Pourquoi le travail nous emmerde et comment faire pour que ça change

Cali Ressler, Jody Thompson, Sylvain Taraborrelli

Description

Horaires rigides, obligation constante de justifier son emploi du temps, explications à fournir pour s'absenter une journée, réunions qui font perdre du temps... Oui, le travail nous emmerde avec ses règles d'un autre siècle qui favorisent l'irresponsabilité, le désengagement des salariés et nuisent finalement à la performance des entreprises.
Imaginez un environnement de travail où :
-il n'y aurait plus d'horaire, chacun étant responsable de son
emploi du temps,
- chacun aurait le droit de travailler quand et comment il veut
du moment que son travail est fait,
- plus personne ne jugerait autrui sur la façon dont il occupe son temps...
Utopique ? Certainement pas car des centaines d'entreprises (de Gap à Best Buy) ont fait le pari que cela pouvait devenir une réalité... et ont ainsi accru leur productivité.
Réel antidote au métro-boulot-dodo, le système détaillé dans ce livre quantifie le travail non plus en termes de temps mais en résultats. En traitant les salariés comme des adultes vraiment responsables, non seulement on les rend plus heureux mais on booste de façon inimaginable leur efficacité. Découvrez comment ça marche et, que vous soyez patron, DRH, syndicaliste, ou salarié, tirez-en partie dans votre société.
Au XXIe siècle, le travail emmerdant n'est plus une fatalité

Sujets

• gestion du temps
• Organisation
• Travail
• Management

Informations

• Publié par: Maxima
• Date de parution: 09 juin 2011
• Nombre de lectures: 323
• EAN13: 9782818802342
• Langue: Français

Extrait

Cali Ressler Jody Thompson

Pourquoi le travail nous emmerde

Et comment faire pour que ça change !

Cali Ressler et Jody Thompson ont créé CultureRx, une société de conseil à travers laquelle elles promeuvent leur conviction qu’il existe une bien meilleure façon de travailler. Leur livre a été traduit et adapté par Sylvain Taraborrelli, consultant, formateur et animateur du site www.entreprise-moderne.com, un centre de ressources dédié au management, à la stratégie et à l’innovation dans l’entreprise. Il peut être joint à l’adresse suivante :
[e-mail]

192, boulevard Saint-Germain, 75007 Paris
Tél. : + 33 1 44 39 74 00 – Fax : + 33 1 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2011.

ISBN : 978 284 001 6823

ISBN PDF-Web : 9782818802342

ISBN e-pub : 9782818802359

infos-nouveautés : www.maxima.fr

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Préface à l’édition française

Pourquoi le travail nous emmerde ? Des dizaines de milliers de salariés de grandes entreprises, de PME, de structures associatives et même de l’administration connaissent désormais la réponse à cette question. Et cette réponse ne relève absolument pas de l’exercice de style.

Pour ces salariés, le travail n’est plus perçu comme quelque chose de négatif car il a été dépouillé de toutes ses contraintes formelles, et notamment de la plus inutile de toutes : l’obligation d’une présence systématique et constante sur le lieu de travail, cinq jours sur sept et huit heures par jour. Ces salariés ont désormais retrouvé le sens de l’engagement, ils sont plus efficaces, plus motivés et plus épanouis qu’ils ne l’ont jamais été. Et il faudrait les payer cher pour qu’ils quittent leur entreprise.

Quant aux entreprises qui ont accepté de mettre en œuvre ce nouvel environnement de travail, elles ont vu leurs performances s’accroître dans des proportions inédites, et ce malgré la crise et un contexte économique difficile.

Ces résultats étonnants ont été obtenus grâce à la mise en place d’une nouvelle relation professionnelle fondée sur la confiance et la responsabilisation. Les auteurs l’ont baptisé « results only work environment » (Rowe), que l’on pourrait traduire par Nouvel Environnement de Travail Pour des Résultats Optimisés (Netpro) et que nous avons choisi d’abréger par la formule R², pour responsabilisation et résultats.

Traditionnellement, les entreprises tentent d’imaginer tous les moyens possibles pour réduire leurs dépenses et maximiser leurs profits, mais elles ont aujourd’hui de plus en plus de difficultés à trouver leur équilibre car, fondamentalement, elles n’ont rien changé à leur conception du monde du travail devenue obsolète et complètement déconnectée des attentes de leurs salariés.

Dans un monde du travail qui a connu plus de bouleversements ces vingt dernières années qu’au cours des deux siècles précédents, notamment sur le plan technologique, nous devons changer notre façon de travailler, « faire évoluer notre système d’exploitation » comme l’écrit Daniel Pink. C’est ce que proposent Cali Thompson et Jody Ressler en aidant les entreprises à mettre en place un nouvel environnement de travail dont Daniel Pink déclare qu’il voit en lui l’avenir de l’entreprise. « Et ça fonctionne », ajoute-t-il1.

Derrière ce profond changement de nos habitudes et de nos mentalités – qui constitue l’élément central de cet ouvrage et dont je vous invite à découvrir le sens et les implications sur votre quotidien professionnel – se cache la prochaine révolution dans l’organisation de travail au sein de l’entreprise.

Sylvain Taraborrelli
Consultant, fondateur et animateur du blog www.entreprise-moderne.com, centre de ressources dédié au management, à la stratégie et à l’innovation dans l’entreprise.

1-

La Vérité sur ce qui nous motive, Leduc éditions, 2011.

Introduction

Assez !

Ce livre part d’une idée simple : nos croyances à propos du travail tel qu’on l’envisage habituellement – de 35 à 40 heures par semaine (et parfois bien davantage), du lundi au vendredi – sont dépassées, démodées, à côté de la plaque. Contraints d’être présents tous les jours sur leur lieu de travail, les salariés y perdent beaucoup de temps (le leur et celui de l’entreprise) en même temps qu’ils gâchent une partie de leur vie à cause d’un système construit sur des a priori à propos de la façon dont on doit travailler et de ce à quoi le travail doit ressembler. Or, ces a priori ne correspondent plus à notre économie moderne et globalisée.

On nous demande constamment de donner le maximum de nous-mêmes au travail mais nous y sommes traités comme des enfants prêts à chaparder des bonbons si on ne les surveille pas.

Nous allons au travail pour constater que certains sont récompensés non pas pour leur efficacité, mais simplement parce qu’ils « font des heures ».

Nous allons au travail pour faire de la réunionnite.

Nous allons au travail pour constater que des gens talentueux, compétents et efficaces sont pénalisés parce qu’ils ont des enfants, parce qu’ils ne sont pas assez manipulateurs ou parce qu’ils sont un peu différents.

Nous sommes à l’ère de l’information instantanée, mais la nature même de l’environnement de travail qu’on nous impose n’a fondamentalement pas changé depuis la Révolution industrielle.

Mais, pire encore – et c’est l’élément tragique dans cette histoire –, nous jouons tous le jeu. Et nous le faisons alors même que nous savons pertinemment qu’il n’a plus de sens.

Pourquoi les dimanches soirs sont-ils toujours chargés d’une pointe d’anxiété ? N’est-ce pas un signe que la façon dont nous travaillons n’est pas saine ? L’environnement de travail moderne rend les gens mentalement et physiquement malades. Il sape le noyau familial, il est chronophage et énergivore. C’est la raison pour laquelle nous ressentons tous confusément que le travail nous emmerde, et pourtant personne ne fait rien. Si sa triste nature n’était pas la norme, si notre conception du travail et ce que nous avons appris à en attendre n’étaient pas aussi enracinés dans nos habitudes, si le travail était, par exemple, une nouvelle maladie soudainement apparue et qui coûterait des milliards aux entreprises et gâcherait la vie des gens, vous pouvez parier que nous serions en train de rassembler tous les moyens pour essayer de trouver un remède.

Alors… Pourquoi ce statu quo ?

Peut-être sommes-nous convaincus que le travail est une corvée, un mal nécessaire ? (D’ailleurs, si on le trouvait agréable, on appellerait ça un jeu, non ?)

Peut-être avons-nous été formés pour accepter que le travail et la façon dont on doit le faire doivent, par essence, être contre-productifs et injustes ?

Peut-être est-ce parce que personne n’a proposé d’alternative crédible ?

Il existe partout des solutions qui n’en sont pas :

La solution ne réside pas dans la flexibilité horaire accrue et les aménagements du temps de travail, ni dans un meilleur équilibre travail/vie privée. Dans l’environnement de travail classique, cet équilibre n’est pas possible et la flexibilité est souvent – pour ne pas dire toujours – à sens unique.

La solution n’est pas une meilleure organisation personnelle (mettre son réveil à sonner 15 minutes plus tôt pour éviter le rush du matin ou passer un samedi entier à prévoir tous les menus du mois…), pas plus que dans la décision de supprimer les réunions tel jour de la semaine.

Il n’y a pas de « trucs et astuces » pour résoudre le problème du temps de travail.

Et il n’existe aucune réponse dans le Code du travail.

La seule option que nous avons consiste à complètement modifier les règles du jeu.

Nous lançons donc un mouvement qui va redéfinir et remodeler la façon de faire de beaucoup de choses. Nous vous offrons non seulement une nouvelle façon de travailler, mais aussi une nouvelle façon de vivre, fondée sur une idée simple et pourtant oubliée dans le monde du travail : nous sommes tous des adultes. Bien entendu, vous devez faire votre travail de votre mieux pour votre entreprise, vous n’avez pas nécessairement à y consacrer systématiquement tous les jours de la semaine, toute l’année, ni à y sacrifier votre vie. Le nouvel environnement de travail que nous proposons est avant tout pratique et simple (même s’il n’est pas nécessairement facile à mettre en œuvre). Mais parce qu’il balaye un certain nombre de nos idées reçues et de nos habitudes, il nécessite un ajustement de notre façon de penser.

Un environnement de travail radicalement nouveau

Dans ce Nouvel Environnement de Travail Pour des Résultats Optimisés (NETPRO1 ou R²), les gens peuvent faire ce qu’ils veulent, quand ils veulent, à partir du moment où leur travail est fait. Bien sûr, beaucoup d’entreprises se targuent d’offrir à leurs employés des solutions de télétravail, un forfait temps annualisé ou encore des horaires variables. Mais ces arrangements impliquent la plupart du temps un nombre d’heures obligatoires, peuvent être révoqués à tout moment sans motif et sont le plus souvent réservés à une petite minorité de privilégiés. Ce n’est pas ce que nous proposons. Dans un environnement fondé uniquement sur la responsabilisation et les résultats, vous pouvez littéralement faire votre travail où vous voulez et quand vous voulez, aussi longtemps que vous le faites, c’est-à-dire que vous effectuez les tâches pour lesquelles vous êtes payé. Vous avez la maîtrise complète de votre emploi du temps tant que votre travail est fait.

Vous pouvez faire vos courses le mardi matin, une petite sieste après le déjeuner ou emmener vos enfants au cinéma le mercredi après-midi. Et vous n’avez plus à demander la permission ou à prévenir qui que ce soit. Vous le faites, c’est tout. Vous êtes payé pour faire un certain travail, pas pour faire des heures. Donc, tant que vous faites votre travail et que vous obtenez les résultats que l’on attend de vous, vous pouvez faire ce que bon vous semble de votre vie.

De prime abord, l’idée peut sembler irréaliste, voire complètement farfelue. La notion même de liberté et de contrôle total de son emploi du temps au travail semble sortie tout droit d’un pays imaginaire, pourtant, elle est loin d’avoir émergé d’un livre pour enfants et de nombreuses entreprises en ont adopté le principe. En 2001 par exemple, l’un des dirigeants du numéro un mondial de la grande distribution spécialisée (électroménager et l’électronique grand public)2, décide de moderniser l’entreprise pour la rendre la plus attractive possible auprès des meilleurs candidats à l’embauche. La première étude conduite par le groupe de travail créé à cet effet, concernait les conditions de travail et questionnait les salariés sur leurs attentes. On pourrait synthétiser ainsi l’écrasante majorité des réponses : « Accordez-moi votre confiance dans l’organisation de mon emploi du temps pour les tâches que vous me confiez. Je m’épanouirai et serai plus efficace. »

Les premières expériences

A cette époque, c’est à Cali Ressler, qui venait d’avoir 24 ans, que fut confiée la tâche de concrétiser et de formaliser une réponse à cette attente. Récemment embauchée chez Best Buy à la sortie de l’université, Cali était encore vierge des mauvaises habitudes et des règles absurdes qui régissent le monde du travail. Les plus anciens avaient déjà commencé à lui apprendre comment « jouer le jeu » : remplir son agenda de rendez-vous et de réunions pour justifier son temps de présence, paraître occupée quand un responsable passait dans les couloirs, sembler intéressée et volontaire lors des réunions en posant toute sorte de questions pour se faire remarquer… Même les cadres qui avaient en principe le contrôle de leur emploi du temps se comportaient de la sorte. Si bien qu’elle commença surtout à remarquer à quel point ses collègues s’ennuyaient, pas tant à cause du travail en lui-même que de l’environnement dans lequel ils devaient évoluer.

La première réponse apportée par le groupe de travail dirigé par Cali fût d’imaginer un Programme de Travail Alternatif (PTA): un programme expérimental qui permettait aux employés de choisir parmi différents plannings celui qui semblait le mieux leur convenir. Les propositions étaient toutes fondées sur une relative souplesse horaire (télétravail, quatre journées de dix heures ou des journées de huit heures, mais débutant/finissant très tôt/tard), mais le PTA était néanmoins différent de tout ce qui avait été proposé jusque là aux entreprises en matière d’horaires variables, et ce pour deux raisons :

• d’une part, tout le monde dans le département pilote, soit 320 personnes, était appelé à y participer alors que cette possibilité est habituellement limitée aux postes à responsabilités ;
• d’autre part, c’étaient bien les salariés (et non leurs responsables) qui choisissaient le planning qui leur convenait le mieux parmi les quatre options possibles. Charge ensuite au département – dans son ensemble – de trouver comment concilier les choix de chacun.

Ce contrôle de son emploi du temps par chacun des salariés est à la base de ce qui deviendra le premier véritable environnement de travail basé uniquement sur la responsabilisation des résultats.

Les résultats concrets de l’expérience PTA ouvrirent de nouvelles voies et la culture du résultat commença à changer profondément dans l’entreprise. Bien sûr, tous les managers n’approuvaient pas ces idées novatrices, mais l’expérience suivit son cours et se développa tant et si bien qu’en 2008, approximativement 3 000 salariés de Best Buy travaillaient dans un environnement NETPRO.

Grâce à cet environnement, les salariés de Best Buy vivent mieux, mais l’entreprise a également tiré de substantiels bénéfices de sa mise en place : la productivité a augmenté de 35 % en moyenne et le nombre de démissions a drastiquement baissé – jusqu’à 90 % dans certains départements.

Une autre vision du travail

A travers ce livre, notre principal objectif est d’expliquer au plus grand nombre les avantages de cette approche de bon sens, efficace et bénéfique pour les salariés comme pour leurs entreprises. Nous allons explorer les différents dysfonctionnements et comportements qui minent l’entreprise et l’espace de travail. Nous définirons ensuite ce qu’est un véritable environnement de travail basé sur les résultats, comment il fonctionne et comment il résout les problématiques actuelles du travail. Vous pourrez également vous faire une idée de la vie dans un tel environnement à travers les témoignages de plusieurs employés de Best Buy.

Vous verrez que nous sommes tout à fait conscientes des problèmes susceptibles d’émerger dans l’organisation avec la mise en œuvre d’un tel environnement. Il ne s’agit absolument pas de remettre en question l’identité et les valeurs sur lesquelles est fondée l’entreprise, ni même son cœur de métier. Nous ne cherchons pas à changer la finalité de l’entreprise ni le principe du salariat, mais plutôt à modifier la façon dont nous pouvons travailler ensemble.

Encore une fois, avec ce livre, notre intention est de vous montrer pourquoi toute entreprise souhaitant se développer devrait considérer l’environnement R² comme l’alternative la plus pertinente à tous les types d’organisation actuels. Nous vous apporterons démonstrations et témoignages sans vous noyer sous les chiffres et les statistiques. Les faits sont, de toute façon, facilement vérifiables : le stress coûte chaque année, plusieurs centaines de milliards d’euros aux entreprises et la durée effective quotidienne de travail d’un ouvrier est, aux Etats-Unis, de trois heures en moyenne. Ces chiffres finiront bien par réveiller les consciences. En tapant les mots « travail et famille » ou « stress et productivité » sur Google, vous aurez tous les éléments chiffrés et statistiques pour finir de vous convaincre. Aussi, vous présenter des arguments rationnels expliquant les différentes raisons pour lesquelles le travail nous emmerde ne changera rien parce que, de toute façon, notre rapport au travail n’est absolument pas basé sur la raison. C’est pourquoi il nous faut aborder le problème sous un angle différent.

L’objectif de ce livre est d’offrir une solution efficace :

• à la problématique du travail telle qu’elle est pensée aujourd’hui,
• au fait d’être considéré et traité comme un enfant par l’entreprise,
• au fait d’être stressé par le temps dont on ne dispose pas.

Cela paraît trop beau pour être vrai ? Ne vous y trompez pas : vous aurez toujours un certain nombre de tâches à accomplir. En revanche, dans un environnement de travail basé uniquement sur les résultats, tout le monde devant agir en adulte, vous serez également traité comme tel.

Vous retrouverez votre dignité.

Vous retrouverez votre temps.

Vous retrouverez votre vie.

Et si tout cela devient possible, si vous pouvez à la fois avoir du temps, travailler, vivre et être vous-même, alors la question que vous devrez vous poser ne sera plus: « est-ce que je dois vraiment aller au travail aujourd’hui ? », mais plutôt : « quelle sera aujourd’hui ma contribution à cette chose qui est ma vie ? »

Que puis-je faire – concrètement – pour mon développement personnel, celui de ma famille et de l’entreprise dans laquelle je travaille ?

Changer notre manière de travailler n’est pas une tâche facile. Nous aurons à faire face à beaucoup de résistance et la situation transitoire sera forcément source de frictions. Ces difficultés ne viendront pas nécessairement des personnes auxquelles vous auriez pensé en premier lieu et vous serez vous-même confronté aux contradictions que soulève un changement aussi radical de votre mode de vie. Mais une chose est sûre : nous avons besoin de ce changement. Tandis que vous lisez ces lignes, nous nous battons, jour après jour, pour rendre le travail plus efficace, plus équitable et, finalement, plus humain pour tous. Et nous ne doutons pas que cette approche de bon sens devienne rapidement la nouvelle norme.

Témoignage

Laura

Laura3, 35 ans, travaille dans les ressources humaines. Elle est chez Best Buy depuis quatre ans et demi et dans un environnement R² depuis trois ans et demi.

Quand on regarde en arrière, à l’époque où nos parents ont commencé à travailler, il était fréquent de passer toute sa vie dans une seule et même entreprise. Quand ma mère s’est fait virer, elle était abasourdie et amère : « Comment ont-ils pu me faire ça ? »

Ma relation avec mon entreprise est différente. Je fournis un travail pour lequel je suis financièrement rétribuée et il n’y a rien de personnel là-dedans. Je crois, à ce titre, que l’environnement R² est voué à rencontrer un succès grandissant parce que, désormais, les salariés ne considèrent plus l’entreprise comme une entité omnipotente. Je n’attends pas, en l’espèce, que Best Buy s’occupe de moi et m’aide à « mieux » gérer ma vie en dehors de mon travail. En revanche, j’attends que l’entreprise me traite avec respect et déontologie. C’est une stratégie « gagnant-gagnant ». Sans cette notion d’échange équitable entre les deux parties, cela ne peut pas fonctionner.

Je pense que beaucoup de managers se considèrent comme des « parents » pour les membres de leur équipe. Être un manager signifie être responsable. Être responsable signifie exercer un contrôle sur les membres de son équipe. Et il s’agit souvent, pour ces managers, de faire respecter le règlement à la lettre quoiqu’il arrive, sans se poser de questions et sans réfléchir, uniquement parce que cela fait partie de leurs prérogatives.

Par exemple, j’ai un ami qui a des problèmes pour gérer une personne qui se comporte un peu comme un électron libre dans son équipe. Il est entré en conflit avec elle alors qu’il s’agit de son meilleur élément. Il voulait lui donner plus de responsabilités, mais comme le temps de présence est un des principaux éléments de mesure de la performance, il n’a pas encore pu lui offrir cette opportunité.

Pour moi, l’entreprise est financièrement irresponsable de se comporter de la sorte. Qui doit se préoccuper du fait qu’il soit présent ou pas ? Si je fais du tricot sous mon bureau, je ne suis pas en train de travailler, mais puis-je pour autant être considérée comme un bon élément ?

J’ai un autre ami qui est économiste et enseigne à l’université. Je considère qu’il est déjà dans un environnement R² sauf qu’il ne l’appelle pas comme ça. Pourtant, il pense encore que le seul environnement de travail viable dans l’entreprise est celui basé sur l’ancien modèle. Il m’a d’ailleurs dit un jour : « Ils ont besoin de toi sur place sinon ils n’auraient pas mis un bureau à ta disposition. »

C’est intéressant de discuter avec lui du concept de mesure de la performance basé sur les résultats plutôt que sur le temps de présence au bureau. J’essaie de lui donner tous les arguments économiques possibles mais, de son point de vue et de celui de l’employeur, le risque qu’un employé ne fasse pas son travail s’il n’est pas à son bureau est trop important. Pourtant, on ne peut pas surveiller quelqu’un tout le temps, ce qui signifie que, quoi qu’il arrive, ce risque est toujours présent. Et au final, quand on a offert cette liberté à ses employés, on obtient des salariés plus impliqués et motivés, qui n’hésiteront pas à rester si cela s’avère nécessaire ; parce qu’une fois que vous avez travaillé dans un environnement R² et que vous avez la possibilité de gérer votre temps par vous-même, vous ne voulez plus jamais travailler ailleurs.

1-

En anglais, Results Only Work Environment ou ROWE.

2-

Il s’agit de Best Buy, une entreprise créée en 1966, qui dispose d’un réseau de plus de 1 300 magasins en Amérique du nord et dans plusieurs autres pays. Pour plus d’informations à propos de l’entreprise, vous pouvez consulter son site internet (en partie traduit en français) à l’adresse suivante : http://fr.bestbuyinc.com/enfr/.

3-

 Tous les témoignages ont été recueillis auprès de salariés de Best Buy. Les noms et certains détails ont été changés pour respecter la vie privée des personnes.

1.

Pourquoi le travail nous emmerde

Histoire n^o 1

Je suis arrivé en retard ces trois derniers jours. D’ailleurs, mon boss commence à me regarder de travers. Ce matin, je me suis préparé en quatrième vitesse et j’ai réussi à gagner une demi-heure ! D’ordinaire, je ne mets jamais plus de trente minutes pour arriver au boulot et là, comme j’ai une heure devant moi, je devrais y arriver. En fait, je vais même pouvoir arriver en avance et effacer mon ardoise !

Je ressasse tout ça quand les voitures commencent à ralentir devant moi. Un bouchon. Sûrement un accident. On n’avance pas. Tant pis, il est hors de question de rester coincé ici. Je change mon itinéraire, mais quand je réalise qu’il y a des travaux de l’autre côté, il est trop tard… je me suis engagé et je ne peux plus faire demi-tour. Et merde ! Je commence à paniquer tandis que je réalise que je vais vraiment être en retard. Impossible d’arriver avant 9 heures avec tous ces bouchons. Bien sûr, je ne vais pas me faire virer, quand même pas, mais je vais forcément me prendre un avertissement – quatre retards d’affilée.

Je sens monter le stress à l’idée d’affronter le regard de mes collègues. J’attrape mon téléphone. Je me sens mal rien qu’en pensant à ce que je m’apprête à faire mais si je ne le fais pas, je vais avoir de sérieux problèmes. Je compose le numéro de mon responsable, ça sonne et je tombe sur sa messagerie. Je suis mort de honte. Je tousse et je lui dis, la voix éraillée, que je ne me sens vraiment pas bien, qu’il ne compte pas sur moi aujourd’hui, que j’ai eu toutes les peines du monde à m’endormir à cause d’une méchante fièvre, que je devrais être là demain, normalement… Je tousse une dernière fois et je raccroche.

Histoire n^o 2

Ce soir, mon mari et moi avons réservé dans un super restaurant pour fêter notre anniversaire de mariage. Le seul hic, c’est qu’il me faudra une bonne heure pour y aller depuis mon bureau. Du coup, je vais devoir partir plus tôt pour éviter les embouteillages et être à l’heure. Là où je travaille, c’est très mal vu de partir avant 18 heures, mais tant pis, ce soir, ils n’auront rien à dire. Lorsque j’arrive au travail, surprise, ma responsable convoque toute l’équipe. Elle commence par nous expliquer qu’elle déplore un manque d’implication dans le nouveau projet que nous avons récupéré le mois dernier et que, du coup, elle attend que nous donnions un sérieux coup de collier. Après la réunion, je lui explique que je dois partir une heure plus tôt ce soir mais que, pour compenser, je partirai plus tard tout le reste de la semaine. Elle me regarde et me dit : « Tu fais ce que tu veux, mais je tiens tout de même à te rappeler qu’il y a beaucoup de gens qui attendent dehors et qui ne rechigneraient pas à rester pour travailler ce soir… » À ce moment-là, je sais que notre dîner est à l’eau. Tant pis, on fêtera notre anniversaire de mariage ce week-end. Pourvu que le restaurant ne soit pas complet. J’appelle mon mari pour le lui annoncer. Il me demande quand je réaliserai les choses qui sont importantes dans la vie et il raccroche brutalement. Je m’affale sur ma chaise en me posant la même question.

Pourquoi le travail nous pourrit-il si souvent l’existence ?

Si vous posiez la question autour de vous, les gens vous répondraient de manière abstraite qu’on a des vies de dingues, que les gens sont trop pressés ou encore que malheureusement, c’est la vie qui veut ça. Ou alors, ils focaliseraient sur un point bien précis de leurs propres conditions de travail : un supérieur hiérarchique trop tâtillon sur les horaires ou bien une équipe de direction tellement mal organisée que tout le monde se retrouve systématiquement à travailler dans l’urgence…

Nous vous dirions, nous, que la réponse est bien plus complexe parce que plus diffuse. Tous les espaces de travail modernes ont en commun des problèmes que l’on pourrait qualifier de systémiques. S’il prennent des formes diffèrentes selon les personnes et les entreprises, ces problèmes sont fondamentalement les mêmes. Et il ne s’agit pas seulement de nos difficultés à gérer le quotidien ni de prétendre que le monde va trop vite.

Le travail nous emmerde parce que nous avons tout faux à propos du temps.

Reprenons les deux histoires ci-dessus : la première personne veut marquer des points en arrivant plus tôt au travail. Dans la seconde histoire, la responsable veut que son équipe reste tard pour montrer son implication. Ces histoires nous disent qu’arriver en retard quatre jours d’affilée dans le semaine pourrait, à l’extrême, vous coûter votre place, et que, a contrario, vous pourriez obtenir une promotion si vous décidiez de rester tard tous les soirs, quoi qu’il arrive. Donc, vous ne pouvez pas partir avant 18 heures et vous avez intérêt à arriver avant 9 heures. A aucun moment dans ces histoires nous n’avons ne serait-ce qu’évoqué la qualité du travail effectué par leurs protagonistes. Il n’y est question que de temps et d’horaires à respecter.

Nous travaillons tous sous le joug d’un mythe :

Temps + présence physique = résultats

Les deux exemples qui suivent ont pour objectif d’illustrer combien il est difficile, voire impossible, de dissocier les notions de travail et de temps tant elles sont liées dans nos esprits. L’actuel maire de New York, Michael Bloomberg, lors d’un discours à l’attention des jeunes diplômés de l’université de Staten Island, insistait sur l’importance de la collaboration, du partage des connaissances et de la prise de risques pour réussir dans la vie professionnelle. Toutefois, c’est dans la phrase qui suit qu’il mit le plus de conviction : « Si, dans votre travail, vous êtes le premier sur place et le dernier à partir, si vous prenez moins de vacances et que vous n’êtes jamais malade, alors vous serez meilleur que les autres. C’est aussi simple que ça ! »

Nous trouvons cette idée étrange. Lorsque nous évoquons les qualités des grands hommes, nous pensons davantage à la créativité, à l’esprit d’innovation ou encore au bon sens dont ils ont su faire preuve. Nous pensons aux individus qui ont su développer une idée brillante à laquelle jamais personne n’avait encore songé, quel que soit le domaine – art, finance ou politique. Mais nous ne pensons certainement pas aux gens qui « font des heures ».

L’autre exemple est typique des conseils prodigués aux personnes qui travaillent dans des environnements non traditionnels. Il est d’ailleurs tiré d’un site web qui offre des conseils pour réussir en tant que free-lance :

« Notez tout ce que vous faites et le temps que chaque tâche vous prend. Vous devez le faire non pas pour votre employeur ou votre client, mais pour vous. Il est capital pour votre réussite de ne pas avoir ne serait-ce qu’un jour sans savoir ce que vous avez accompli. Cela peut sembler rébarbatif et ennuyeux, mais cela ne prend que quelques secondes après chaque tâche. »