anglaise a été retenue, dans la mesure du possible. Exception a été faite pour les périodes reculées et les maisons de commerce. Les noms des principaux groupes comme Mitsubishi, Mitsui et Sumitomo peuvent être aussi abrégés à l'occasion en MB, MI ou ST. Les noms et prénoms sont classés suivant l'usage des pays et en fonction de la nationalité des personnes. Au Japon, l'ordre est inverse au nôtre, rappelons-le. Pour éviter toute ambiguilé en la matière, les patronymes de la bibliographie des auteurs ont été tapés en majuscules. Un glossaire à la fin de l'étude fournit la transcription des noms propres et tennes techniques peu fréquents. en caractères chinois

INTRODUCTION

La recherche sur les groupes d'entreprises diversifiés du Japon appelés zaibatsu depuis la première moitié du siècle - possède déjà une longue tradition, mais l'essentiel de ce travail n'a guère filtré en Occident. L'étude historique des trusts et grandes dynasties industrielles, en tant que discipline utilisant des méthodes scientifiques, et non comme simple collection de biographies exemplaires ou de narrations impressionnistes, n'est pas véritablement reconnue, en France tout au moins. Elle n'est pas souvent mise à contribution par les théoriciens de l'économie non plus. Au Japon, peu d'universitaires avaient sérieusement foulé ce terrain jusqu'au milieu des années soixante. Une grande partie des historiens économistes s'appliquait à compiler une comptabilité nationale rétrospective. Il n'y avait guère que des professeurs marxistes à poursuivre l'étude du capital financier et des finnes multinationales. Il faut donc se féliciter de l'émergence à cette époque d'une véritable école de business historians, qui a eu le mérite insigne de s'inscrire dans une perspective à moyen terme de reconstruction d'un panorama global des grandes entreprises japonaises, et ce depuis les dernières décennies du XIXe siècle. Au Japon plus qu'ailleurs, la conquête des instruments et des symboles de la puissance s'est effectuée aux forceps. Les progrès du pays se sont longtemps mesurés à l'aune des performances économiques. Ils le sont encore. Entre la sécheresse des agrégats macro-économiques et l'existence concrète de millions de Japonais au travail, il y a eu des ateliers, des usines, des maisons de négoce, des financiers, en somme des organisations de nature microéconomique qui ont poné ces aspirations, unies parfois, souvent divisées, sur tous les marchés. Dès les premières années du nouveau régime de Meiji, un capitalisme entreprenant et concentré commençait à émerger, se hissant au sommet de la pyramide productive. La compagnie Mitsubishi est fondée en 1870. Dirigée de main de maître par Iwasaki Yatarô, elle prend rapidement son essor en saisissant toutes les opponunités qui lui sont ouvenes. Au tournant du siècle, elle devient avec
communément

-

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Mitsui le prototype du grand capital japonais. Au cours des années 1920, lors de l'intennède parlementaire de la démocratie de Tai$hô, son influence atteint un premier zénith, grâce à ses réseaux d'influence et à la récession économique qui sert de tremplin au mouvement de concentration bancaire. Mitsubishi est alors devenue un véritable empire financier. Dans la décennie suivante, avec l'emprise croissante des militaires, l'industrie opère une dérive irrésistible vers la production d'annements qui appelle la guerre. Mitsubishi est alors l'un des groupes qui connaît le plus fort taux de croissance, et ce jusqu'à la fin de la guerre mondiale, grâce à ses points forts dans la construction navale et l'aéronautique. Aujourd'hui encore, sa notoriété repose certainement sur la production du chasseur de combat Zéro qui, sorti des chaînes de montage en 1940, symbolisait la puissance de feu de l'aviation japonaise. Incidemment, la bombe atomique lancée sur Nagasaki le 9 août 1945 visait directement Mitsubishi et ses chantiers navals qui s'honoraient depuis cinquante ans d'être les plus puissants de l'Orient. L'arsenal Mitsubishi, pionnier de la mécanique japonaise, telle est la première évocation qui vient à l'esprit. Mitsubishi a toujours joué le rôle de porte-drapeau de l'industrie lourde japonaise, et dans la mise en œuvre de ses projets, l'Etat n'a jamais ménagé son soutien. Pendant les "trente glorieuses" japonaises de l'après-guerre, le groupe enregistre succès sur succès dans la pétrochimie et les constructions électriques, participe activement au programme de construction de centrales nucléaires, tout en affichant ses ambitions dans l'industrie aéronautique. Dans les années 1960, le Japon contrôle 55% du marché mondial de la construction navale, et sur cette part Mitsubishi Heavy Industries en représente environ le tiers. A l'heure actuelle, les finnes Mitsubishi Heavy Industries et Mitsubishi Electric recueillent communément 50% des commandes de l'Agence de Défense Japonaise. Mais Mitsubishi c'est aussi Nikon, réputée pour ses appareils photos de haute qualité et ses appareils de photo-lithographie pour semi-conducteurs; Mitsubishi Chemical Industries, l'un des leaders de la chimie japonaise; Mitsubishi Motors Industries qui, bien que largement distancée par Toyota et Nissan, produit annuellement plus d'un million de véhicules; Kirin Beer qui détient la moitié du marché intérieur de la bière, ou encore Asahi Glass qui, il y a plus de dix ans, a racheté les activités de BSN dans le verre plat. Les finnes de premier plan y sont légion. L'étendue des activités de Mitsubishi révèle un caractère indubitablement congloméral. Outre cette diversification industrielle impressionnante et sans équivalent en Occident, il ne faut pas oublier de mentionner les institutions financières du groupe qui constituent sa véritable force de frappe: Mitsubishi Bank, dans le peloton des cinq premières banques commerciales du monde, Mitsubishi Trust Bank, tantôt première ou deuxième banque de gestion de patrimoine du pays, Tôkyô Marine, avec 50% du marché intérieur de l'assurance-dommages, et Meiji Life, l'une des plus importantes compagnies d'assurance-vie. Enfin, n'oublions pas la maison de commerce Mitsubishi Shôji qui, bien que rétrogradée de quelques places au classement des sôgô-shôsha pour le chiffre d'affaires, en prend la tête pour les résultats financiers. Au total, Mitsubishi est 14

un véritable empire financier qui peut prétendre au titre de premier groupe d'entreprises mondial. Mitsubishi est le conglomérat japonais à l'architecture interne la plus cohérente, et last but not least, celui aussi pour lequel les recherches sont les plus avancées. En bref, il est le plus connu. Au Japon, on a d'ailleurs coutume de dire: "Mitsubishi se distingue par son organisation, Mitsui par ses cadres dirigeants et Sumitomo par sa cohésion interne." (hito no Mitsui, soshiki no Mitsubishi, kessoku no Sumitomo).

1. Les formes historiques zaibatsu et keiretsu

de la concentration

au Japon:

Définir à grands traits la nature des groupes d'entreprises japonais n'est pas une tâche aisée. L'absence d'une appellation internationale appropriée et aisément intelligible pour définir Mitsubishi et les groupes "congloméraux" japonais similaires est ainsi la source de nombreuses ambiguïtés et confusions potentielles. Le terme d'usage courant, kigyô shûdan, apparaît plutôt vague, en tant que traduction littérale de l'expression "groupe d'entreprises". Zaibatsu ou "clique financière" signale la filiation historique de l'avant-guerre, et évoque tout à la fois les "200 familles". On trouvera encore à l'occasion le terme de Konzern, transcrit parfois concern en anglais. Pendant une cinquantaine d'années, de 1920 à 1970, il a fait florès dans les milieux marxistes et même au-delà, mais ne convient pas plus que zaibatsu. Selon la loi allemande du 30 janvier 1937 sur les sociétés anonymes, "un Konzern est un groupe d'entreprises juridiquement indépendantes, mais réunies dans des buts économiques sous une direction unique". Le but du Konzern n'est pas de monopoliser un marché particulier mais, en règle générale, de former un ensemble en intégrant des productions situées en amont et en aval du secteur originel de l'entreprise autour de laquelle il s'établit. Le Konzern s'oppose donc au trust américain du début du siècle, forme de concentration horizontale dont le but était le monopole dans une branche définie. Sur le plan juridique, le Konzern s'intercale entre le trust et le cartel. Les entreprises restent juridiquement indépendantes, mais les participations financières induisent une intégration réelle, et non une simple alliance fondée sur un contrat, comme le cartel. De même, le Konzern diffère du conglomérat qui n'a pas pour premier souci de constituer une entité économique complète. Historiquement, le terme de Konzern commence à être utilisé au Japon à partir des années 1910, lorsque les zaibatsu Mitsui, Mitsubishi et Sumitomo constituent leurs divisions opérationnelles en sociétés anonymes indépendantes. Le processus est achevé peu après la Première Guerre mondiale.! Ensuite, les
1. Cela conduira par exemple Morikawa Hidemasa à affirmer que le modèle de la firme multi-divisionnelle existe bel et bien au Japon. dix ans avant son développement aux Etats-Unis. L'application du modèle de Chandler à l'analyse des zaibatsu japonais des années 1920 et 1930 bute cependant sur plusieurs difficultés. Tout d'abord, les différences de stades de développement économique entre pays rendent les analyses comparatives 15

honsha ou maisons-mères se transforment en sociétés holdings dans la deuxième moitié des années 1930. L'appellation Konzern apparaît donc judicieuse, à cette différence près que la gamme des secteurs couverts par les zaibatsu, à caractère conglomérai, est sans commune mesure avec celle des Konzern allemands de l'industrie lourde comme Krupp et Stinnes, ou bien
encore Daimler Benz à l'heure actuelle. Ce terme apparaît en tout cas inapproprié à la période d'après-guerre. Les sociétés holdings des zaibatsu ont été dissoutes en 1945-1948 et sont toujours interdites par l'article 9 de la Loi anti-monopole. La coordination des exzaibatsu est assurée par une structure horizontale lâche de participations croisées multilatérales. En l'absence d'organe légal de contrôle et de direction, il semble difficile de parler de direction unique. Nous proposerons donc ici un néologisme, le terme de groupe cardinal. Selon l'étymologie qu'en donne le dictionnaire Robert, cardinal provient de cardo, qui en latin signifie gond, pivot. De fait, les six grands groupes d'entreprises (roku-dai kigyô-shûdan) Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sanwa et Daiichi Kangyô occupent, suivant différentes mesures, le quart ou le tiers de l'activité économique totale du Japon. Cela vérifie le sens initial du mot cardinal (pivot, centre) qui renvoie parallèlement aux termes capital, essentiel, fondamental, principal. Ses trois autres sens, plus courants, seront tout aussi utiles: - du point de vue géographique, les quatre points cardinaux définissent les directions principales, à partir desquelles se détermine la position des autres points de l'horizon. Mitsubishi et les autres ex-zaibatsu possèdent une panoplie complète (one-set) d'institutions financières (banques commerciales, de gestion de patrimoine, compagnies d'assurances-dommages et d'assurance-vie), une
sôgô-shôsha (maison de commerce générale) et des entreprises manufacturières géantes, à partir desquelles se déduisent directement la place et la fonction complémentaire des autres firmes;

- du point de vue mathématique, le cardinal d'un ensemble est la somme des éléments constituants. lei, le contrÔle du capital des firmes résulte de l'empilage de participations croisées multilatérales, d'une valeur unitaire relativement faible, la coordination des stratégies étant assurée par l'ensemble des firmes, réunies dans un club des P.D.G. ou shachôkai ; - le terme cardinal est enfin une bonne image pour évoquer le rôle éminent des groupes "congloméraux" dans le zaikai, c'est-à-dire les institutions patronales, et l'influence qu'ils ne manquent pas d'exercer sur la vie politique et la bureaucratie économique des ministères.2
périlleuses. A l'époque, les Etats-Unis sont entrés dans l'ère de la consommation de masse, avec un marché très large. En deuxième lieu, l'adoption de la structure staff and line par les corporations américaines n'est pas liée au caractère congloméraI des activités. Enfin, de nombreux secteurs industriels du Japon, à commencer par le textile, le plus dynamique, ne peuvent rentrer dans ce schéma explicatif de la firme multi-divisionnelle (ni du Konzern d'ailleurs). 2. CeUe triade du pouvoir est appelée sei-kan-zai (seiji == politique, kanryô ==
bureaucrates, zaikai ==patronat).

16

Une seconde difficulté tenninologique provient de la superposition et de la confusion pendant les années 1950-1970 de deux notions de nature différente. Si l'on comprend rapidement quels sont les groupes désignés sous l'appellation ex-zaibatsu, c'est-à-dire Mitsui, Mitsubishi et Sumitomo, il est plus difficile de saisir le contenu du mot spécifiquement japonais de keiretsu qui décrit habituellement le phénomène global de groupe. On ne peut en effet manquer de relever qu'aucun des tennes importés, afortiori celui de groupe cardinal, n'est d'usage courant au Japon. Peu familier encore en Occident, keiretsu signifie dans une acceptation très générale "lignée" ; il s'agit donc d'un ensemble à vocation durable d'unités ordonnées et hiérarchisées dans des rapports de fournisseur à client, mais pas nécessairement dans un cadre formel et rigide. Faute d'une meilleure définition, les keiretsu peuvent être considérés comme des groupes implicites, sans sanction juridique. Ils sont de trois types principaux: industriels, commerciaux ou bancaires.

- les

keiretsu

de type industriel

s'appuient

sur la quasi-intégration

verticale

de sous-traitants par un donneur d'ordre dans une relation où le sous-traitant de premier ordre se voit allouer de manière constante un certain nombre de tâches de production définies, la pyramide aux échelons inférieurs étant beaucoup plus souple. Le tenne de keiretsu industriel a été aussi appliqué aux complexes industriels sidérurgiques et pétrochimiques intégrés (konbinâto); - les keiretsu de la distribution sont de deux types principaux. Le premier correspond à la pyramide traditionnelle qui relie maisons de commerce général (sôgô-shôsha), grossistes (tonya) et détaillants, et le second aux réseaux intégrés de concessionnaires exclusifs mis en place par les constructeurs de biens de consommation durables de l'industrie électronique ou automobile pour contrôler la distribution; recourent pendant plusieurs années consécutives à la même banque principale pour effectuer leurs emprunts. C'est cette définition implicite du conglomérat à la japonaise que donne la quasi-totalité des auteurs fonctionnalistes. Avec les keiretsu, on se rapproche des processus d'intégration verticale. Les keiretsu bancaires sont ceux où s'exprime le moins directement le pouvoir vertical, car la marge de négociation des grandes entreprises vis-à-vis de leurs institutions financières est bien plus grande que celle des P.M.E. de la production ou de la distribution. Traiter les groupes cardinaux de keiretsu bancaires peut créer une certaine confusion. En fait, la notion de groupe ne recouvre pas la même réalité que celle de keiretsu bancaire qui, elle, se fonde sur le critère du financement bancaire externe. Le keiretsu bancaire indique en quelque sorte les contours maxima des conglomérats, en intégrant dans leur sphère d'influence l'ensemble des finnes qui, sans adhérer au club des P.D.G., ont établi des relations stables avec son cœur bancaire. L'écart statistique est significatif, selon que l'on se situe dans l'une ou l'autre des optiques. Les groupes à base bancaire Sanwa et Dai-ichi Kangy6 sont, par leurs critères lâches d'adhésion, assimilables de fait à des keiretsu. Mais les exzaibatsu Mitsui, Mitsubishi et Sumitomo, voire même Fuji (ex-zaibatsu 17

- quant

aux keiretsu

bancaires,

ils sont fonnés

de l'ensemble

des finnes

qui

Yasuda), possèdent une structure à deux étages, le groupe stricto sensu étant de taille bien inférieure au keiretsu bancaire associé. Les clubs des P.D.G des exzaibatsu ne réunissent que les finnes héritières du groupe depuis l'avantguerre, ainsi que les filiales industrielles communes. Ce sont en somme des affaires de famille qui ne pennettent pas de préjuger a priori de l'extension du pouvoir bancaire. Honda appartient par exemple au keiretsu de la banque Mitsubishi, sans pour autant être membre du groupe. Mazda a établi des relations de même nature avec la banque Sumitomo.3
Tableau 1.1 Nombre de finnes affiliées aux six groupes congloméraux Keiretsu
Mitsui Mitsubishi Sumitomo Fuji Sanwa Daiichi Total Kangyô 104 113 110 98 51 70 546

bancaire

1

Club des P.D.G. 2 24 29 20 29 44 47 193

1 Keiretsu no Kenkyû : année 1983. 2Kigyô Keiretsu Sôran : année 1988. Les firmes sélectionnées sont quasiment toutes cotées à la première section de la Bourse des valeurs de Tôkyô. Sources: lKeizai Chôsa Kyôgikai ; 2Tôyô Keizai Shinpôsha.

Ces deux catégories de groupes cardinaux sont souvent confondues dans un même mouvement par les chercheurs japonais et étrangers. Pierre Grou affinne ainsi que: "la mise en place de l'industrie japonaise s'est effectuée grâce au financement des centres bancaires; ces centres ont da financer un ensemble d'activités nécessaires à l'émergence d'une économie industrialisée ; tous les secteurs se devaient d'être couverts. Lorsque les besoins de financement des firmes appartenant à ces groupes disparaîtront, que leur compétitivité leur assurera un autofinancement suffisant (c'est la tendance que l'on a observée au Japon), on peut faire l'hypothèse d'une autonomie grandissante des groupes industriels par rapport aux centres financiers, donc d'une tendance à
l'éclatement des groupes financiers."4

3. Richard PASCALE & Thomas RGHLEN, "The Mazda Turnaround", Journal of Japanese Studies, vol. IX, n° 2, 1983. 4. Pierre GRGU, La structure financière du capitalisme multinational, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 1983, p. 158. 18

Ce pronostic d'éclatement des centres financiers se fonde sur des hypothèses risquées. L'auteur semble considérer implicitement que le décollage de l'industrie japonaise ne date que de la période de haute croissance de l'aprèsguerre. Mais dans les années 1930, le Japon dominait les marchés textiles de l'Asie. A cette époque, sa production d'acier était plus importante que celle de la France et de l'Italie, et pratiquement identique à celle de l'Angleterre; sa croissance industrielle était plus rapide que celle des Etats-Unis.5 Les firmes manufacturières des zaibatsu ne recouraient alors pratiquement pas au crédit bancaire et ceci jusqu'à la guerre. En deuxième lieu, l'évolution récente des participations financières entre banques et firmes industrielles ne recoupe pas celle des relations de prêts. A titre d'exemple, Honda Motors dépend beaucoup moins de la banque Mitsubishi pour ses emprunts, alors que le contrÔle financier du groupe semble se renforcer régulièrement, de 6,12% en 1965 à 15,66% en 1992.6 La notion de centre financier est discutable à un autre niveau. Le noyau des ex-zaibatsu est en général formé de trois grandes sociétés appelées familièrement gosanke.7 Chez Mitsubishi, outre la banque commerciale Mitsubishi Bank, il faut inclure la maison de commerce Mitsubishi Shôji ainsi que le groupe industriel Mitsubishi Heavy Industries. La liste chronologique des organisateurs représentatifs du club des P.D.G. ne laisse aucun doute à ce sujet.

5. Clyde V. PRESTOWITZ, Trading places, Basic Books, New York, 1988, p. 9. 6. Principaux actionnaires de Honda Motors en 1965 et en 1992 :

1) 2) 3) 4) 5)

1965 Honda Shôichirô en commun(kyôdô) Fujisawa Takeo MB Bank. Moxley & Co. (US)

7,32% 6,62% 3,83% 3,58% 3,10%

1) 2) 3) 4) 5)

MB Bank. MB Trust Bank. Tôkyô Marine. Tôkai Bank Tôkyô Bank

4, 82% 4,05% 3,93% 3,56% 3,11 %

1992 6) Asahi Bank 7) Sanwa Bank 8) Meiji life. 9) Nippon Life 10) Yasuda Marine

3,08% 3,08% 2,86% 2,43% 2,34%

10 PREMIERS

ACTIONNAIRES

Total Mitsubishi 6.12% Administrateurs détachés de Mitsubishi: 1 directeur de MB Shôji 1 adm. ordo de MB Bank

10 PREM/ERS ACTIONNA/RES Total Mitsubishi 15.66% Administrateurs détachés: 1 adm. ordo de MB Bank

. société du groupe Mitsubishi

; adm. ordo : administrateur

ordinaire;

directeur

=jômu.

Sources: Yûka shôken hôkokusho sôran, Ôkurashô Insatsu-kyoku, années considérées. 7. A l'époque d'Edo, l'expression Gosanke désignait les trois branches cadettes de la famille des shôgun Tokugawa. Elles disposaient de fiefs situés dans des endroits stratégiques du territoire japonais. 19

Représentants

Tableau 1.2 délégués (sewanin) du club des POO du groupe Mitsubishi (1964 à nos jours)

1) Takagaki Shôjirô 2) Shô Kiyohiko 3) Fujii Shinzô 4) Tajitsu Wataro 5) Fujino Chûjirô 6) Ôtsuki Bunpei 7) Nakamura Toshio 8) Kanamori Masao 9) Mimura Yôhei

novo 1964 - juin 1966 juin novo juin novo
1966 - novo 1967

MB Shôji MB Shôji MB Heavy Ind. MB Bank MB Shôji MB Mining & Cement MB Bank MB Heavy Ind. MB Shôji

1967 - juin 1969 1969 - novo 1974 1974 - juin 1979

juillet 1979 - juin 1984 juillet 1984 - juin 1986 juillet 1986 - juin 1989 juillet 1989 -...............

Source: Akiba Yoshinobu, Mitsubishi ga ima ugokidashita. Besuto Bukku, 1989, p.146.

Même dans les nouveaux keiretsu bancaires, la fonction de la sôgô-shôsha est loin d'être négligeable. Il est généralement admis que la maison de commerce Itô Chû Shôji du groupe Daiichi Kangyô joue un rôle très important, comparable à celui de la banque.8 C'est en étudiant l'histoire que l'on peut réussir à démêler les fils et à comprendre comment se sont superposées ces deux notions de zaibatsu et de keiretsu. En règle générale, les économistes japonais ne se sont guère souciés des problèmes de généalogie, mais un ouvrage écrit par Fujita Keizô en 1958 nous a cependant permis d'entrevoir l'origine du phénomène. En voici un extrait: "L'expression "keiretsu d'entreprises" est apparue après-guerre, mais c'est en 1943-1944 que le terme a commencé à être largement utilisé. Peu après l'ouverture des hostilités avec les Etats-Unis en décembre 1941, les usines sous-traitantes avaient été rebaptisées "entreprises coopératives". [...] A partir de 1943, nombre d'entreprises coopératives furent organisées sous la responsabilité des donneurs d'ordre en groupes d'entreprises, afin de simplifier l'exécution des plans de production. Cette organisation verticale, sous le nom

8. Claude HAMON, La banque Daiichi Kangyô et son groupe d'entreprises (19711982), mémoire de maîtrise miméo., Univ. Paris Vil, 1985, 108 p. 20

de "keiretsu d'entreprises", visait à rationaliser la production et à élever le niveau technique. Imaginée par le capital étatique, elle se développa d'abord dans la fabrication de masse de machines-outils standardisées destinées à l'aviation. De la même façon, le système des "institutions financières désignées" de 1943-1945 était un prototype de keiretsu bancaire. Les banques commerciales des zaibatsu y étaient chargées de concentrer l'épargne et les fonds disponibles des autres institutions financières sur les entreprises d'armement. "Pendant les années de l'immédiat après-guerre, le terme de keiretsu n'apparait pas, mais on peut déjà mettre en évidence des types de coopération similaires entre grandes filatures de coton et petites entreprises de tissage et de teinture. Que ces formes de collaboration justifient ou non l'appellation de "keiretsu d'entreprises" donne matière à discussion, mais avec la récession qui suit la guerre de Corée en 1950-1951 vont émerger des" keiretsu d'entreprises" dont le but est de stabiliser et de garantir les marchés situés en aval de la première transformation des matières premières. "On peut aussi trouver des indices qui laissent à penser que des keiretsu incomplets auraient commencé à opérer dans l'industrie mécanique. En 1950, l'Agence des petites et moyennes entreprises (chûshô kigyô chô) avait déjà entamé une "Enquête sur les keiretsu d'entreprises sous-traitantes de la branche des communications par câble". En juillet 1952, elle publie un opuscule intitulé "Méthodes de diagnostic des keiretsu de l'industrie mécanique" dont les premiers mots sont les suivants: "Il faut effectuer un diagnostic de tous les keiretsu d'entreprises unissant les entreprises-mères et les groupes d'usines qui leur sont rattachés"... On peut donc considérer que la véritable naissance des keiretsu d'entreprises remonte aux alentours de 1952. "Les constructeurs de l'industrie automobile ont ainsi regroupé leurs soustraitants dans des associations - Takara-kai chez Nissan et Kyôhôkai chez Toyota englobant toutes les opérations, de l'acier à la peinture des carrosseries. Dans la construction navale, l'industrie textile, la chimie, la sidérurgie et le commerce, on observe des regroupements similaires. "Quant aux keiretsu de financement bancaire, ils se sont développés pendant la récession de 1951 avec la pratique des prêts sous conditions

-

(himotsuki

y12shi), puis du financement

sélectif par keiretsu. En 1954, la part

des prêts que les banques commerciales des ex-zaibatsu destinaient à leur keiretsu de grandes entreprises était de 45,1% pour Mitsui, de 32,1% pour Mitsubishi, et de 26,3% pour Sumitomo. La détention d'actions par les banques n'avait pas atteint les niveaux de l'avant-guerre, mais les réseaux se
reconstituaient peu à peu.''9 De fait, l'étude des processus de concentration technique éclaire bien des aspects de la concentration financière. Ne considérer les groupes financiers que "dans les limites de leur structuration juridique reconnue, c'est-à-dire principalement sous l'aspect des liens de propriété financière, peut être opératoire pour
9. FUllTA Keizô, "Keizai seisaku to kigyô keiretsu-ka", in MIY ATA Kiyôzô & FUllTA Keizô (éd.), Nippon keizai seisaku no tenkai, Kanshoin, 1958, pp. 27-33. 21

rendre compte des aspects immédiats de la concentration et des stratégies industrielles, mais ne suffit pas pour aborder le mouvement d'ensemble des groupes dans le système économique et social", signale à juste titre Bertrand Bellon.lO

2. Le retour des conglomérats
Pendant les années 1960, les groupes Mitsui, Mitsubishi et Sumitomo faisaient les gros titres de l'actualité industrielle. Le choc pétrolier de 1973 les contraindra à une certaine discrétion. On continue à mentionner le nom de leurs entreprises dans la décennie qui suit, mais l'action se déroule désormais ailleurs. Les piliers industriels de la sidérurgie, de la chimie ou de la construction navale entament une cure d'amaigrissement. L'économie se reconvertit du chôkôjûdai (long-épais-lourd-grand) dans le tanhakukeishô (court-mince-Iégerpetit). Aux colosses fatigués du secteur des biens intermédiaires, on oppose le dynamisme à l'exportation des Matsushita, Hitachi, Sony dans l'électronique grand public et des Toyota, Nissan, Honda pour l'industrie automobile. Dans la finance, l'attention se déplace des banques commerciales vers les maisons de titres comme Nomura Securities. Comme à la fin des années 1950, on prédit encore le recul des sôgô-shôsha face à l'indépendance croissante des firmes manufacturières. On semblait oublier que les géants se réveilleraient tôt ou tard, que leur masse ne manquerait pas de développer un jour une énergie considérable. De ce point de vue, l'année 1989 fut fertile en témoignages de la puissance du groupe Mitsubishi : rachat du Rockefeller Center à New York par Mitsubishi Estate, rumeur d'acquisition des droits d'exploitation de la forêt amazonienne par Mitsubishi Metal, moyennant le rachat de la totalité de la dette brésilienne, accord de coopération globale avec le Konzern allemand Daimler Benz. Au début de 1990, l'Assemblée nationale française était en émoi et l'on murmurait que le regroupement Renault-Volvo risquait de se transformer en ménage à trois avec Mitsubishi Motors. Le groupe Mitsui, le plus puissant avant-guerre, n'a pas été en reste. La même année, il a réglé un problème lancinant qui bridait son développement. Sa banque commerciale, Mitsui Bank, en retrait depuis près de cinquante ans, s'est hissée au deuxième rang mondial sous le nom de Sakura Bank, grâce à une fusion opportune avec la banque TaiyÔ Kôbe. En bref, les groupes congloméraux japonais se sont engagés dans une nouvelle phase de concentration financière. Jusqu'à ces derniers temps, les têtes de pont du mouvement d'internationalisation de l'industrie japonaise, les Komatsu, Honda, Sony ou Bridgestone, étaient pour la plupart des entreprises dont les liens avec les conglomérats restaient lâches. C'est sur ce point qu'Abegglen insistait en 1985 dans son ouvrage intitulé Kaisha :
10. Bertrand BELLON, Le pouvoir financier et l"industrie en France, Seuil, 1980, p.27. 22

"Les sociétés des groupes traditionnels sont de grande taille, lourdes et lentes à bouger. Elles opèrent pour la plupart dans des secteurs en déclin. Par une ironie de l'histoire, ces entreprises détiennent de fortes positions dans les industries lourdes et de traitement des matières premières qui connaissent maintenant des difficultés au Japon. Dans les secteurs dépendant d'un financement à long terme massif, à longs délais de fabrication, et qui requièrent souvent de bonnes relations avec le gouvernement - l'exportation d'usines clés en main serait un bon exemple -, les firmes adhérentes aux groupes restent puissantes. Lorsque la technologie et le marché changent rapidement, elles ne réussissent pas bien. Les maisons de commerce (shôsha) des groupes auxquelles les entreprises manufacturières ont été si étroitement associées, forment aussi un ensemble en difficulté. Il y a des exceptions: N.E.C., l'un des leaders des technologies de pointe, est membre du groupe Sumitomo ; Kirin, possédant plus de la moitié du marché intérieur de la bière, est membre du groupe Mitsubishi.Mais les exceptions sont rares."n
Tableau 1.3 Les cinq premiers fabricants de semi-conducteurs au Japon (unité: milliards de yen; prévisions pour 1989)

NEC (groupe Sumitomo) (groupe Mitsui) TÔshiba Hitachi Mitsubishi Electric (groupe MB) (groupe DKB) FujitsO Total des Il premiers fabricants
1) MB

1987 510 470 410 220 247 2.592
Kangyô Bank.

1988 630 600 482 330 310 3.285

1989 690 670 540 365 350 3.717

= Mitsubishi

; 2) DKB

= Daiichi

Source: Shûkan Tôyô Keizai, 5 août 1989, "handôtai sangyô", pp. 4-14. Abegglen n'a que partiellement raison. La branche des semi-conducteurs, nouveau riz de l'industrie, est dominée par les groupes Mitsui, Mitsubishi et Sumitomo, ainsi que Hitachi et Fujitsû. La diffusion massive des circuits intégrés et nouveaux matériaux, ou bien encore la diversification des entreprises de la chimie dans les biotechnologies, sont là pour illustrer le rôle fondamental des
11. James C. ABEGGLEN & George STALK Jr, Kaisha - The JapaTU!se Corporation [1985], Tuttle Books, Tokyo. 1987, p. 190. "En outre, ces groupes, qu'ils soient traditionnels ou bien centrés autour des banques ou des maisons de commerce. ne sont pas

du tout contrôlés par un centre ou coordonnés étroitement. Toutes choses étant égales qualité, prix. et livraison - les firmes membres du groupe seront favorisées lors des décisions d'achat. Mais les choses sont loin d'être toujours égales. L'affiliation à un groupe' n'assure ni un marché captif, ni la garantie d'un soutien." 23

producteurs de biens intermédiaires. De la même façon, les grands projets d'infrastructures au Japon constituent l'un des terrains privilégiés qui permet aux organisations conglomérales de valoriser leur système intégré de compétences diverses. Le tissu industriel ne se limite pas aux kaisha.

3. Le

marché et l'organisation

La moindre visibilité des groupes congloméraux tient enfin à des raisons proprement idéologiques. La perte rapide d'influence du marxisme et du keynésianisme de gauche dans les milieux universitaires du Japon a porté un coup sérieux aux problématiques du big business et du capital financier qui servaient de trame explicative classique aux phénomènes de concentration
financière.12

12. Populaire dans les milieux universitaires depuis le milieu des années 1920, le marxisme à la japonaise était une tentative d'intégration dans un cadre unique de sciences sociales déjà fractionnées lors de leur importation au Japon, à la fin du siècle dernier. La dénonciation des errements du passés et des méfaits du "capitaliste monopoliste d'Etat" le teintait d'un pessimisme foncier. Sur ce sujet, consulter par exemple MARVYAMA Masao, Nippon no shisô, Iwanami Shinsho, 1961. pp. 52-62. Les écoles marxistes ont considérablement influencé le développement de l'histoire économique japonaise. Hors du Japon, leurs contributions sont assez peu connues. Les chercheurs anglo-saxons, pour la plupart héritiers d'une tradition empiriste, se sont contentés de les citer en gommant les références théoriques. Or les universitaires marxistes sont souvent plus proches du tempérament japonais que la plupart des économistes libéraux qui ont opté pour une thématique linéaire de la "modernisation". L'articulation des volets dynamique et structurel pose d'ailleurs de rudes problèmes. La Rônô-ha (faction ouvrière et paysanne) s'est surtout concentrée sur l'aspect dynamique des processus. Née en 1927, elle est très influencée par la théorie de Hilferding sur le "capital financier" et celles de Boukharine sur l'impérialisme et l'accumulation du capital. L'économie mondiale y est définie comme système mondial unique, avec en son coeur un petit nombre de pays impérialistes qui luttent pour conserver ou conquérir l'hégémonie. La Rônô-ha porte peu d'intérêt au fonctionnement des superstructures politiques et idéologiques du Japon. Le développement du pays est interprété de manière économiste. Le "capital financier" allemand, conçu comme "Ideal Typus" à la Max Weber, sert de référence habituelle. L'instrumentalisation du pays leader est d'ailleurs une constante au Japon. Quant à la Kôza-ha (faction de la chaire), elle porte d'une certaine façon l'orthodoxie communiste. "Fidèle au point de vue du Komintern, selon lequel la position fondamentale du Japon comme société capitaliste était compliquée par l'arriération féodale dans l'économie agraire et les institutions politiques, la Kôza-ha devait d'abord localiser les racines historiques de cette arriération continuelle, puis expliquer les mécanismes complexes qui permettaient aux aspects les plus avancés et les moins développés d'opérer comme un tout intégré." Cf. Germaine HaSTON, Marxism and The Crisis of Development in Prewar Japan, Princeton V.P., New Jersey, 1986, pp. 200-201. L'analyse des groupes industriels et financiers y est relativement sommaire et dogmatique, mais la méthode est sociologique et conduit à des conclusions d'une autre portée. "Bien que la Kôza-ha fût influencée par les vues du Komintern, son approche était suffisamment flexible pour se confronter aux dures réalités du Japon que la Rônô-ha ignorait: la survivance du système impérial, la persistance d'un pouvoir militaire avec des racines profondes dans le "passé féodal" du Japon, et l'incapacité de l'Etat à attirer la campagne dans l'âge capitaliste 24

Quant à la science économique universitaire, elle n'est guère outillée pour
analyser les relations entre entreprises appartenant à des secteurs différents. Les études empiriques sur les conglomérats tendent à privilégier les flux proprement financiers, qui se prêtent le plus aisément aux comparaisons statistiques.!3

De ce fait, les groupes congloméraux japonais sont généralement interprétés comme des regroupements fonctionnels autour d'une banque principale. Les relations d'acheteur et de vendeur entre grandes firmes industrielles de secteurs différents n'y apparaissent pas comme des facteurs déterminants. Les analyses novatrices sur le rôle des maisons de commerce et du secteur de la distribution sont rarissimes. L'économie industrielle a largement puisé ses thèmes de recherche dans la législation anti-trust des Etats-Unis, transplantée pour partie dans le Japon de l'après-guerre avec la création d'une Commission de la concurrence loyale en 1947. Le trust est, précisons-le, une forme historique de la concentration qui vise au monopole d'un marché déterminé, comme la Standard Oil Company de Rockefeller dans le raffinage pétrolier, démantelée en 1911 en application du Sherman Act.!4 C'est pour cette raison que la concentration commerciale s'est toujours trouvée au centre des préoccupations des économistes et juristes américains. Au Japon, cependant, les monopoles de marché n'ont jamais été très nombreux. Pour l'école américaine d'économie industrielle, la congloméralisation des années 1960 constituait une innovation organisationnelle. En quelques années, les LT.T., Lytton et autres conglomérats développent leurs participations dans
industriel. Ironiquement, cette analyse des loyalistes d'un PCI radical beaucoup plus pessimiste que celle de la Rônô-ha." Germaine HOSTON, Après guerre, les deux factions semblent s'être enfermées dans un sur le "capitalisme monopoliste d'Etat". Elles n'ont pas retrouvé la contributions d'avant-guerre.
industrielle 13. Ce que l'on appelle économie variable selon les pays - de théorie micro-économique

soutenait une vue op. cit., p. 207. dogmatisme épais richesse de leurs

est un panachage en proportion néo-classique de la firme appliquée

-

aux situations de concurrence imparfaite, et d'une analyse de branche du système productif, découlant du schéma macro-économique de la comptabilité nationale. L'économie industrielle a du mal à échapper au cadre des nomenclatures de produits. Sa méthode d'analyse du marché fondée sur la trilogie structure-conduite-performances présuppose une certaine homogénéité des biens pris en compte. La méthode standard d'économie industrielle définie par Edward Mason et loe Bain, et qualifiée parfois de tradition d'Harvard se fonde sur la trilogie structure - conduite performances: "Pour une industrie donnée, la structure reflète les forces stables caractérisant l'environnement des firmes considérées; les comportements expriment les caractéristiques du processus décisionnel et les réactions intra-industrielles ; les performances expriment le jugement normatif que nous portons sur l'allocation des ressources qui résulte des comportements des firmes."Richard E. CAVES, "The Determinants of Market Structure: Design for Research", in A.P. IACQUEMIN & H.W. de lONG (éd.), Markets, Corporate Behavior and the State, The Hague, Martinus Nijhoff, 1976. 14. A partir des années 1920, ce modèle cédera la place aux grandes corporations dans un secteur donné, organisées en firmes multi-divisionnelles, comme General Motors dans l'automobile ou Dupont de Nemours dans la chimie. 25

de multiples entreprises, dans une logique de rentabilité financière à court tenne des capitaux mobilisés.15 Si le tenne de conglomérat signale ainsi la grande taille et le caractère tous azimuts des activités, il évoque parallèlement en Occident une méthode de croissance externe par absorptions successives à base d'O.P.A. Au Japon, on appellera conglomérats des groupes parfois centenaires bâtis essentiellement par croissance interne. En 1975, l'économiste Oliver Williamson notait que "le phénomène structurel, connu sous le nom d'organisation conglomérale et considéré pendant vingt ans comme une anomalie par les pouvoirs publics, fait partie du panorama de l'industrie américaine depuis bien plus longtemps. C'est seulement dans les dix dernières années que le problème a commencé à prendre une importance quantitative et à faire l'objet d'une attention soutenue. Bien que l'on puisse noter ci et là des convergences de vue au cours des dernières années, un consensus est loin d'avoir encore émergé." Williamson ajoute parallèlement que "l'échec de la théorie micro-économique orthodoxe à considérer l'organisation interne de la finne comme objet pertinent est responsable de ce que Posner a appelé "le puzzle de l'entreprise conglomérale". "16 Pour Williamson et la nouvelle micro-économie américaine, le conglomérat appartient à la catégorie des organisations, chargées de pallier les échecs des marchés externes du capital et du travail. Williamson considère en outre qu'il existe une fonne organisationnelle optimale qui maximise le profit et minimise les coats organisationnels de négociation pour les contrats de fourniture des facteurs de production. Il s'agit de lafirme multi-divisionnelle, apparue après la Première Guerre mondiale, et qui se présente "comme une heureuse combinaison de décentralisation et de concentration. Les directions opérationnelles jouissent d'une large autonomie et assument leurs risques, de telle sorte que chacune d'elles constitue une quasi-firme, soumise à une direction par objectif. Elles sont définies selon des lignes de produits ou des zones géographiques et disposent elles-mêmes de divisions fonctionnelles qui assurent leur autonomie. [...] La division des tâches est telle que la direction générale assistée d'un comité de cadres supérieurs (le stafj), est en charge des décisions stratégiques, incluant la planification des investissements et l'allocation des ressources globales entre directions opérationnelles, tandis que la responsabilité des déci-

15. Yves MORVAN, Fondements d'économie industrielle, Economica, 1985, p. 240. 16. Oliver E. WILLIAMSON, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, The Free Press (Macmillan), New York, 1975, p. 155. Sur ce sujet, voir aussi IMAI Kenichi, ITAMI Hiroyuki & KOIKE Kazuo, Naibu soshiki no keizaigaku, Tôyô Keizai Shinpôsha, 1982, 169 p. "L'économie de l'organisation interne vise à unifier trois domaines de recherche auparavant séparés: la science économique et la question du marché. la gestion et l'organisation interne de l'entreprise, l'économie industrielle et l'organisation intermédiaire." (p. ii). Cette théorie inslitutionnaliste définit la firme comme organisation fondée sur des contrats implicites à long terme, permettant de réduire les coûts de transaction que pratiquent les marchés externes. 26

sions opérationnelles est elle-même confiée aux dirigeants (line) de ces divisions qui doivent se comporter en centres de profit."t?

n n'est pas très difficile de comprendre qu'à partir d'une telle position, on
peut légitimer le conglomérat à la japonaise comme cas d'espèce de finne multi-

divisionnelle. Et, de fait, une bonne partie des économistes et historiens de la
gestion des entreprises au Japon s'est empressée de pratiquer une telle assimilation.tS D'autres économistes restent plus prudents, ainsi Alexis Jacquemin : "Certains considèrent que les processus d'allocation "intemalisés" sont ceux
17. Alexis JACQUEMIN, Sélection et pouvoir dans la nouvelle économie industrielle, Economica - Cabay, Paris & Louvain-la-Neuve, 1985, pp. 134-135. Sur ce sujet, consulter: Alfred CHANDLER, Strategy & Structure, MIT Press, Cambridge, 1962 ; Irad : Stratégies et structures de l'entreprise, Ed. d'Organisation, Paris, 1972 ; The Visible Hand, Harvard U.P., Cambridge, 1977 ; Irad : La main visible des managers, Economica, Paris, 1989. 18. L'anthologie en trois volumes Nippon no sangyô soshiki, publiée sous la direction de KUMAGAI Hisao, Chûô Kôron-sha (1973, 1974, 1976), et par ailleurs excellente, reste prisonnière du concept de branche. Les universitaires japonais ayant Iravaillé en tandem avec leurs collègues américains ont poussé un peu plus loin l'analyse des ex-zaibatsu. Au premier rang de ceux-ci, il convient de citer UEKUSA Masu, Sangyô soshiki-ron, Chikuma shobô, 1982, 440 pp., qui reprend en détail dans son ouvrage les résultats de l'étude commune menée avec Richard E. CAVES, Industrial Organization in Japan, The Brookings Institution, Washington D.C., 1976, 169 p. La Société des Historiens de la Gestion des Enlreprises (Keieishi Gakkai ou Society of Business History) a été constituée en 1964, en réaction à l'histoire économique d'obédience marxiste. Sa création est à mettre en parallèle avec le vécu des années 1950, où les salaryman, cols blancs des grandes entreprises, formaient l'armature humaine du miracle économique. Il n'est donc pas étonnant que le mouvement de prise de distance vis-à-vis des schémas d'analyse marxistes et de relecture de la période de Meiji ait abouti à l'affirmation du primat de l'acteur, entrepreneur et gestionnaire, comme facteur explicatif déterminant du développement économique. Nakagawa Keiichirô, fondateur de la Keieishi Gakkai et ancien étudiant de l'Université Harvard, signale que "l'objet premier de l'histoire de la gestion des entreprises est la conduite des enlreprises (keiei kôdô, business behavior), c'est-à-dire l'analyse, dans des conditions socio-économiques déterminées, de leur comportement découlant du processus de décision (ishi kettei) des entrepreneurs et gestionnaires, mais qu'à conditions socioéconomiques identiques, la variété des objectifs personnels, des systèmes de valeur et d'action des gestionnaires induit inévitablement des différences de fonctionnement et de conduite entre entreprises." Nakagawa Keiichirô, "keieishigaku no hôhô to mondai", in Keieishigaku no 20 nen, Tôkyô Daigaku Shuppankai, 1985, p. 6. La Keieishi Gakkai reprend donc d'une certaine manière la tradition des biographies d'enlrepreneurs, mais en la resituant plus globalement dans la perspective de la théorie des organisations, et au-delà, elle est influencée par les travaux de Weber sur l'éthique économique et ceux de Schumpeter sur le développement économique. La démarche des business historians est essentiellement inductive, à partir d'études de cas. Nous pensons qu'ils ont très largement tendance à sous-estimer l'impact de l'environnement extérieur et des relations de travail sur le fonctionnement des entreprises. La gestion y apparaît comme un univers clos. Albert Craig souligne à juste titre qu"un nouveau type de recherche sur le Japon est nécessaire: des études historiques dans le contexte d'une entreprise ou d'un secteur, portant sur les interrelations enlre entrepreneurs, managers, ingénieurs, ouvriers, actionnaires, banquiers et bureaucrates, ainsi que sur les institutions et politiques qu'ils créent. C'est seulement dans un tel contexte que l'on pourra peser et comprendre la contribution de facteurs particuliers." 27

qui ne seraient pas efficacement

réalisés d'une façon décentralisée,

à travers les

mécanismes du marché. [...] Selon A. Chandler et O. Williamson, de ce point
de vue, serait la forme optimale. En contraste, d'autres considèrent que le choix de la structure d'organisation, s'il est dicté par la recherche du profit maximum, ne correspond pas nécessairement à la forme "efficace". Si une telle structure est une variable stratégique, son choix n'est pas déterminé par la seule minimisation des coOts: en effet, un coOt organisationnel supplémentaire pourrait être plus que compensé par l'accroissement de recettes que permettrait un meilleur contrôle du marché, obtenu par l'adoption de cette structure."19
Alexis Jacquemin considère de surcroît

- à juste

titre nous semble-t-il-

que

la pluralité des formes d'organisation à l'échelon international est liée à des facteurs historiques qui ont déterminé les conditions d'exercice du pouvoir de marché. "Alors qu'aux Etats-Unis les organisations inter-firmes sont rares, elles abondent tant au Japon qu'en Europe, et contribuent à la concentration horizontale,l'intégrationverticaleet la diversification.''20 4. Le rôle de l'Etat et de la politique industrielle
Le modèle japonais de quasi-intégration verticale par keiretsu a bénéficié du

soutien constant de l'Etat, mais on ne peut dire qu'un consensus existe sur l'importance de son impact. Selon l'économiste Komiya RyOtarô, "la politique industrielle du Japon a en général poussé au développement des industries que les responsables économiques - avec le soutien de l'opinion publique jugeaient nécessaires. Dans les années d'après-guerre, les industries sélectionnées furent la sidérurgie, la construction navale, les transports maritimes, l'industrie mécanique en général, les constructions électriques lourdes et la chimie, suivies un peu plus tard par l'automobile, la pétrochimie, l'énergie nucléaire, et plus récemment par l'informatique et les semi-conducteurs [...] Une politique de "construction navale planifiée" fut ainsi appliquée pendant de longues années, sous les motifs divers de "reconstruction de la navigation marchande", "d'expansion des capacités de la flotte", "d'économies en devises", "d'amélioration du solde de la balance commerciale", etc. "Mais bien d'autres industries nouvelles se développèrent pendant la période de haute croissance et dans les années qui suivirent. Beaucoup d'entre elles remportèrent des succès éclatants à l'exportation. Au début, il s'agissait des machines à coudre, des appareils-photos, des bicyclettes, des véhicules à deux roues, des pianos, des fermetures éclair et des postes à transistor. Après le milieu des années 1960, la liste inclut les postes de télévision couleur, les magnétophones, les bandes magnétiques, les équipements d'enregistrement sonore, le matériel de pêche, les montres, les calculatrices, les câbles électriques, les machines-outils, les machines-outils à contrôle numérique, les machines textiles, le machinisme agricole, les isolateurs, les équipements de
19. Alexis JACQUEMIN, 20. Ibid., pp. 138-139. 28 op. cil., pp. 129-130.

télé-communication, les céramiques et les robots. Ces industries grandirent indépendamment des politiques de protection et de promotion. L'affirmation que la politique industrielle au Japon était extrêmement forte, systématique et étendue, rencontrerait sans doute une réaction véhémente de la part des gestionnaires de ces entreprises.''21 Rappelons que ce sont précisément les industries de la première catégorie qui constituent l'armature des groupes cardinaux. Les "pantouflages" (amakudari) de hauts fonctionnaires des ministères et agences gouvernementales devraient donc être fortement corrélés à la force relative de la politique industrielle, telle que la définit Komiya Ryûtarô, c'est-à-dire culminer chez les ex-zaibatsu et décliner au fur et à mesure que le caractère "entrepreneurial" des firmes se manifeste. Or il n'en est rien. Tableau 1.4 Taux de "pantouflage" de hauts fonctionnaires dans les firmes membres des clubs de P.D.G. des six grands keiretsu
Firmes étudiées Mitsubishi Mitsui Sumitomo Fuji Sanwa Daiichi Kangyô 25 22 19 28 35 35 (A) 0 2 2 6 8 15 MITI Autres ministères 1 4 2 4 3 5 3 1 2 3 3 3 NIT Agerœs d'Etat 1 0 2 2 10 4 0 3 2 3 6 5 Régies (Total= BfA 0,20 0,45 0,53 0,64 0,86 0,91 B)

1) la colonne du ministère du Commerce international et de l'Industrie (MITI) inclut les administrateurs issus de la Banque de Développement du Japon, et celle des agences gouvernementales les administrateurs issus de la Banque du Japon; 2) Régies publiques et assimilées (Japan Railways, Nippon Tobacco). L'année de détachement n'est malheureusement pas mentionnée. Source: construit d'après les données de Kigyô Keiretsu Sôran, annuaire 1988, Tôyô Keizai Shinpôsha, 1987.

Mitsubishi, groupe leader dans les transports maritimes, la construction navale, l'aéronautique, la mécanique et les constructions électriques lourdes, la chimie et la pétrochimie, l'énergie nucléaire, est le conglomérat qui accueille en proportion le moins d'ex-bureaucrates, avec un ratio moyen de 0,20 par entreprise. Plus la cohésion interne des conglomérats est faible et le caractère de
21. KOMIY A Ryûtarô, OKUNO Masahiro, SUZUKI Kôtarô (éd.), Nippon no sangyô seisaku, Tôkyô Daigaku Shuppansha, 1984, p. 9, édition américaine, Industrial Policy of Japan, Academic Press Japan, Inc., San Diego, Cal., 1988, pp. 7-8. 29

keiretsu bancaire marqué, plus la proportion de hauts fonctionnaires tend à s'élever, avec un ratio maximum de 0,91 bureaucrate par entreprise pour le groupe Daiichi Kangyô. Si l'on suit le raisonnement de Komiya, on ne devrait guère rencontrer de "pantouflages" dans le secteur entrepreneurial de l'électronique grand public. Et pourtant, le conseil d'administration de Sony accueille un nombre relativement important d'anciens bureaucrates économiques en son sein (2 du MITI, I du ministère des Finances) de même que ceux de Matsushita Electric (1 du MITI), de Sanyô Electric (1 du MITI, 1 de NTT) et de Sharp (1 du MITI, I de NTT).22 A notre avis, il est stérile de classifier les branches industrielles en fonction de leur degré d'indépendance supposée vis-à-vis de l'Etat. Les réseaux de coordination reliant les groupes industriels et financiers aux bureaucrates des ministères sont multiples. fi faut tenir compte tout à la fois des organisations patronales comme le Keidanren (équivalent du CNPF français), des associations professionnelles ou gyôkai, des conseils de délibération (shingikai) et plus largement des quelque 250 organes consultatifs rattachés aux ministères et agences gouvernementales, sans parler des clubs infonnels de contact. 23Les ex-zaibatsu, bien représentés dans les organisations patronales, sont à la fois les groupes les plus impliqués dans la définition des choix stratégiques du capitalisme japonais, mais aussi les plus rétifs aux tentatives d'intervention directe de la bureaucratie économique. Les brefs mais virulents affrontements des groupes Sumitomo (sidérurgie, 1965) et Mitsubishi (automobile, 1969) avec le MITI en témoignent. Plus profondément peut-être, il convient de signaler que la fondation des maisons Mitsui et Sumitomo remonte au début du XVIIe siècle, soit plus de deux cents ans avant la création de l'Etat contemporain, et que cela confère aux ex-zaibatsu une fonction évidente de représentation nationale, certainement partielle et controversée, mais qui ne le cède en rien à celle des partis politiques ou de l'administration.

5. Stratégie et structure
L'étude suivante s'organisera autour de deux volets principaux, l'un historique, l'autre institutionnel. Le premier décrit le processus de constitution du zaibatsu Mitsubishi et sa transfonnation progressive en keiretsu. Quant au second, plus influencé par l'économie industrielle, il s'attachera à présenter l'anatomie du groupe Mitsubishi dans sa version actuelle, de manière à fixer des jalons pour une meilleure compréhension des phénomènes de congloméralisation et d'intégration verticale au Japon. En pratique, pour la période antérieure à 1945, la recherche sur les groupes industriels et financiers au Japon relève de l'histoire des entreprises. En ce domaine, il faut reconnaître que les universitaires japonais sont très avancés

22. Données tirées de l'annuaire Kigyô Keiretsu Sôran de 1988. 23. Ezra F. VOGEL, Japan as Number One : Lessons for America, Harvard U.P., Cambridge, 1979, pp. 87-88.

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dans le dépouillement des archives des zaibatsu, mais pour la période d'aprèsguerre, il n'existe pas encore de monographies de haute tenue. Les études réalisées sont plutÔt économiques, thématiques et s'appuient d'une manière ou d'une autre sur les annuaires statistiques en circulation ou les enquêtes disponibles de la Commission de la concurrence loyale. Pour l'analyse du groupe en coupe interne, la présentation est fonctionnelle. Les activités de Mitsubishi prennent un caractère congloméral, mais elles s'articulent autour de trois secteurs, la banque, le commerce de gros et l'industrie de transformation, qui possèdent chacun leur fonction et logique propres, quoiqu'on observe des convergences indéniables d'un secteur à l'autre. Cette propension à l'assimilation s'exprime entre autres à travers le phénomène global des keiretsu. On procédera donc à des va-et-vient d'une méthode à l'autre au cours des développements qui suivront. On ne trouvera pas ici d'études de terrain in situ ou d'exposés de nature sociologique. Elargir le domaine des ambitions dans ce domaine aurait imposé d'autres limitations, sans forcément élargir le champ de vue. En fin de compte, on ne peut espérer saisir la logique des fonnes organisationnelles contemporaines indépendamment des facteurs extérieurs, c'est-à-dire sans analyser en détailles moments cruciaux de l'histoire, où les interactions avec les principaux acteurs institutionnels - employés du groupe, administration, panis politiques, concurrence étrangère, année aussi autrefois - ont pesé de tout leur poids pour infléchir les décisions stratégiques du groupe dans tel ou tel sens.

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PREMIÈRE

PARTIE

CHAPITRE

1

DIVERSIFICATION CONGLOMÉRALE ET CONSTITUTION DU ZAIBATSU MITSUBISHI

Au Japon, les trente dernières années du XIxe siècle marquent la rénovation et tout autant la création des principaux organes institutionnels d'une nation moderne: ministères, armée, éducation, banques et entreprises de la première vague d'industrialisation. L'héritage du régime d'Edo est confronté à l'intrusion des modèles occidentaux. La cohabitation ne se fait pas sans difficultés. Si la situation des débuts de l'ère Meiji est riche d'enseignements, elle reste exceptionnelle à bien des égards. On découvrira ainsi comment émerge une nouvelle couche d'entrepreneurs capitalistes à travers le parcours d'Iwasaki Yatarô, fondateur de Mitsubishi ; comment un petit nombre d'acteurs de premier plan, de l'Etat et du secteur privé, vont définir une politique de développement du secteur stratégique des transports maritimes; et enfin comment et pourquoi l'accumulation de capital sert de point d'appui à la formation d'un empire familial diversifié. Il faudra cependant attendre encore pour que se mettent en place les rapports sociaux qui garantiront durablement la viabilité d'un tel édifice.

A. Esprit samourai-esprit

marchand

1. La captation de l'héritage féodal
Iwasaki Yatarô, fondateur de Mitsubishi, naît en 1834 dans le canton d'Aki

du han 1 de Tosa, situé dans le sud de l'île de Shikoku. Il a donc vingt ans
1. Fief ou seigneurie de l'époque féodale. 35

lorsque les bateaux noirs du Commodore Perry entrent en baie de Tôkyô et que croft le mouvement d'opposition au régime shôgunal. L'ancêtre de la famille Iwasaki appartenait à la caste des samourai. Mais à la fin du XVIIIe siècle, l'arrière-grand-père de Yatarô avait dilapidé le patrimoine familial et s'était vu contraint de vendre son titre de bushi. La famille Iwasaki se voyait ainsi privée des privilèges de sa condition et se rangeait désormais dans la catégorie des agriculteurs aisés, bénéficiant d'un revenu annuel d'environ cinquante koku (9.000 litres de riZ).2 A plusieurs reprises, le jeune Yatarô aura à souffrir de ce déclassement qui nourrira en lui une volonté de revanche. A l'âge de 15 ans, on lui refuse l'entrée du Kyôyôkan du fief, l'école étant réservée aux jeunes bushi. A 22 ans, il est emprisonné sept mois durant. Son père s'étant fait rosser par un samourai, il avait dénoncé la corruption des autorités cantonales qui refusaient de recevoir sa plainte. C'est durant cette période qu'il est remarqué par Yoshida Tôyô, samourai de haut rang, emprisonné lui aussi, et qui avait tenu des fonctions importantes dans l'administration du han. Tout au long de l'époque féodale, le han de Tosa avait été confiné dans une position marginale, comme les autres seigneuries du Sud-Ouest (Chôshû, Satsuma et Hizen). Dès 1858, Tosa se lance dans un programme de renforcement des capacités militaires et commerciales. Cette politique defukoku kyôhei (un pays riche, une armée puissante) se situe dans le droit fil de la pensée de Yoshida Tôyô, malheureusement assassiné en 1862, et préfigure sur une petite échelle l'orientation à venir du pays. Les jeunes bushi du fief qui dirigent le mouvement de rénovation, Gotô Shôjirô3 et Itagaki Taisuke4, jouissent d'une grande popularité et occuperont plus tard des fonctions élevées dans le nouveau régime de Meiji. Tosa permet l'introduction des capitaux étrangers et favorise le développement du commerce extérieur et des entreprises privées. La formation de cadres aux méthodes étrangères y occupe une place importante.
2. Jusqu'à la rédaction de la biographie officielle de la vie d'Iwasaki Yatarô (Iwasaki Yatarô-den, Iwasaki Yatarô denki hensankai, 1967), les incertitudes sur le statut exact de la famille Iwasaki persistèrent. Elle peut être tout aussi bien classée dans la classe des samourai que dans celle des paysans (nômin), comme le font Yamamura et Tanaka Sôgorô. Cf. Iwasaki Yatarô, Chigura Shobô, 1940, pp. 18-23. 3. GOTÔ Shôjirô (1838-1897) : "Homme politique du fief de Tosa; participe au mouvement de renversement du Bakufu (Taisei Hôkan) ; après la restauration de Meiji, il est appointé conseiller (sangi). Défait dans le débat portant sur l'expédition de Taiwan (1874), il quitte le service de l'Etat et adresse un mémorandum au gouvernement pour l'établissement d'un parlement élu. Il participe au parti libéral (Jiyûtô). Par la suite, il sera nommé ministre des Postes et ministre de l'Agriculture et du Commerce." ; extrait du dictionnaire Kôjien, p. 813. 4. ITAGAKI Taisuke (1837-1919) : "Homme politique originaire de Tosa. Participe au mouvement anti-bakufu. Propose l'établissement d'un parlement élu et soutient le mouvement des "droits du peuple" (jiyûminken). Crée le Parti libéral (Jiyûtô) en 1881 et devient président du Parti libéral constitutionnel après l'ouverture de la Diète. En 1898. il forme un cabinet avec Ôkuma Shigenobu et est appointé ministre de l'Intérieur. Lors de la constitution du parti Seiyûkai, il se retire de la vie publique." ; extrait du dictionnaire Kôjien. p. 117.

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En 1859, Yoshida Tôyô reprend ses fonctions dans le fief. Yatarô obtient grâce à lui un poste mineur dans la hiérarchie. Il réussit en 1861 à acheter le titre de gôshi (samourai de basse condition).5 L'année suivante, il est dépêché à Nagasaki, port du commerce hollandais, et acquiert une expérience précieuse sur la navigation à vapeur et le commerce au long cours au contact des marchands étrangers.6 Quatre années d'inactivité relative suivront. Yatarô était désenchanté par les faibles perspectives de promotion que lui ouvrait son bas statut social. En février 1866, le han de Tosa crée une maison de commerce, le Kaiseikan ou plus simplement Tosa Shôkai, chargée de la vente des principales productions du fief, papier, camphre, sucre et thé, et dont le rôle était de soulager les finances du fief qui se détérioraient constamment. Deux succursales sont mises en place, à Nagasaki et à Ôsaka. En mars 1867, peu de temps avant la restauration de Meiji, Yatarô est muté à Nagasaki. Trois mois plus tard, Gotô Shôjirô lui confie la direction de Nagasaki Shôkai. Il gardera cette responsabilité pendant deux ans7, même après la fermeture de l'agence en 1868, année de la restauration de Meiji. Gotô et Yatarô étaient des partisans convaincus du renversement du système féodal et leurs aptitudes se complétaient. Yatarô excellait dans les transactions complexes qui nécessitaient la négociation de prêts auprès du bakufu et des compagnies marchandes anglo-saxonnes, les shôkan. En effet, les revenus tirés de la vente des productions de Tosa ne suffisaient pas à financer l'achat d'armes et de bâtiments de guerre pour assurer la sécurité militaire du fief. A 35 ans, Yatarô est appointé manager d'Ôsaka Shôkai dans les premiers mois de 1869, puis conseiller du fief de Tosa (shôsanji) à la fin de l'année. Ôsaka jouait le rôle de centre de commercialisation pour les productions traditionnelles. Chaque fief y disposait de kurayashiki, comptoirs d'entreposage et de vente qui, à force d'être endettés, étaient tombés sous la coupe des marchands locaux, les tonya. La formation d'Ôsaka Shôkai au moment de l'ouverture du port d'Ôsaka au commerce étranger, en avril 1868, répondait à des préoccupations bien différentes. Ses transactions - vente de camphre, achat d'armes, emprunts auprès des shôkan occidentales - la situaient en extériorité par rapport au commerce traditionnel. 8 Les kurayashiki des fiefs rivaux à Ôsaka n'avaient guère d'expérience dans les transactions internationales et les samourai de haut rang de Tosa étaient partis occuper des fonctions dans l'administration du nouveau régime à Tôkyô. Yatarô fait rapidement carrière et déploie une activité frénétique d'intermédiaire financier entre les fiefs à la recherche de capitaux et

5. L'acquisition du statut de gôshi permettait aux paysans d'accéder à la classe des samourai, bien qu'il ne donnât pas le droit aux mêmes prérogatives suivant les han. En l'occurrence, les fiefs de Tosa et de Satsuma considéraient les gôshi comme samouraï à part entière. 6. MISHIMA Yasuo, Mitsubishi zaibatsu-shi, tome l, Kyôikusha, 1979, pp. 25-27. 7. Iwasaki Yatarô-den, tome I, pp. 346-353. 8. Ibid., pp. 569-573.

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les marchands étrangers.9 Profitant de l'absence d'un système bancaire, il saura

gagner la confiance des shôkan par son rationalisme pragmatique et sa ponctualité dans le règlement des opérations. Il se lance parallèlement dans le commerce de bateaux de toutes tailles, en s'appuyant sur sa position d'administrateur de fief. Mais "cela n'est rien en comparaison des gains tirés de la conversion des billets des fiefs qui, bien que dépréciés, seront rachetés par le gouvernement à leur valeur nominale. Ayant eu vent de l'initiative avant que les détenteurs n'en soient informés, Yatarô rachètera une grande quantité de billets et amassera des profits substantiels", estime Yamamura.10 En 1870, le gouvernement central décide la suppression des maisons de commerce des fiefs afin de réorienter l'économie dans une direction plus libérale. Le système féodal des seigneureries est définitivement supprimé en juillet 1871 (hai-han chi-ken). Pour échapper à la dissolution, Tosa Shôkai est réorganisée en entreprise privée. La nouvelle compagnie, appelée Tsukumo Shôkai, va concentrer son activité sur les transports maritimes. Elle ouvre les lignes Ôsaka - Tôkyô et Kôbe - Kôchi. Iwasaki Yatarô accède au poste de président après avoir consulté Gotô et ItagakLll Grâce à la neutralité plus ou moins bienveillante de ces derniers, il rachète graduellement les actifs de la compagnie, navires, installations et droits de créance.12 Aucun document ne permet de situer de manière précise le moment de la prise de contrôle de la compagnie par Iwasaki Yatarô. De 1870 à 1874 s'étend une période intermédiaire où tous les actes importants de cession et d'acquisition sont accompagnés du seul paraphe de Yatarô, tandis que les transactions courantes portent la signature des trois directeurs Kawada, Ishikawa et Nakagawa. La transition n'est certainement pas achevée en 1872, lorsque Tsukumo Shôkai est rebaptisée Mitsukawa Shôkai, les trois kawa rappelant à l'évidence les directeurs en question. Lors du transfert du siège de la compagnie à Tôkyô, en avril 1874, tous les droits de propriété sont concentrés entre les mains de Yatarô. L'année précédente déjà, en mars 1873, la compagnie a pris le nom Mitsubishi Shôkai.13 Son

9. Yatarô se lie avec Godai Tomoatsu, futur président de la Chambre de Commerce d'Ôsaka, ainsi que Kido Takayoshi et Itô Hirobumi, hommes politiques en vue et préfets d'Ôsaka et Kôbe. 10. Kôzô YAMAMURA, The Founding of Mitsubishi : a Case Study in Business History, Business History Review, volume 41, n° 2, été 1967, pp. 144-145. Cette interprétation n'est toutefois pas corroborée par le biographe de Yatarô, en l'absence de traces écrites. Il. MISHIMA Yasuo, Mitsubishi zaibatsu-shi, Kyôikusha, 1979, pp. 33-34. 12. En fait, Yatarô utilisa le crédit des marchands étrangers dont il avait gagné la confiance, en premier lieu celui de la compagnie américaine Walsh. Il emprunta 40.000 ryô pour racheter une partie des biens de la compagnie Tsukumo Shôkai, dont deux bateaux à vapeur. Voir SUGIYAMA Shinya, Japan's Industrialization in the World Economy 18591899, Athlone Press, 1988, p. 54. 13. "Mitsubishi" signifie au sens strict "les trois châtaignes d'eau", et par extension, "les trois losanges". 38

logo est fonné de trois losanges imbriqués en triangle. De là se répandra
l'apPellation familière "les trois diamants", en japonais anglicisé "suri daiya".14

.~
Avec la fonnation officielle de la Compagnie Mitsubishi s'achève une première phase embryonnaire de récupération de l'héritage féodal, faite d'utilisation habile des liens établis avec les maisons de commerce étrangères et les hommes politiques du nouveau régime. Cette période de gestation doit être saisie de façon dialectique, en dépassant l'opposition "esprit samourai I esprit marchand". Iwasaki Yatarô n'est pas directement redevable de l'esprit des chônin, marchands de l'ère féodale, contrairement à ce qu'affinne un peu rapidement Kôzô Yamamura.15 Yatarô méprisait les coutumes commerciales (shikitari) des chônin et déclarait en 1876 : "Il n'est pas forcément difficile d'écraser les compagnies de navigation étrangères et de récupérer nos droits de navigation, mais c'est vraiment une tâche pénible que de réfonner des coutumes vieilles de plus de deux cents ans et d'édifier un commerce d'entreprises modernes en balayant les usages pernicieux des corporations".16 Yatarô acquiert son rationalisme d'homo economicus dans les contacts réguliers auprès des marchands occidentaux. Il dépensera une grande énergie dès 1867 pour que Tosa embauche des enseignants étrangers, décision que le fief ne prendra qu'en 1870.17Il fera ouvrir une école d'anglais (eigo juku) à Ôsaka

14. Le logo de Mitsubishi ressemble au caraclère chinois homme, hito en japonais. L'emblème sera composé en unifiant les trois losanges (san-kai hishi) de l'ancien blason de la famille Iwasaki et les trois chênes (mi-tsu kashiwa) du blason des daimyô du fief de Tosa, les Yamauchi, cf. Iwasaki Yatarô-den, tome II, pp. 45-48. 15. Yamamura assimile purement et simplement l'esprit chônin à l'esprit capitaliste, mais le point de vue de l'anthropologue Takie Sugiyama est nettement plus nuancé: "Iwasaki Yatarô, le célèbre fondateur du zaibatsu Mitsubishi, est dépeint dans le film Volonté de vaincre comme étant un leader résolu qui sauva le Japon de la crise économique; c'est le portrait d'un homme ambitieux avant tout pour son son pays, non pour lui-même, bien qu'il ait eu la chance de gagner de l'argent tout en faisant la preuve de sa loyauté. Certains (universitaires) réfutent ce point de vue largement répandu du patriotisme des hommes d'affaires d'origine samourai pendant l'ère Meiji (1868-1912). Par exemple, Kôzô Yamamura utilise les données biographiques pour argumenter que (...) les intérêts personnels des hommes d'affaires de Meiji prenaient souvent la préséance sur les intérêts de groupe et les buts nationaux. Que le point de vue de Yamamura soit ou non valide, et sa documentation historique est convaincante, il reste le fait que l'intérêt personnel se devait d'être poursuivi au nom de la collectivité. Faire des profits pour son propre compte n'était simplement pas justifiable. Que cela soit vrai ou non, tout japonais aisé jurait qu'il se dévouait pour le compte de son ie (maison). Comparez cette attitude avec celle d'un homme d'affaires américain comme J. C. Penney qui, dit-on, proclamait: 'I just love to sell'." Voir Takie SUGIYAMA LEBRA, Japanese Patterns of Behavior, Hawaii U.P., Honolulu, 1976, pp. 34-35. 16.Iwasaki Hisaya-den, Iwasaki Hisaya-den hensan iinkai, 1961, p. 110. 17. Iwasaki Yatarô-den, tome I, pp. 648-651. 39

où étudieront les futurs managers de Mitsubishi, son frère cadet Yanosuke,
Toyokawa Ryôhei, et Kondô Renpei entre autres. Selon Morikawa Hidemasa, Mitsubishi est la compagnie qui montre le plus d'empressement à embaucher et à promouvoir les diplômés issus des écoles du nouveau régime. "Iwasaki YataIÛ était proche de Fukuzawa Yukichj18 et, sans doute sous son influence, il perçut de très bonne heure l'importance du savoir. YataIÛ disait lui-même à Fukuzawa : les jeunes sans éducation sont souples et accomplissent bien les travaux courants, mais comme ils ne savent pas juger de l'importance des choses, il arrive qu'ils commettent de graves erreurs. Les étudiants sont effrontés et peu aimables avec les clients. Cependant, ils sont intègres, ne redoutent rien; c'est pourquoi on leur confie les négociations commerciales et la rédaction des documents. Chaque catégorie a ses mérites et ses défauts. "Il est difficile d'éduquer les éléments médiocres et d'en obtenir des signes d'intelligence. Par contre, il est facile de dompter les éléments instruits et d'en polir l'aspect extérieur"."19 La théorie de l'esprit samourai ne concorde guère non plus avec les faits. Yatarô interdisait le port de l'habit occidental qu'affectionnaient les bureaucrates à ses employés de haut rang, bushi pour la plupart. Il leur imposait le kimono traditionnel des marchands. "Ishikawa, ancien samourai, était souvent dépêché par Iwasaki auprès des clients. Ishikawa devait revêtir un happi (court vêtement de dessus) portant un large emblème de Mitsubishi sur le dos, et se courber devant les clients. Ishikawa en était pétri de honte. Iwasaki lui signala qu'il ne faisait cela que pour l'argent. Ishikawa en était tout autant humilié. Iwasaki lui donna alors un éventail orné d'un koban (monnaie d'or) et lui rétorqua: "Ne pense pas que tu baisse la tête devant le client, mais plutôt que tu honores cette pièce de monnaie"."20 La théorie de l'esprit samourai risque en outre de déboucher sur une apologie pure et simple de la tradition confucianiste, ou plus grave encore, sur une exaltation nationaliste du Japon éternel. C'est ce travers dans lequel nous
semble tomber par exemple le professeur Morishima Michi021 :

"Le confucianisme japonais, qui mettait au-dessus de toutes les vertus, celle de loyauté (dans le sens de sacrifice de toute une vie au service d'un seigneur), répondait tout à fait, quant à lui, à l'esprit guerrier des Japonais." C..) "La société japonaise est dominée par un tempérament foncièrement
18. FUKUZAWA Yukichi (1835-1901) : "Penseur et éducateur de l'ère Meiji. Samourai du fief de Buzen (préfecture de Fukuoka). Il étudie la médecine (rangaku) à Ôsaka auprès de Ogata Kôan, puis ouvre une école privée (juku) d'études hollandaises à Edo. Se forme aux études anglaises et accompagne les missions d'études du bakufu en Occident où il séjourne à trois reprises. En 1868, il baptise son école Keiô Gijuku (aujourd'hui l'une des principales universités privées). Il y préconisera les principes d'indépendance et de respect de soimême, ainsi que le réalisme économique. Ses ouvrages principaux ont pour titre: Gakumon no susume, Seijô jijô, Bunmeiron no gairyaku." ; extrait du dictionnaire Kôjien, p. 1927. 19.MORIKAWA Hidemasa, Nippon zaibatsu-shi, Kyôikusha, 1978, p. 62. 20. Voir Iwasaki Yatarô-den, pp. 157-158.

21. MORISHIMA Michio, Capitalisme et confucianisme .' technologie occidentale et
éthique japonaise, Flammarion, Paris, 1987, p. 33. 40

singulier et personnel, et c'est justement de ces sentiments éthiques que le capitalisme japonais a, dans une très large mesure dévié du système type de la libre entreprise. ''22 Iwasaki Yatarô ne semble pas précisément dominé par l'esprit de sacrifice, mais plutôt par le sentiment d'injustice et de révolte, comme en témoigne sa réaction lorsque son père est roué par un samourai. Yatarô était conscient qu'en l'absence de capitaux personnels, il était condamné à intriguer dans la classe des samourai pour obtenir un poste dans l'administration économique. Cela ne l'empêchera pas de se lancer dans le commerce du bois au début des années 1860, après s'être rendu compte que le statut de gôshi n'avait qu'une valeur monnayable toute relative.23 La loyauté n'avait de vertu qu'à condition d'ouvrir des perspectives de promotion sérieuses. Si son ascension est fulgurante à partir de 1867, c'est largement parce que les sam ourai de haut rang étaient happés par le pouvoir central, promotion qu'un homme comme Iwasaki Yatarô ne pouvait raisonnablement escompter. Yatarô était condamné à devenir un marchand, mais d'un type nouveau, un entrepreneur capitaliste. La polémique sur les motivations des entrepreneurs de Meiji prend aussi la forme d'une opposition entre les personnalités de Shibusawa Eiichi et d'Iwasaki Yatarô, ce dernier étant dépeint comme marchand politique monopolisateur (seishô) et avide de gains. Selon la définition qu'en donne Morikawa Hidemasa, le seishô est "un marchand en relation symbiotique (yuchaku) avec le pouvoir en place qu'il utilise pour conduire ses affaires au moindre coût et en accumulant de larges profits" .24 Après avoir conspiré avec le gouvernement pour obtenir le monopole de la navigation commerciale japonaise, Iwasaki Yatarô aurait réduit le nombre de ses navires et imposé des tarifs exorbitants malgré l'augmentation de la demande des services de transport. Ses pratiques provoqueront la colère des usagers. Au début des années 1880, des manifestations publiques dénonceront le monstre des mers. Shibusawa Eiichi incarnerait pour sa part le type idéal (ldealtypus) du samourai pénétré d'éthique confucéenne et convaincu de la nécessité de moraliser le métier de capitaliste. D'origine paysanne, Shibusawa avait acquis le statut de samourai et s'était mis au service du dernier shôgun. Il sera appointé haut fonctionnaire du ministère des Finances dans le gouvernement de Meiji. Après sa démission, il se consacre au secteur privé et participe à la fondation d'entreprises modernes (Daiichi Bank, Osaka Spinning, Oji Paper Mills et Tôkyô Marine and Fire Insurance Co.). Il est certain qu'Iwasaki et Shibusawa ne s'estimaient guère, car ce dernier était lié à la maison Mitsui. Cela dit, leur activité d'homme d'affaires n'est guère comparable. Shibusawa jouera un rôle d'éclaireur dans de multiples secteurs, préconisant la mise en place de sociétés par actions (joint stock companies), mais il ne participera pas directement à la gestion quotidienne des

22. Ibid., p. 8. 23. Kôzô y AMAMURA, op. cil., p. 144. 24. MORIKAWA Hidemasa, Nippon zaibatsu-shi, Kyôikusha, 1978, p. 24. 41

entreprises en question.25 Lorsqu'il siège dans les conseils d'administration, son activité principale est celle d'un conseiller, expliquant les techniques modernes de gestion, les analectes de Confucius, insistant sur l'importance conjointe de servir son pays et de faire des profits.26 De toute façon, les parcours d'Iwasaki Yatarô et de Shibusawa Eiichi ne sont pas représentatifs de la majorité des entrepreneurs de l'époque. L'histoire n'est pas une succession d'images d'Epinal. Comme le souligne à juste titre Nakamura Takafusa, "les marchands des premières années de Meiji fournirent en abondance des capitaux à partir de leurs fonds personnels, établirent de nouvelles industries, et les dirigèrent. Une analyse quantitative n'est pas encore possible, mais on peut penser que les propriétaires terriens des localités rurales et les marchands des villes avaient accumulé un montant de capital substantiel qui leur permettait de créer une large classe d'industries capitalistes... Dans les banques et les filatures de coton, le pouvoir réel de direction des entreprises était généralement exercé par des marchands et des propriétaires terriens".v La spécificité d'Iwasaki Yatarô est d'avoir été un précurseur dans la mise en place des infrastructures de communication maritimes, comme Mitsui le sera pour le commerce international de gros. L'histoire des deux principaux groupes financiers japonais est en effet liée à la maîtrise des réseaux de la circulation.

2. Le jeu factionnel d'un marchand politique
Dès sa création, Mitsubishi Shôkai connaît une croissance rapide. Les tentatives de mise en place en 1870 d'une compagnie étatique, la Kaisô Gaisha (Compagnie de transport par bateau), puis en 1872 d'une société mixte, la Nipponkoku Yûbin Jôkisen Gaisha (N.Y.J., Compagnie japonaise des messageries maritimes à vapeur), avorteront l'une après l'autre. La N.YJ. avait été organisée grâce au capital conjoint de riches marchands (Mitsui, Ono, Shimada). Le ministère des Finances, dirigé à l'époque par Inoue Kaoru et Shibusawa Eiichi, en assurait la tutelle. Elle possédait 15 bateaux vétustes récupérés auprès d'anciens fiefs, payables au gouvernement en 15 ans sans intérêt. Ses opérations, limitées aux services côtiers, se concentraient sur le transport du courrier et du riz. Mitsubishi Shôkai prendra le dessus, après une féroce guerre des tarifs en 1873-74. "Sa victoire tenait à l'exploitation consciencieuse de la plus grande faiblesse de la N.Y.J., sa gestion samouraï. La N.Y.J. était gérée d'une manière très bureaucratique, à la façon des anciens fiefs.28 Ses dirigeants
25. Sur la diffusion du modèle de la société par actions au Japon, voir FunI Mitsuo (éd.), Keieishi - Nippon, Nippon Hyôronsha, 1982, pp. 51-54. 26. MINAMI Ryôshin, The Economic Development of Japan, Macmillan Press, Londres, 1986, pp. 20-21. Voir aussi "Shibusawa Eiichi to Godai Tomoatsu", Kindai Nippon Iœiei-shi no kiso chishiki, Yûhikak:u Books, 1974, pp. 16-17. 27. NAKAMURA Takafusa, Economic Growth in Prewar Japan, Yale U.P., 1983, p. 108. 28. Kôzô YAMAMURA, op. cit., pp. 147-148. 42

portaient encore l'épée et proclamaient à "qui désirerait obtenir la permission d'utiliser les navires, d'en faire la requête et de payer une somme appropriée. Ils se verraient ensuite accorder ce privilège". "29 L'attitude hautaine des samourai se révélait "dans leurs manières impolies et souvent grossières à l'égard des passagers".30 De son côté, Iwasaki Yatarô avait commandé à ses subordonnés, samourai pour la plupart, de "vénérer le passager", source de revenus pour la Compagnie.3t Le succès de Mitsubishi Shôkai peut être attribué à la supériorité de ses méthodes de gestion. La N.Y.J. était formellement inspirée du modèle importé de la joint stock company, que préconisait Shibusawa, mais elle était en réalité dirigée à la manière des agences shogunales. A l'inverse, Mitsubishi Shôkai était l'héritière directe d'une structure préexistante, Tosa Shôkai, mais ses méthodes de management avaient été profondément influencées par le contact avec l'Occident. Sur le plan financier, la N.Y.J. dépendait d'une subvention gouvernementale de 600.000 yen que le nouveau ministre des Finances Ôkuma Shigenobu ne versera pas. Les maisons de change ménageront leurs concours, manquant notoirement d'esprit d'entreprise. Ono et Shimada feront faillite en 1874. La troisième, Mitsui, ne s'était guère engagée non plus. En somme, la N.Y.J. n'était qu'une activité annexe pour ses parties constituantes, tandis que Mitsubishi Shôkai recevait l'essentiel de son financement des shôkan étrangères, au premier rang desquelles Walsh, Hall & Co., ainsi que de la firme britannique Alt & Co. Yatarô était souvent critiqué pour ses emprunts aux étrangers.32 La victoire de Mitsubishi la mettait en contact direct avec l'Etat, car la navigation commerciale était une infrastructure économique vitale pour un pays maritime comme le Japon. La construction précipitée de chemins de fer, en l'absence de financement japonais disponible, aurait ouvert la porte à l'invasion du marché japonais par le capital étranger. Le Japon ne souhaitait pas rééditer l'expérience des pays colonisés.

29. Il s'agissait d'un extrait d'un décret gouvernemental pris par le Conseil privé. Mentionné par IWAI Ryotarô, Mitsui-Mitsubishi monogatari, Chigura Shobô, 1934, p. 257. 30. SHIROY ANAGI Shûko, Nihon kaiun no kensetsusha - Iwasaki Yatarô, Chôbunkaku, 1942, p. 203. 31. TANAKA Sôgorô, Iwasaki Yatarô-den, Tôyô Shokan, 1955, p. 153. 32. William D. WRAY, Mitsubishi and the N.Y.K., 1870-1914 : Business Strategy in the Japanese Shipping Industry, Harvard V.P., 1984,p. 41. 43

Tableau 2.1 Prise en charge du commerce extérieur japonais, 1877-1900 (unité: milliers de yen)
Exportations effectuées marchands japonais 1877 1880 1885 1890 1895 1900 842 4.486 3.394 (4%) (16%) (10%) par les marchands étrangers 21.689 23.020 31.390 48.768 107.188 124.682 (96%) (84%) (90%) (89%) (80%) (63%) gouvernement 410 665 1.258 1.174 2.000 1.091 (1%) (2%) (4%) (1%) (2%) Importations effectuées marchands japonais 426 1.939 2.345 19.522 38.829 (1%) (5%) (8%) (24%) (30%) (39%) par le(s) marchands étrangers 26.995 35.031 25.725 61.033 88.432 173.434 (97%) (93%) (88%) (75%) (68%) (60%)

6.124'(11%) 26.329 73.382 (20%) (37%)

(0%) 112.737

Source: Pour 1880, 1888, 1901, Naikaku Tôkeikyoku, Nihon teikoku tôkei nenkan ; pour 1885, 1890, 1895, Ôkurashô, Dainippon gaikoku bôeki nenpyô ; tiré de Sugiyama Shinya, Japan's Industrialization in the World Economy 1859-99. Athlone Press, 1988, p. 43.

Jusqu'en 1853, la construction de bateaux de grande taille avait été interdite par le bakufu et les transports côtiers s'effectuaient sur des bateaux en bois de style traditionnel (wasen). Entre 1858 et 1863, les principaux ports du pays avaient été ouverts au commerce étranger par des traités dits inégaux. Le Japon avait perdu la liberté de fixation de ses tarifs douaniers. Les marchés intérieurs et extérieurs bénéficiaient d'un nouvel essor, mais les compagnies étrangères exerçaient encore une domination écrasante. En 1873, une nouvelle coalition bureaucratique est constituée autour du ministre de l'Intérieur Ôkubo Toshimichi et du ministre des Finances Ôkuma Shigenobu.33 Elle prend la direction de l'Etat alors que la situation politique est
33. ÔKUBO Toshimichi (1830-1878) : "Leader de la restauration de Meiji. Issu du fief de Satsuma. Initiateur de la rétrocession des fiefs à la couronne (hanseki hôkan) et de la création des préfectures (haihan chiken). Opposé à l'expédition de Corée en 1873. Occupe successivement les postes de conseiller (sangi), de ministre des Finances et de ministre de l'Intérieur. Assassiné en 1878 par Shimada Ichirô" ; extrait du dictionnaire Kôjien, p. 274. ÔKUMA Shigenobu (1838-1922) : "Homme politique originaire de la préfecture de Saga. Occupera successivement les positions de conseiller (sangi), de ministre des Affaires étrangères. de conseiller du Conseil privé et de Premier ministre. Reconnu pour son érudition et son éloquence. Organise le Parti radical (Kaishintô) dont il devient le chef et entre en conflit avec le gouvernement du hanbatsu (Satsuma-Chôshû). En 1888, il est nommé ministre des Affaires étrangères et travaille à la révision des traités, mais l'année suivante, il est victime d'un attentat et perd une jambe. Chef du cabinet Kenseitô en 1898, et à nouveau Premier Ministre en 1914. Fondateur de l'Ecole spéciale de Tôkyô, rebaptisée Université Waseda par la suite" ; extrait du dictionnaire Kôjien, p. 274. 44

encore loin d'être stabilisée. La caste pléthorique des bushi était périodiquement agitée de soubresauts et grevait le budget, l'Etat ayant hérité du paiement des rentes. Le gouvernement oscille constamment entre la diversion, appelant tantôt à la mobilisation patriotique autour de projets d'expédition en Corée (avortés), puis à Formose, tantôt à la répression armée des révoltes locales. Cette politique nécessitait une bonne maîtrise des voies de communication. Le gouvernement ne pouvait bien longtemps s'en remettre à la seule idéologie du laisser-faire en matière de navigation maritime. En trois ans, Mitsubishi va conquérir une véritable hégémonie dans le transport maritime moderne. Lors de l'expédition de Taiwan en 1874, la compagnie Mitsubishi reçoit le monopole du transport des troupes et des équipements. Mais le gouvernement avait essuyé les refus successifs de la N.Y.J. ainsi que des compagnies de navigation anglo-saxonnes, qui refuseront de laisser noliser leurs navires par peur des réactions de la Chine. La N. Y.J. venait en particulier de perdre le monopole du transport de la taxe en riz et craignait d'abandonner à Mitsubishi le trafic passager pendant la durée de la réquisition.34 Le bilan de l'opération est très profitable pour Mitsubishi qui reçoit à titre gracieux du gouvernement douze bateaux récemment achetés à l'étranger. La Première Directive des Transports Maritimes (daiichi meireisho) lui accorde une subvention annuelle de 250.000 yen pour une durée de quinze ans. En aoOt 1875, le gouvernement dissout la N. YJ. Ses actifs, soit 18 bateaux, sont vendus à Mitsubishi Shôkai qui est rebaptisée Mitsubishi Jôkisen Gaisha (compagnie Mitsubishi de navigation à vapeur). En une année, Mitsubishi a plus que quadruplé sa flotte. Elle jouit désormais d'une position dominante dans la navigation moderne. Les autres compagnies, une dizaine au total, ne disposent chacune que de 2 à 15 bateaux, alors que Mitsubishi possède 61 navires, soit 73 % du tonnage japonais en navires de commerce de type occidentaI.35 Ses attributions, de nature semi-publique, comprennent l'obligation de transport du courrier. Mitsubishi reste toutefois la propriété exclusive d'Iwasaki Yatarô.

34. Elle était soutenue par le clan de l'oligarque Kido Takayoshi, de Chôshû, qui venait de quitter le gouvernement. Voir MISHIMA Yasuo, Mitsubishi zaibatsu-shi, Kyôikusha, 1979, p. 50. 35. M. V. SUTY AGINA, M itsubishi, Izd. "Nauka", Moscou, 1973, traduction japonaise: Aoki Shoten, 1975, p. Il. 45

Tableau 2.2 Nombre de bateaux détenus par Mitsubishi (1870 - 1885)

Navires Années 1870 1871 1872 1873 1874 1875 1876 1877 1878 1879 1880 1881 1882 1883 1884 1885 37 30 30 28 à vaceur 3 3 5 (1 ) 8 9 31 31 40

Navires à voile

Navires entrecôts

Petits

navires

Total

à vaceur 3 3 5( 1) 10 10

5 5 5 59 58 60 61 (1) 5 9 6 5

6 6 8

6 6 6

48 48 59 59 58 60 61

9 9 8 6

10 9 11 (5) 13 (3)

61 57 55(5) 52(3)

( ) bateaux en location. Source: Hatade lsao, "Mitsubishi seiseiki ni okeru shihon chikuseki to tochi shoyû", in Rekishigaku Kenkyû, n° 325, 1967.

Parallèlement à l'extension du réseau national, Mitsubishi ouvre en 1875 la ligne internationale Yokohama - Shanghai, sous l'instruction et avec le soutien du gouvernement. La ligne reçoit une subvention de 200.000 yen, soit 80% du montant total des subventions perçues par Mitsubishi, pour un trafic qui représente en tout et pour tout moins de 10% des recettes de la compagnie d'octobre 1875 à juin 1876.36 C'est que la contribution de la ligne de Shanghai au

36. Les montants exacts des subventions accordées à chaque ligne sont spécifiés dans la Deuxième Directive du 15 septembre 1876. Voir Iwasaki Yatarô-den, tome Il, pp. 229230. 46