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Chroniques pour un management humaniste

De
176 pages
Partagés entre la nécessité gestionnaire et le développement de leurs dynamiques d'entreprises, dirigeants et managers ont besoin de réagir vite et juste : mais rien n'est simple. Ces chroniques sont des réponses pragmatiques à l'intention des dirigeants et managers. Outils de travail et pistes de réflexion, elles abordent des thèmes concrets et traitent des situations réelles d'aujourd'hui.
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Jean-Marc Sauret
Chroniques pour un management humaniste
Vers l’autonomie fertile
Chroniques pour un management humaniste Vers l’autonomie fertile
Dynamiques d’Entreprises Collection dirigée par Michael Ballé  Lieude travail et lieu de vie, l’entreprise est au cœur de la société. Pourtant, beaucoup de ses aspects restent mal connus. Les évolutions technologiques et sociales sont à la source de nombreuses mutations organisationnelles. Les professions continuent d’évoluer en se divisant toujours davantage sur un plus grand nombre de spécialités. Les frontières elles-mêmes des entreprises s’estompent alors que les modes de travail se redéfinissent. Les entreprises deviennent des objets d’étude à multiples facettes dont les dynamiques sont de plus en plus complexes et souvent surprenantes. Au-delà des grandes lignes des logiques de “ management ” d’une part et des théories sociologiques de l’autre, nombre de ces facettes restent dans l’ombre : dimensions ignorées, métiers méconnus ou dynamiques contre-intuitives. La collectionDynamiques d’Entreprises apour vocation de diffuser les études réalisées sur ces points d’ombre, souvent techniques, de la nature des entreprises. Allant au-delà des “ essaisde management”, la collection regroupe des textes de recherche ou d’expérience sur le terrain qui éclairent les nombreux aspects ignorés des entreprises modernes. Dernières parutions Robert JOURDA,La personnalité professionnelle Tome III, 2013. Alain COULOMBEL,L’entreprise et le temps. Figures d’hier et d’aujourd’hui, 2011. Michel MONTEAU,L'organisation délétère. La S.S.T au prisme de l'organisation, 2010. Jean-Philippe TOUTUT,Organisation, management et éthique, 2010. Gérard PAVY,La parité: enjeux et pièges. La dynamique des sexes au travail, 2010. Stéphane LAUTISSIER, Jacques ANGOT,Révolution relation. Construire votre écosystème de marque, 2009. Sébastien COMPARET,Le système McDonald’s en France. Les fondements d’une culture d’entreprise, 2008.
Jean-MarcSAURET
CHRONIQUESPOUR UN MANAGEMENT HUMANISTE
Vers l’autonomie fertile
DU MÊME AUTEURChez le même éditeur Des postiers et des centres de tri, un management complexe, Collection « Logiques Sociales », 2003 Le Management Post-Moderne. Comprendre, concevoir, communiquer,Collection « Dynamiques d’Organisation », 2003. Autres publications« Ily a du bon dans le coaching. In Humanisme et Entreprises», Revue du management, 2005. « Perspective d’une trialectique de la réalité. In Sociétés», Revue des Sciences Humaines et Sociales, 2003. Et demain, un Observatoire du Management… inLes cahiers de l'ENSPTT, n° 12 « Pierre d’attente », 2001. La fonction de l'imaginaire dans la conduite des hommes, inSociétés, Revue des Sciences Humaines et Sociales, n° 67 «Socialité contemporaine », 2000. « Lerituel de la réunion à La Poste, un outil de management» in la revueInformation Socialeconsacrée aux rites, fêtes et commémorations, 1998. « LaPoste, le management d'une entreprise en mutation : Réalité du rite et analyse par la confiance» inLes Cahiers de Sociologie Economique et Culturelle n°28, revue internationale de l'Institut Havrais de Sociologie, 1997. © L’Harmattan, 20145-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris http://www.harmattan.fr diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr ISBN : 978-2-343-01624-5 EAN : 9782343016245
INTRODUCTIONLe monde se complexifie. Le lien social bouge, mute sous les effets pressant de l’ultra consommation. La post-modernité, hyper-modernité, Génération Y, alter-consomateurs, alternants culturels, l’après-modernité, sont autant de termes ou concepts pour nous dire que le monde a changé et ce monde est dans nos organisations. Manager aujourd’hui les personnes et les projets dans cette nouvelle complexité relève toujours de la combinaison harmonieuse des sciences de gestion et des sciences humaines. Décideurs et consultants s’accordent aujourd’hui à dire que le management est une science dont l’application est un art. Quatre vingt pour cent de notre management est aspiré par un travail relationnel, de compréhension, de communication, d’articulation des acteurs, de gestion du sens… Les symptômes de l’autorité et de la compétence n’ont plus la même figure qu’hier. Les leviers d’un «être ensemble» au travail sont radicalement nouveaux. Les logiques d’honneur, les identités, la dynamique d’organisation ont radicalement muté. La leçon ne passe plus, le zapping répond à la contrainte, l’évitement subroge l’affrontement, la concurrence s’articule avec les systèmes de coopération. Le jeu et le plaisir deviennent légitimes au travail. La souffrance en revanche, est vécue comme une insupportable réalité. Il faut l’éradiquer. Il y a encore trente ans elle était acceptée par nature comme inhérente aux métiers, au travail lui-même, même à « l’être au monde ». Par ailleurs, elle n’a jamais été aussi intense qu’aujourd’hui. Les risques psychosociaux sont aujourd’hui des préoccupations de santé au travail au
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moins égales, voire supérieures, à celles des traumatismes musculo-squelettiques. La question de la motivation a remplacé celle de l’obéissance. L’ordre a été remplacé par l’organisation. Le ludique fait son apparition dans le management et la question du sens et des valeurs émerge comme un manque à combler, comme une impérieuse nécessité. Après « l’homo scientificus », unhomo émotionnel à l’identité complexe, affirmée dans l’agitation d’un actionnisme désordonné, se nourrit d’informations dont les prothèses communicationnelles nommées TIC le gavent jusqu’à l’addiction. Il s’agite sous l’impulsion de cascades d’informations, ne prenant plus le temps de la réflexion, et pourtant… Le temps de prendre du recul, de se poser un moment, de s’élever par l’observation, le partage et la réflexion revient dans nos vies. C’est le retour d’un homo hédoniste qui se glisse peu à peu dans les failles d’un système marchand et financier. Le ludique, le savoureux, le pragmatique empreints de réflexions humanistes, voire spiritualistes, viennent caresser l’humain en chacune et chacun. Alors, faire la pause, rencontrer l’autre, partager simplement, choisir ses outils, se rendre compte que nous ne sommes pas seuls, trouver et co-construire des réponses pragmatiques à des problématiques quotidiennes, deviennent des activités ordinaires des acteurs du quotidien et donc des managers d’aujourd’hui. Par ailleurs, les savoirs sont devenus extrêmement complexes et les managers n’ont plus que le vernis des métiers qu’ils dirigent. Leur plus value n’est pas là. Les collaborateurs ont-ils encore besoin d’eux? Ils savent ce qu’ils ont à faire et comment s’y prendre au mieux. Les managers sont tolérés pour coordonner les actions, donner du sens aux orientations, faciliter les démarches et apporter des moyens. Pour le reste, l’acteur autonome est aujourd’hui bien plus fertile que celui sous contraintes.
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Alors, en terme de développement, il s’agit moins actuellement d’améliorer les compétences individuelles que l’intelligence collective. L’individuel ? Chacun s’en charge peu ou prou. Tout est sur le net. Au-delà des formations, ce sont les groupes d’échanges de pratiques (GEP), les groupes de parole métier, les logiques de réseaux, etc. qui répondent le mieux au besoin d’évolution, d’élévation, de grandissement personnel et professionnel tant chez les managers que chez leurs collaborateurs. La formAction est préférée au conseil. Le consulting interne s’installe. Le développement personnel est un sujet professionnel. Le projet de vie est travaillé en formation des dirigeants. Le bien-être au travail est un champ connexe à la réalisation des objectifs de production. Réussir sa vie passe avant la seule réussite professionnelle, même si elle s’y connecte.
Combien de cadres choisissent la conduite d’un gîte rural, l’expérience d’un artisanat ? Combien d’Erin BROKOVITCH ? Même les publicitaires se sont emparés du thème… La tendance touche tous les niveaux de l’entreprise aujourd’hui. Si la société enregistre le retour de la valeur humaine, pourquoi ne serait-elle pas déjà dans nos organisations, dans la tête et la peau des acteurs ?...L’immédiate dictature du chiffre achoppe sur les dynamiques d’organisation, sur les intelligences collectives. Aujourd’hui une nouvelle lutte de classe s’est installée entre le monde de la création, de la production et celui du financement, de la bourse.
Le manager actuel, comme ses collaborateurs, ne veut plus perdre son temps à courir. Il souhaite comprendre vite, faire mieux et prendre du plaisir. Il butine, zappe, expérimente, revient, réfléchit et produit. L’outil dont il a le plus besoin est celui qui lui apportera en même temps des réponses pragmatiques aux questions qu’il se pose, du plaisir à le faire, une adaptabilité à ses attentes immédiates, une maniabilité des concepts de suite «articulables »au réel. Il veut mieux comprendre au plus vite pour décider et agir vite. Agir, faire, c’est ce qui le fait se lever le matin.
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