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Analyses et controverses en gestion des ressources humaines

256 pages
Publié par :
Ajouté le : 01 janvier 0001
Lecture(s) : 282
EAN13 : 9782296294059
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ANALYSES

ET CONTROVERSES EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Collection Dynamiques d'Entreprises

ALTERSOHN Oaude, De la sous-traitance au partenariat
industriel, 1992. LOQUET Patrick, Sauver l'emploi et développer les compétences, le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois, 1992. SUMIKO HIRA TA Héléna (ed.), Autour du «modèle» japonais. Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations au travail, 1992. GILBERT Patrick, GILLOT Oaudine, Le management des apparences. Incantations, pratiques magiques et management, 1993. REGNAULT Gérard, Motiver le personnel dans les P M.E., Approche pratique,1993. BREILLOT Jean-Marie, REINBOLD Marie-France, Gérer la compétence dans l'entreprise, 1993. BEC Jacques, GRANIERFrançois, SINGERY Jacky,Le consulta~t et le changement dans la fonction publique, 1993. HUSSON Jean-Pierre, PEREZ Yves André, L'Après 1993, Nouvelle donne sur l'échiquier industriel européen, 1993. GUYENNE-BOSSA VIT Véronique, Etre consultant d'orientation psychosociologique, 1994. SPIELMANN Michel, Ces hommes qu'on rachète, aspects humains des concentrations d'entreprises, 1994. BOUTILLIER Sophie, UZUNIDIS Dimitri, Entrepreneurs et

innovation en Grèce. L'entrepreneur révolutionnaire, 1994.

Sous la direction de Claude PIGANIOL-JACQUET

ANALYSES ET CONTROVERSES EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Publication de l'Institut de Gestion de Touraine Université François Rabelais de Tours

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

@L'Hannàttan, 1994 ISBN: 2-7384-2777-4

LES AUTEURS

Jocelyne ABRAHAM, Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l'Institut de Gestion de Touraine (IGT), Université de Tours Geneviève EVEN-GRANBOULAN, Professeur d'Université en Philosophie, Université de Technologie de Compiègne, auteur de « Action et raison », Paris, Méridiens-Klincksieck, 1986, et de « Une femme de pensée: Hannah Arendt », Paris, Anthropos-Economica, 1990 Jean DESMAZES, Maître de Conférences des Universités, Institut d'Administration des Entreprises, Université de Poitiers Patrick GILBERT, Directeur d'Etudes à Entreprise & Personnel, Professeur Associé au Conservatoire National des Arts et Métiers à Paris, Membre du groupe Terence « Encyclopédie des Ressources Humaines », Ed. d'Organisation, Paris, 1993 et 1994, coauteur, avec C. Gillot, du «Management des apparences », L'Harmattan, Paris, 1993 et, avec J. Aubret et F. Pigeyre, de «Savoir et pouvoir, les compétences en questions », PUF, Paris, 1993 Claude PIGANIOL-JACQUET, Professeur d'Université en Sciences de Gestion à l'Université de Tours, Directrice de l'Institut de Gestion de Touraine (IGT), Membre du groupe Terence «Encyclopédie des Ressources Humaines », Ed. d'Organisation, Paris, 1993 et 1994, coauteur de «Lafonction ressources humaines », Ed. d'Organisation, Paris, 40 édition 1992 Hugh McBRIDE, Directeur de Financial, Planning & Analysis Pty. Ltd. Consultants in Award Restructuring, Australia Marc NIKITIN, Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l'Institut de Gestion de Touraine (IGT), Université de Tours, membre du groupe d'étude d'histoire du Conseil Supérieur de l'Ordre des ExpertsComptables. Emmanuel OKAMBA, Docteur en Sciences de Gestion, chargé d'enseignement à l'Université de Tours Karinne POIREY, chercheur en Sciences de Gestion, à l'Institut de Gestion de Touraine (IGT), Université de Tours Christelle TOUTEE, chercheur en Sciences de Gestion à l'Institut de Gestion de Touraine (IGT), Université de Tours Jean-Marie VILLELA, Secrétaire Général du Groupe Régional d'Etudes de l'Emploi Est (EdF-GdF), Professeur Associé à l'Université de Nancy II

SOMMAIRE
Préface M.-C.Oury-Gatelmand 15

Introduction
C. Piganiol-Jacquet

19

PREMIÈRE PARTIE
LES TECHNIQUES DE GESTION, UN CONSTRUIT SOCIAL? I « LA GESTION, UNE DISCIPLINE SANS mSTOIRE

-

(S) ? »

M. Nikitin ..

43
44 44 .4 49 49 50 53 54

1. Épistémologie et histoire des sciences de gestion 1.1. Constructivisme et histoire des sciences 1.2. Une histoire inchoative? 2. De l'intérêt de mieux connaître l'histoire des pratiques de gestion 2.1. Les équipes autonomes à Baccarat dans les années 1860 2.2. Les prix de cessions internes à Decazeville en 1829 2.3. « L'entreprise traditionnelle », ça n'existe pas 3. L'histoire: un outil d'aide à la compréhension?

n-

«ANALYSE

CONSTRUCTIVISTE
»

DU HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT

C.Piganiol-Jacquet
1. Le management des ressources humaines (MRH) LI. Gestion des ressources humaines et MRH 1.2. Le MRH, un idéal managérial cohérent 1.3. Pour une analyse constructiviste du MRH 2. Place du MRH dans la pensée managériale 2.1. De quelques dimensions théoriques « oubliées» 2.2. Le processus d'assimilation-accommodation des stéréotypes managériaux 2.3. Validité théorique du MRH 3. Pertinence au contexte français des années 90 3.1. L'émergence de nouvelles pratiques sociales 3.2. La crise de légitimité des entreprises

61
62 62 63 65 67 67 72 77 82 82 85

m-

« LA CULTURE D'ENTREPRISE: OPÉRATIONNEL»

UN CONCEPT

J. Abraham
1. La culture: un construit social des acteurs 1.1. Retour à la définition de « culture» en général 1.2. Les principales propriétés de la culture 2. Identification des matériaux culturels 2.1. La diversité des perceptions de la culture d'entreprise 2.2. L'absence de liste exhaustive des matériaux culturels 2.3. La dissimulation sous couvert de rationalité des matériaux culturels

89
90 90 91 93 94 95 97

IV-

«LA RELATION PROPRIÉTAIRES-DIRIGEANTS DANS LES socIÉTÉS D'ASSURANCE MUTUELLE: DÉMOCRATIE OU ABSENCE DE CONTRÔLE? » C. Toutée ... ...1 01
102 102 104 106 107 III

1. Assurance et mutualité: quelques repères historiques et juridiques 1.1. Un peu d'histoire 1.2. La vision juridique des S.A.M. : une référence explicite à l'économie sociale 2. La spécificité des sociétaires: une relation propriétaires-dirigeants historiquement et socialement construite 2.1. La théorie des mandats et la relation propriétaires-dirigeants 2.2. La relation sociétaires-dirigeants dans une S.A.M.

DEUXIÈME PARTIE
L'UNIVERSAUTÉ DES TECHNIQUES DE GESTION, UNE UTOPIE RATIONNELLE ?

v-

«COMMENT CONCILIER ÉTHIQUE ET EFFICACITÉ ÉCONOMIQUE? » G. ..~ven-Granboulan .E

119
121 121 124 125 127 129

1. Le capitalisme occidental, un modèle ou plusieurs? 1.1. Efficacité, moralité ou immoralité? 1.2. Le capitalisme japonais: religion et morale comme bases de la gestion 2. La sortie des économies planifiées, le cas de l'URSS et celui de la Chine; gestion capitaliste et politique démocratique? 3. Des pays en voie de développement aux marchés« émergents» 4. Structures sociales, éthique et efficacité économique

VI-

« QUELLE DÉMARCHE PRODUCTIQUE POUR LES PME DES PAYS DE L'EST? LA RÉPONSE N'EST PAS À L'OUEST» ]. Desmazes 131
133 134 137 139 140 143

1. Le constat d'un écart
1.1. Productique: un concept partagé, une démarche recommandée 1.2. La démarche recommandée: une démarche étrangère aux PME 2. Enseignements et perspectives 2.1. De l'apprentissage implicite 2.2. à l'apprentissage maîtrisé

VII

- «LOGIQUES
AFRICAINE »

DE L'EXCELLENCE

DANS L'ENTREPRISE

E. 0 Iaunba
1. L'universalité du concept de l'excellence 2. Les paradigmes de l'excellence dans l'entreprise africaine et leurs limites 2.1. L'excellence locale: la sagesse locale 2.2. Les greffes de l'excellence et leurs effets 3. La maîtrise de l'excellence par le processus de l'acculturation

149
150 152 152 153 157

VIII

-« L'A USTRALIE
DES CHOIX»

À LA CROISÉE DES CHEMINS:

L'HEURE

H. McBride
1. Le système de production conventionnel 1.1. Le paradigme dominant 1.2. L'empreinte légale du paradigme dominant 1.3. Introduction des systèmes de production flexible 2. Le paradigme dominant est incompatible avec les systèmes de production flexible 2.1. De la pratique à la théorie et à l'idéologie 2.2. Gestion de la qualité totale, clé du changement de paradigme 2.3. L'entreprise, une communauté 3. La quête d'un nouveau paradigme 3.1. La restructuration des systèmes de rémunération 3.2. La réaction des Conservateurs 3.3. Les leçons de la Démocratie 3.4. Gestion d'entreprise et démocratie industrielle

163
165 165 167 168 171 171 173 176 182 182 184 185 188

TROISIÈME PARTIE VERS DE NOUVELLES WGIQUES DE GESTION? IX «LES ÉQUlPES« PLURI-CULTURELLES »EN EUROPE:
K. P oirey 1. De la culture au « pluri-culturel » 1.1. Culture nationale et organisation multinationale 1.2. De l'influence de la culture nationale 1.3. Compétences du cadre international 1.4. De la définition du cadre international à celle d'équipe « pluri-culturelle » 2. Les équipes « pluri-culturelles » : une réalité 2.1. Orientation britannique internationale et orientation française
européenne

- LE CAS DE LA FRANCE ET DE LA GRANDE-BRETAGNE»
.195 196 197 199 201 203 205
205

...

...

......

2.2. Synergie de l'équipe britannique et effet neutre de l'équipe française 206 2.3. Optimisation globale britannique versus solution de problèmes de communication français 207 3. Les équipes « pluri-culturelles» : une double réponse à l'internationalisation et à la synergie 209 3.1. Influence des dimensions culturelles 209 3.2. Influence de l'environnement international 210

x -«LA

GESTION

DES COMPÉTENCES

:

DU DISCOURS À LA CONSTRUCTION DE NOUVELLES PRATIQUES SOCIALES» P. Gilbert

.213

1. « Compétence» : le succès du mot et l'imprécision du concept en gestion 1.1. De la classification des postes à l'évaluation des compétences 1.2. La difficile validation des acquis dans la sphère de travail 2. Du sens commun aux usages savants 3. Raisons d'être de la gestion des compétences 4. Une nouvelle « logique de gestion» 5. Réalités de la gestion des compétences: une diffusion en paliers

214 216 217 218 222 224 227

XI « MÉTA-ENTREPRISEET MANAGEMENTPÉRIPHÉRIQUE:
L'INGÉNIERIEHUMAINEET ORGANISATIONNELLE DES RELATIONS DE SOUS-TRAITANCE»

-

J-M. Villela

231

1. De l'organisation traditionnelle à la méta-entreprise 233 2. Méta-entreprise et formes de régulation 236 3. Méta-entreprise et management périphérique: vers une ingénierie renouvelée de l'organisation 240

DE LA THÉORIE À LA PRATIQUE

De la théorie...

De nos jours encore, la notion de « ressources humaines », qui est d'apparition assez récente dans le langage de l'entreprise, garde un impact effectif très variable selon les firmes dans les décisions quotidiennes. Il n'y a donc pas lieu de s'étonner de ce que, il y a peu, l'idée même de «recherche en gestion des ressources humaines» ait pu provoquer l'incrédulité, prêter à sourire, voire laisser perplexe, ne fût-ce qu'un instant, un interlocuteur pourtant susceptible de se raviser très vite: il concevait alors souvent une image réductrice et songeait à un nouveau test ou, dans le meilleur des cas, à un modèle de gestion prévisionnelle, informatisé si possible. Pourtant, pareille constatation, si elle se vérifie encore parfois aujourd'hui, ne peut ni ne doit nous inciter au pessimisme: l'ouvrage ici publié nous prouve à l'évidence le contraire. Depuis plusieurs années en effet, thèses et travaux de qualité ne cessent de se multiplier démontrant, s'il en était besoin, l'abondance des approches théoriques. A cet égard, il est remarquable que nombre d'entre elles aient su, à juste titre, mettre en évidence les points de jonction très forts qui existent entre la gestion des ressources humaines et la stratégie, la gestion des ressources humaines et l'organisation, la gestion des ressources humaines et la finance, la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion. Diderot et Dumarsais le remarquaient déjà dans l'un des articles de l'Encyclopédie: c'est« une maxime très opposée au progrès des 15

lumières de l'esprit que de croire que l'homme ne tire la vérité que de son propre fonds ». Appliquée au domaine qui nous intéresse, cette vérité ne peut que nous encourager à sortir de nous-mêmes pour emprunter les chemins qui mènent vers les savoirs des autres.

Les sciences humaines sont là avec leur champ immense, ouvert tout entier à notre désir et à notre soif d'investigation; elles sont autant de possibilités d'analyse et de recherche qui peuvent, de manière tout à fait féconde, fertiliser notre terrain disciplinaire. Ainsi, la psychologie, la psychanalyse ou la sociologie ont été des méthodes de travail stimulantes et variées qui nous ont permis de réaliser de grandes avancées. L'étude qu'il nous est donné de préfacer ici se situe à l'intersection de toutes ces voies multiples: elle sait en prendre la mesure exacte et nous permet d'effectuer ce que d'Alembert nommait « la génération et la filiation de nos connaissances ». La formule est certes ancienne; elle n'en résume pas moins, et parfaitement, ce qui est au fondement de toute pratique digne de ce nom.

... à la pratique Le sens commun tend trop souvent à opposer chercheurs et praticiens: les premiers habiteraient dans le monde éthéré des concepts, les autres jouiraient de l'existence sans autre perspective que celle de l'instant fugace. Certes, l'antinomie perdure encore et s'incarne: rares sont ceux qui, telle Alice au pays des merveilles, trouvent en eux la capacité ou l'envie de passer« de l'autre côté du miroir ». Cette attitude n'est d'ailleurs pas plus le fait d'une catégorie que d'une autre; le théoricien et le technicien semblent demeurer.. deux stéréotypes complémentaires, mais hélas irréconciliables. Cependant, qui s'est tant soit peu aventuré sur les routes journalières de la pratique sait combien il est redevable des efforts déployés par les chercheurs qui l'ont précédé. De ce point de vue, quel meilleur exemple que les travaux de nos collègues les 16

professeurs Jacques Rojot et Maurice Thévenet? Les concepts qu'ils ont contribués à définir et qu'ils ont énoncés avec clarté et justesse nous sont d'une grande utilité quotidienne. Ils sont même autant d'outils dont nous pouvons user pour effectuer une analyse simple et précise d'une situation complexe. Cet acquis est certes fructueux et de taille. Il ne faudrait pas néanmoins réduire sa portée réelle en négligeant un apport plus fondamental encore: la recherche nous fournit des données, mais aussi et surtout, une méthode. Car, l'habitude du doute chevillé au corps anime tout chercheur et lui évite les enthousiasmes irréfléchis pour les solutions évidentes, si séduisantes soient-elles. Nous le savons depuis Montaigne: « Le beaucoup savoir apporte l'occasion de plus douter ». La leçon a pour nous une résonance particulière: la gestion des ressources humaines comporte un terrain d'action par définition mobile, fluide, sujet aux changements les plus divers. L'entreprise n'est en définitive rien d'autre qu'un abrégé du corps social qui, parce qu'il obéit à tout un jeu complexe et imprévisible de relations, ne saurait se réduire, ni même s'expliquer ou se résumer à une grille unique d'interprétation. « Le douteur est le vrai savant» affirmait Claude Bernard. C'est dans cette perspective que doivent se lire l'ensemble des travaux comparatifs menés sous la direction du professeur José Allouche ou les analyses en profondeur que le professeur Pierre Louart a guidées: toutes ces approches théoriques reprennent, chacune à leur façon et selon une diversité finalement complémentaire, la règle formulée par Descartes dans son Discours de la méthode: « c'est véritablement donner des batailles que de tâcher à vaincre toutes les difficultés et les erreurs qui nous empêchent de parvenir à la connaissance ». C'est donc parce que toute recherche sait relever pareille exigence qu'elle peut guider et accompagner la pratique la plus quotidienne.

Marie-Claude OURY -GATELMAND Recteur de l'Académie d' Orléans- Tours

17

INTRODUCTION
Claude Piganiol-Jacquet

Les nouveaux défis posés aux organisations à la fin des années 80 ont remis en cause leurs systèmes de gestion et notamment ceux concernant le personnel. La montée du chômage et de l'exclusion sociale porte atteinte à la légitimité de la libre entreprise et conditionne l'implication des salariés. Certaines directions générales reconsidèrent le rôle de la fonction ressources humaines et expérimentent de nouvelles techniques de gestion. De leur côté, les chercheurs s'interrogent sur la nature de leur production, leurs grilles d'analyse, leurs concepts et les méthodes d'investigation de leur champ d'étude. La création en 1990, de l'Association de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), dont les congrès annuels, la revue et les groupes de réflexion rassemblent chercheurs et praticiens de toutes appartenances, a suscité une prise de conscience collective sur la nécessité de rénover les approches. La publication d'un ouvrage collectif «Repenser la GRH », en 1993 (I), est une étape essentielle de ce processus de reconstruction collective. Le présent ouvrage s'inscrit dans ce courant, puisqu'il est le fruit des réflexions d'une équipe de chercheurs en sciences de gestion, membre de l'AGRH participant à son groupe de travail sur l'épistémologie. Cependant, il vise à développer une approche particulière de la gestion des ressources humaines, englobant l'ensemble des dimensions de la gestion.

1. Repenser la GRH, coordonné par Brabet J., Economica Paris, 1993. 19

Le débat de fond

Les innovations en cours dans les entreprises correspondentelles à une meilleure prise en compte des apports des sciences humaines? Sont-elles au contraire le fruit d'une créativité hasardeuse, d'un «bricolage» artisanal libéré de tout savoir théorique? Si elles sont influencées par des modes de raisonnement antérieurs, les innovations sont-elles marginales ou bien traduisent-elles un changement radical de paradigme dans les entreprises? Répondre scientifiquement à ces questions, c'est s'interroger également sur les différentes approches épistémologiques des chercheurs. La GRH est l'objet d'investigations scientifiques hétérogènes. Ce terrain est envahi par les sciences humaines dites «fondamentales », psychologie, sociologie, économie du travail, ethnologie, histoire, philosophie... dont la problématique est de décrire, formaliser et expliquer des phénomènes sociaux, à partir des grilles des lectures qui leur sont propres. Leurs postulats de base sont la neutralité du chercheur, le refus de l'utilitarisme. Leur produit analyse une situation ou des mécanismes sociaux, et ne comprend pas de préconisations. Leur vision des sciences de gestion transpose la distinction courante en sciences de la matière (sciences fondamentales/sciences appliquées), distinction récusée depuis longtemps (Herbst-1974) (2). La GRH serait ainsi« un corps de connaissances appliquées, centré sur un acteur: le managé... conçu pour, et même par, un autre acteur: le manager ou le

DRH»

(3).

Cette vision très réductrice de la gestion des ressources

humaines, nous semble assimiler trop rapidement l'usage des connaissances par les praticiens et l'objet de la recherche scientifique en sciences de gestion. Le terme même de «gestion» mérite d'être précisé. Il véhicule une première idée, celle d'efficience économique, objectif d'amélioration du rapport qualité-prix (à qualité donnée minimiser
2. Herbst P.G., Socia-technical Design: strategy in multidiciplinary research, Tavistock Publications, Londres, 1974. 3. Boumois P., Brabet J., «Les connaissances en GRH, réflexion sur leurs modes de production et sur leurs caractéristiques essentielles» dans Repenser la ORH, op. cit., p.lS. 20

les coûts, ou à coût donné maximiser les avantages). Cette signification, en sciences de gestion, relève d'une typologie statique des décisions stratégiques, de gestion, opérationnelles datant des années soixante. Le terme de « gestion» a une seconde signification, celle de la maîtrise d'un processus dynamique : direction d'un ensemble varié, évolutif, complexe. Cette seconde acception permet de considérer la GRH comme un processus transverse, interagissant avec les autres dimensions de gestion (commerciale, technologique, financière...) qui renvoie au terme de «management », ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise. Le champ couvert par les sciences de gestion en GRH comprend non seulement les techniques formalisées relevant d'une fonction de l'entreprise, outils adaptés au facteur humain, mais également celles ayant trait à la politique générale d'entreprise et aux dimensions sociales de son environnement. Tout inventaire du savoir en la matière doit dépasser la lecture des ouvrages destinés aux spécialistes, et incorporer le résultat des recherches portant sur les théories des organisations et le management stratégique, qui traitent des relations entre la GRH et la politique générale d'entreprise, ses aspects commerciaux, techniques et financiers. Les sciences humaines dites fondamentales bien que nécessaires restent insuffisantes pour appréhender la globalité du domaine de la GRH. La finalité de la recherche en GRH ne se limite pas à la production de préconisations techniques. S'il est facile d'analyser le contenu des discours produits par les dirigeants, les DRH, les cabinets-conseil, ou les « chantres» du management, il est moins facile d'appréhender les pratiques qui en découlent. L'objet de la recherche en GRH pose des problèmes spécifiques, moins présents dans les autres domaines de la gestion. Le passage des discours d'intentions aux décisions est difficile à identifier car la plupart des décisions sont informelles, diffuses, rarement explicitées dans un document faisant « acte» et « date ». Dans le cas où une technique de GRH a été formalisée, il est possible d'étudier ses liens avec le discours en tenant compte du flou du vocabulaire, mais plus délicat d'apprécier sa mise en œuvre, qui est conditionnée par des jeux de pouvoir implicites. On sait par les audits de communication que les

-

-

21

messages ne passent pas, l'entretien annuel est détourné, les CQ s'essoufflent... Seules les pratiques ont une influence sur l'efficacité (4) de l'organisation, mais elles sont difficilement observables (les chercheurs ont difficilement accès aux terrains concrets). S'il est admis que les pratiques sont influencées par les discours «structurants », elles résultent aussi de multiples mécanismes liés au contexte et aux personnes (5),que les sciences de gestion cherchent à identifier. Les obstacles de mise en œuvre sont également la préoccupation quotidienne des dirigeants et des DRH. Parce que l'efficacité des entreprises dépend de l'usage qui est fait des techniques de gestion autant que de leur contenu, les sciences de gestion se doivent d'analyser les liens entre pensée et action, en particulier restituer les raisonnements implicites, les postulats et croyances, les différentes logiques d'acteurs sousjacentes aux pratiques.

Un parti pris en faveur du constructivisme

A la suite des travaux de Jean PIAGET (6),le constructivisme désigne initialement le processus d'acquisition des connaissances individuelles, puis a été étendu à la logique de la découverte scientifique. Le constructivisme est né d'une critique épistémologique du positivisme, y compris dans les sciences de la nature (7)comme le montrent les travaux de Hubert REEVES sur

4. Le terme «d'efficacité» en sciences de gestion, correspond au degré d'atteinte des buts. Les buts sont déterminés par l'organisation au niveau stratégique et varient d'une entreprise à l'autre. Cf TERENCE, Encyclopédie des Ressources Humaines, Tome 3, à paraître, Ed. d'Organisation, 1994. 5. Une partie importante de la recherche en gestion porte sur les facteurs de contingence. 6. Piaget J., La construction du réel chez l'enfant, 1937, et Logique et connaissance scientifique, Encyclopédie de la P1éïade, Paris NRF, 1967. 7. Voir Chanlat A., Dufour M. (sous la direction de), La rupture entre l'entreprise et les hommes: le point de vue des sciences de la vie, Ed. d'Organisation, Paris, 1985. 22

l'astronomie, et ceux de Alain CONNES en mathématiques (8). Une
compa'raison termes à termes permet d'identifier différences essentielles. quelques

POSITIVISME

CONSTRUCTIVISME

L'environnement obéit à des lois naturelles « intrinsèques », le scientifique « découvre» ces lois, le progrès scientifique est autonome, séparé du social ou de la morale.

Interdépendances hommenature: la science est une construction mentale, ses lois conviennent à l'esprit humain
(<< logique

de la découverte
entre

scientifique»), liens science et société.

Neutralité du savant, la Vérité Biais de l'observateur/acteur (ethnométhoscientifique est absolue, involontaire dologie, recherche-action). indépendante de l'observateur. Formalisation de concepts Intégration de toutes les formes « objectifs» rejet des évidences, de pensée (les quatre cerveaux, croyances logique déductive, raisonnement Delta). aristotélicienne. Recherche de solutions à des Importance de la formalisation problèmes prédéfinis ou des problèmes car le réel est supposés connus. changeant, complexe. Séparation entre pensée et action (sciences fondamentales qui dominent les sciences appliquées, elles-mêmes déterminant les techniques et pratiques). Construction de la pensée dans et par l'action: processus d'assimilation-accommodation, évolution des représentations mentales du réel des artefacts.

8. Connes, Changeux. Matière à pensée. p. 60 et suivantes, Col. Points, Ed. Odile Jacob, Paris, 1989, réédité en 1992. 23

Appliqué aux sciences de gestion (9), le constructivisme est une «seule épistémologie épistémologie nouvelle (10), englobante,

valable de l'innovation créatrice»

(11)

dans les organisations. La

gestion est dans ce cadre une «ingénierie de l'organisation sociale» où l'objectif commun émerge de l'action de multiples partenaires, cheminement au cours duquel les projets individuels se transforment au contact de l'environnement par un processus qualifié d'équilibration ou d'assimilation-accommodation (12). Les relations entre intentions, pensées, discours et actions humaines permettent de considérer les organisations comme des « constructions» sociales évolutives opérant dans un environnement qui n'est pas «câblé» au sens mécanique du terme, mais « mis en scène» par les acteurs et réactif. Quelques postulats de base caractérisent le constructivisme (13): - la connaissance est notre représentation du réel constituée par nos expériences de vie; - la science est ce que l' homme connaît en le construisant par ses actions; - la science est la formalisation des possibles préexistants, ou inventés pour atteindre des buts; -l'observateur est concepteur et modélisateur de la réalité, il se projette sur l'objet observé. « La science de gestion se définit alors par son projet, celui de la représentation intelligible des interventions des acteurs» (14)
9. Une excellente synthèse en est donnée dans les chapitres 1 et 2 de Bouchikhi H., Structuration des organisations; concepts constructivistes et étude de cas, Econonllca,Paris,1990. 10. Le Moigne J-L., «Epistémologies constructivistes et sciences de l'organisation» dans Epistémologies et sciences de gestion, sous la direction de A.c. Martinet, Economica, Paris, 1990. 11. Réf. 12, op. cit., p. 102. 12. Termes de J. Piaget dont une définition est donnée dans Bouchikhi H., op. cit., p. 64 : « l'accommodation... toute modification des schèmes d'assimilation sous l'influence des situations extérieures (le milieu) auxquelles ils s'appliquent. De même qu'il n'y a pas d'assimilation sans accommodations (antérieures ou actuelles), cela signifie que... le milieu déclenche des ajustements actifs... des schèmes de pensée. Au commencement n'est pas le stimulus, mais la sensibilité au stimulus .lassimilation du stimulus à un schème de réaction qui est source de la réponse ». 13. Le Moigne J-L., op. cit., in Épistémologie et sciences de gestion... 14. Le Moigne J-L., op. cit. 24

placés dans une situation particulière. Ces acteurs intelligents, situés dans le temps et dans l'espace, sont capables de délibérer, d'inventer des stratégies d'action adéquates à leurs projets. La science s'auto-évalue (15)par la qualité de l'adéquation de ses modèles aux projets, intentions et finalités du système social « observé ». Elle n'est pas seulement une analyse du monde tel que décrit par les acteurs, un recueil des artefacts (16)utilisés, mais « une construction de modèles de gestion possibles, argumentés dans leur adéquation à des projets délibérés ». Appliqué à la recherche en GRH (17), constructivisme traite le l'organisation comme une collectivité vivante, construite par des hommes cherchant à agir sur leur environnement pour en tirer des avantages ou atteindre un état plus satisfaisant. Les dimensions pertinentes sont donc la détermination des finalités de l'entreprise (sa légitimité, ses frontières, ses pouvoirs), les pensées partagées et admises (artefacts) sur l'environnement et le fonctionnement de l'organisation, les actions sur le réel (pratiques observables) et interactions, l'évolution des pensées et des pratiques au cours de l'action. Le consensus social n'est pas postulé a priori, mais traité comme une occurrence socialement construite entre un groupe d'individus placés dans une situation commune, dotés d'une stratégie personnelle (but, vision du réel) mais de pouvoirs différents (juridique, statutaire, réel, d'information, de savoir, de savoir-faire). Au minimum, il prend en compte l'influence de la personne des dirigeants sur le devenir de l'organisation: leurs modes de pensée et d'action, leurs idéologies, leurs capacités de jugement et d'innovation face à un environnement plus ou moins contrariant, leurs représentations mentales de la fonction ressources humaines et des moyens qu'ils lui accordent. On peut considérer que le livre

15. Le Moigne J-L., op. cit. 16. Terme de psychologie cognitive, utilisé entre autres par H. Simon, traitant des représentations mentales, de la « mise en scène» (enactment), des stéréotypes simplificateurs admis par plusieurs acteurs. 17. C'est le point de vue adopté dans l'ensemble de L'encyclopédie des ressources humaines, TERENCE et dans les Tomes 1 et 2, Ed. d'Organisation, Paris, 1993. 25