Décider dans les organisations

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La décision intéresse au premier chef les sciences économiques et les sciences de gestion et, au-delà, l'ensemble des sciences de l'homme et de la société. En effet, afin de produire ou de consommer des biens ou des services, les Hommes doivent d'abord produire des décisions. Autant dire que ces disciplines devront toujours rester attentives à la façon dont se déroule la prise de décision dans les organisations. Le présent ouvrage aborde la question en traversant, de chapitre en chapitre, différents champs thématiques.
Publié le : mercredi 1 septembre 2004
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EAN13 : 9782296353213
Nombre de pages : 250
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DÉCIDER DANS LES ORGANISATIONS
Dialogues critiques entre économie et gestion

Sous la direction de

Jean-Robert Alcaras Patrick Gianfaldoni et Gilles Pache

DÉCIDER DANS LES ORGANISATIONS
Dialogues critiques entre économie et gestion

Préface de Jean-Louis Le Moigne

Ouvrage publié sous les auspices du PRA TIC, Laboratoire l'Université de Recherche en Management d'Avignon de & des Pays de Vaucluse

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polyteclmique 75005 Paris France

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Bava, 37 10214 Torino ITALIE

~L'Hannattan,2004 ISBN: 2-7475-6066-X EAN : 9782747560665

Préface

... Et pourtant, les organisations décident! L'exercice de la décision relève-t-il d'une formation scientifique, et donc d'un enseignement discipliné?
Jean-Louis LE MOIGNE

volontiers, que cet acte soit perçu comme celui d'une personne ou d'une organisation sociale 1.Mais les connaissances dont on dispose pour identifier le processus de décision lui-même semblèrent longtemps dérisoires ou magiques, réduites aux modèles extrêmes de l'automate calculateur et du génie machiavélique. Pourtant, depuis que l'exercice de la décision dans les organisations humaines est considéré comme devant relever d'une formation scientifique, et donc d'un enseignement discipliné, soit au détour des années 1950, il fallut recenser ou établir ces connaissances enseignables sous des formes académiquement recevables: condition nécessaire pour « diplômer les décideurs» par un label de qualité analogue à celui que l'on attribue aux architectes, aux médecins ou aux comptables!

' implique la E LABORERet prendre une décision est un acte cognitif qui en convient recherche et l'examen de quelques connaissances, chacun

Les deux bras des sciences de la décision
C'est dans les années 1950 en effet que se constitue ce corpus disciplinaire que l'on entendra ultérieurement sous le nom de « sciences de la décision». Corpus qui s'articula aussitôt en deux bras, celui des «mathématiques de la décision», construit sur les œuvres de J. von
Il faudrait symbolisant
I

dire un « système-personne» « un processus téléologique

et un « système-organisation », le préfixe perçu actif et évolutif dans ses contextes ».

système

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Neumann et O. Morgenstern (théorie des jeux et comportements économiques), de N. Wiener (cybernétique, science de la communication et de la commande), d'A. Wald et L. Savage (fondations des statistiques), et celui des «sciences de la décision organisationnelle», construit sur les œuvres de H. Simon (comportement des organisations et new science of management decision), de G. Polya et d'A. Newell (heuristic programming), œuvres qui susciteront les développements de l'intelligence artificielle (human problem solving) et des sciences de la cognition. Mais au fil du temps, ces deux bras ne s'associèrent pas volontiers, malgré les efforts de H. Simon. Les sciences économiques et de gestion, ravies de la respectabilité académique que leur valait la bannière des « mathématiques de la décision» sous laquelle elles pouvaient se ranger, ne consentirent pas volontiers à s'exercer à leur propre critique épistémologique interne. Attitude bien imprudente au demeurant: si toutes les décisions humaines sont mathématisables, l'économie et la gestion ne deviennent-elles pas des disciplines ancillaires, humbles servantes des prestigieuses mathématiques? Incident révélateur de cette fermeture académique, le comportement de la Faculté d'Économie de l'Université Carnegie Mellon où enseignait H. Simon, qui, en 1959, invita ce dernier à aller planter sa tente ailleurs. Ce qu'il fit pour continuer à travailler, devenant peu après membre (également éminent) des Facultés d'Informatique et de Psychologie de son université, tout en continuant ses recherches en économie et gestion. Recherches qui lui valurent, en 1978, le Prix Nobel d'Économie... pour ses travaux sur les sciences de la décision. À la différence de nombre de ses collègues du mainstream des sciences économiques et de gestion, il n'avait cessé de veiller à la critique épistémologique interne de ses propres travaux, conscient du caractère innovant de son regard sur les processus de décision dans les organisations sociales2: elles ne sont pas des ruches d'abeilles soumises exclusivement à quelque algorithmique optimisante, comme le voudraient les économistes maximisateurs d'une bien hypothétique « utilité subjective espérée» ! Ces processus, étudiés empiriquement, sont manifestement irréductibles exclusivement à des formalismes mathématiques analytico-déductifs, et ils sont pourtant manifestement intelligibles pour tout «observacteur» qui s'attache à les décrire en identifiant leurs régularités et leurs singularités. Je crois que c'est dans la Conférence Nobel de H. Simon (<< Rational decision

2

En témoignent les éditions successives (1969, 1981, 1996) de son principal opus épistémologique The sciences of the artificial (Simon [2004] pour la traduction française de la dernière édition), que complète ici Reason in human affairs (1983).

Préface 9

making in business organizations ») que l'on trouve les illustrations les plus convaincantes de cet argument.

La vieille tension qui caractérise l'évolution de la science occidentale
Peut-être retrouvons-nous ici l'une des traces de cette vieille tension qui caractérise l'évolution de la science occidentale depuis trois siècles, entre l'épistémè platonicienne, en quête d'une vérité désincarnée et voulant ignorer que « l'homme est la mesure de toute chose» (Protagoras), épistémè qui imprègne toujours la culture des académies scientifiques, et la pragmatiké pyrrhonicienne qui, avec M. de Montaigne et G. Vico, reconnaît « le véritable dans le faisable» ?
Déployer le superbe éventail de la rationalité

Pourquoi, demandait H. Simon, une épistémologie formelle, attentive aux seules formes des états ou des objets, devrait-elle toujours l'emporter sur une épistémologie empirique, attentive d'abord aux processus ou aux actions (<< formes, substances, actions passant sans arrêt l'une dans l'autre», P. Valéry)? La rationalité ne se réduit pas aux seuls formalismes du syllogisme déductif parfait que contraint une axiomatique indifférente à « l'essentielle hétérogénéité de l'être» (A. Machado). Son superbe éventail se déploie aisément, révélant les émerveillants et ingénieux détours de l'intelligence humaine.
L'ingenium, cette étrange/acuité de l'esprit qui est de relier

«L'ingenium est cette étrange faculté de l'esprit humain qui est de relier», nous rappelait G. Vico dès 1708, s'étonnant que la langue française soit l'une des rares langues européennes qui n'ait pas su traduire ce mot latin. Abduction et rétroduction récursive ou réflexive, transduction, conduction, induction, rationalité procédurale ou délibérative, rationalité dialectique ou dialogique... les noms par lesquels nous savons désigner les multiples facettes de cet éventail déployant les usages intelligibles de la raison dans les affaires humaines désignent des pratiques cognitives qui nous sont familières dès lors que nous cherchons à « comprendre pour faire et à faire pour comprendre ». Pourquoi faudrait-il toujours refermer cet éventail sur son bord extrême, celui de la déduction syllogistique parfaite?

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La métis est bien une/orme d'intelligence et de pensée, un mode du connaître Nous renouons ainsi avec la tradition des rhéteurs et des sophistes de la Grèce Antique: « La prudence et I 'habileté ne se réduisent plus à l'intuition et à lajustesse du coup d'œil, mais sefondent sur la délibération en vue de faire des choses en fonction d'un but proposé... Cerner une réalité qui se projette sur une pluralité de plans..., un piège pour la chasse, un filet de pêche, l'art du vannier, du tisserand, du charpentier, la maîtrise du navigateur, le flair du politique, le coup d'œil expérimenté du médecin, les roueries d'un personnage retors comme Ulysse...» Nous pouvons aujourd'hui « repérer... lafaçon dont les Grecs se sont représenté un certain type d'intelligence engagée dans la pratique, affrontée à des obstacles qu'il faut dominer en rusant pour obtenir le succès dans les domaines les plus divers de l'action... Sans doute n:V a t-il pas de traité de la métis comme il y a des traités de logique... Pourtant la métis est bien uneforme d'intelligence et de pensée, un mode du connaître. Elle implique un ensemble complexe, mais très cohérent, d'attitudes mentales, de comportements intellectuels qui combinent leflair, la sagacité, la précision, la souplesse d'esprit, lafeinte de débrouillardise, l'attention vigilante, le sens de l'opportunité, des habiletés diverses, une expérience longuement acquise,. elle s'applique à des réalités fugaces, mouvantes, déconcertantes et ambiguës, qui ne se prêtent ni à la mesure précise, ni au calcul exact, ni au raisonnement rigoureux». Ne reconnaît-on pas, dans cette défmition de la métis l'intelligence rusée que proposent Détienne et Vernant (1974), le projet par lequel, se présente ou devrait se présenter aujourd'hui, la restauration des sciences de la décision?
Tous ces divers usages de la raison s'exerçant à « l'art de penser»

C'est à dessein que j'évoque ici ces mots riches d'une longue histoire, bien que peu familiers encore dans les cultures académiques contemporaines: ingenium, métis, rétroduction, rationalité délibérative ou procédurale... Ils évoquent tous ces divers usages de la raison s'exerçant à « l'art de penser »3, lequel ne se réduit pas à la logique syllogistique formelle ou à la logique booléenne censée défmir « les lois de la pensée» (Boole, 1854/1992). Je crains en effet, à l'expérience, que le néologisme forgé par H. Simon à partir de 1958, pour mettre en valeur ces « autres modes d'exercices de la raison humaine», la « bounded rationality» (que l'on traduit par « rationalité limitée», alors que l'on pourrait tout aussi
3

Allusion au célèbre Traité de Port-Royal de A. Arnaud et P. Nicole La logique ou l'art
européen le primat symbolique

de
de

penser (1662-1683), qui allait fonder dans l'enseignement la logique syllogistique parfaite, ou cartésienne.

Préface

Il

correctement dire « rationalité abondante»), n'induise bien des lecteurs en
erreur

.

Un concept n'a pas de limite

H. Simon veut explicitement souligner que bien que les capacités cognitives des êtres humains (et les capacités computationnelles des ordinateurs) soient quantitativement limitées, que cette limite soit proche ou lointaine, la raison humaine est manifestement capable de mille détours et ruses ingénieuses. Exercices cognitifs familiers et communicables, qui permettent à l'esprit humain raisonnant de contourner ces limitations et de proposer un ou plusieurs projets d'action possible à la plupart des problèmes qu'il se pose (quitte à se les poser différemment4). Projets d'action possibles qui apparaîtront rarement comme parfaitement et défmitivement satisfaisants (ou optimum), mais que l'on tiendra pour praticables et recevables ici et maintenant (solutions que H. Simon proposera d'appeler satisficini). Ce n'est pas la rationalité qui est limitée ou illimitée (un concept n'a pas de limite!), ce sont les capacités cognitives des êtres humains, aussi remarquables soient-elles. En utilisant le mot « bounded rationality », H. Simon laissait implicitement entendre qu'il devait exister des disciplines ou des scientifiques capables de « rationalité illimitée»... Et bien sûr, chacun préfère être considéré dans la cour des grands (illimités) que dans la cour des petits (limités).
« Bounded rationality », une erreur stratégique

L'économiste anglais R. Marris6 a eu raison, je crois, de noter que le choix de ce mot fut « une erreur stratégique, une crucifIXion paradigmatique». L'alternative qu'il propose, « rationalité intelligente », est sans doute symboliquement pertinente, mais on peut craindre qu'elle
4

Dans son étude, L. Ducau illustre de façon plaisante et pédagogique cet argument par la parabole de la mouche et de la diligence (voir le chapitre 4 du présent ouvrage). 5 H. Simon crée ce néologisme en empruntant un vieux mot irlandais, pour souligner une différence avec le mot satisfying, en fiançais « satisfaisant ». J'ai tenté en vain de trouver un bon équivalent fiançais de satisficing «( valant satisfecit », « adéquate »,...). Aussi, je propose de ITanciser le mot satisficing comme furent aisément francisés les mots beefsteak ou pullover. 6 « It was a strategic error to defer to orthodoxy by renaming the topic as "bounded"
rationality... a uparadigm.atic crucifIXion "... I would prefer to describe the type of mental process characterized by the writing of Simon... as Uinte//igent rationality"» (R. Marris, in Simon et al., 1992).

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relève du pléonasme! L'effet induit par l'analogie suggérée par la formulation de H. Simon - «rationalité limitée = rationalité au rabais» s'est en effet avéré très pénalisant pour le développement des sciences de la décision, et en particulier pour l'étude des processus de décision organisationnelle. Les tenants des mathématiques de la décision eurent tôt fait de clamer qu'il ne fallait pas abandonner un domaine aussi noble que la décision à une «rationalité au rabais» puisque limitée. Les techniques mathématiques d'optimisation, dont on oublie de rappeler qu'elles sont nécessairement monocritère, gardèrent ainsi leur prestige, et l'irruption des paradoxes formels suscités par le problème du « dilemme du prisonnier» ne suffit pas à déstabiliser cette normale assurance 7. H. Simon en eut, je crois, conscience dans ses dernières années. Il utilisa de plus en plus des expressions telles que « rationalité procédurale» ou même « rationalité pratique» (<< practical rationality»).
La décision est-elle un produit analysable ?

Cette tension entre les deux modes de formation et de légitimation des connaissances, entre la platonicienne et la pyrrhonicienne, affecte non seulement nos conceptions de la rationalité, mais aussi nos conceptions des processus de décision. Les premiers tiennent la décision pour un produit, produit qu'il est possible de faire « bien» (la « bonne décision », ou plutôt la décision présumée seule parfaitement rationnelle, insurpassable et par-là optimum unique et algorithmiquement calculable) ; un produit analysable, dont on peut agencer les parties élémentaires présumées toutes exhaustivement décrites et évaluées, en « longues chaînes de raisons toutes simples» que l'on pourra enseigner. Les décisions des abeilles dans la ruche, archétype de l'organisation économiquement optimale, constituent ici la métaphore de référence8.
La décision n'est-elle pas plutôt un processus concevable?

Les seconds tiennent la décision pour un processus à la fois organisé et organisant, qu'il est possible de concevoir. La décision n'est plus donnée par un algorithme dont la convergence formelle a été antérieurement démontrée, elle est construite au cas par cas, par des tâtonnements heuristiques (récursions fms-moyens-fms-moyens), parfois réguliers (des « heuristiques

Voir par exemple Passeron et Gérard-Varet (1995). 8 On montre que la forme hexagonale des cellules de cire, et celle de l'angle à la base du rhomboèdre qui les ferme, sont exactement celles qui minimisent la quantité de cire - la ressource rare - pour stocker un volume donné de miel.

7

Préface

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programmables », peu dépendant du contexte), parfois singuliers (très dépendant des contextes et toujours multicritères, « heuristic search»). H. Simon utilise volontiers la métaphore du cheminement intelligent dans un labyrinthe mal connu. Métaphore qui évoque aussi bien le cheminement cognitif décrivant les comportements de l'architecte élaborant un plan par simulations de type essais-erreurs9, ou ceux des responsables d'une organisation élaborant leurs décisions d'action collective.

Ouvrir le champ d'étude de la décision
Le paradigme du système de décision, que H. Simon proposera dès 196110 en interprétant cette métaphore (la boucle itérative « intelligenceconception-sélection »), nous livre une grille de modélisation (un « pattern », ou un méta-modèle) des processus de décision organisationnelle qui s'avère toujours aussi pertinent. Il ouvre les modèles fermés qu'explorent les modèles des mathématiques de la décision, pour lesquels doivent être donnés a priori la description des contextes actuels et futurs, la liste des actions possibles à considérer, le critère par rapport auquel il faudra les évaluer et la fonction d'évaluation correspondante. Comme, en pratique, ce sont précisément ces caractéristiques que doit concevoir et élaborer le processus de décision, car elles ne sont que très partiellement « données », on comprend la nécessité de cette « ouverture» préalable... et on doit regretter que tant d'enseignants aient si longtemps tardé à souligner son importance, se résignant à simplifier à l'extrême la formulation du problème au point de le mutiler, pour s'attacher à la sophistication d'algorithmes informatisables de résolutions de problèmes qui ne se posent pas. L'exploration de la partie immergée des sciences de la décision suscitée par l' œuvre de H. Simon conduit à « changer le regard» et à modifier assez sensiblement nos représentations des processus de décision organisationnelle.

9

On connaît

la parabole

de Marx (1867/1977)

: « Par la perfection

de ses cellules

de cire,

l'abeille confond I 'habileté de plus d'un architecte. Mais ce qui fait la supériorité de l'architecte le plus banal sur l'abeille la plus experte, c'est qu'il construit la cellule dans sa tête avant de la construire dans la ruche». 10 La première édition de The new science of management decision paraît en 1960. Par ses chapitres intitulés « The process of management decision» et « Organizational design: man machine systems for decision making», elle présente l'essentiel des « connaissances enseignables» sur lesquelles peut aujourd'hui encore s'appuyer un enseignement des sciences de systèmes de décision.

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Décider de s'informer plus qu'informer la décision Le bon vieux modèle de Forrester (1961) s'inverse: la décision n'est plus d'abord « le processus qui transforme l'information en action», mais celui qui transforme les projets des acteurs en alternatives d'actions possibles. Il n'importe plus d'abord de « bien informer» a priori la décision pour qu'elle élabore automatiquement les « bonnes actions». Il s'agit de concevoir et de rechercher, voire de construire les informations (ces « signes, signifiés, signifiants ») qu'il serait pertinent de considérer pour concevoir des projets d'action.
S'organiser pour décider plus que décider de l'organisation

Il ne s'agit plus de décider (une fois pour toute ?) de l'organisation qui permettra de bien produire (et donc de bien s'informer) ; il s'agit de tenter de s'organiser pour parvenir vaille que vaille à élaborer en délibérant des décisions que les acteurs de l'organisation pourront intelligemment mettre en œuvre. Quiconque a eu à « appliquer une décision» à l'élaboration de laquelle il n'a pas été associé, et qu'il tient pour idiote, n'a pas besoin de suivre un cours pour comprendre que le vieux modèle linéaire qu'on lui enseignait n'est sûrement pas très pertinent. L'organisationforme l'information qui laforme

Il ne s'agit plus enfm de se fier naïvement au « modèle de l'ordre à partir du bruit» ou de l'auto-organisation par l'information circulante: l'organisation n'est pas seulement un réseau de canalisations dans lequel circulent des informations données on ne sait par qui, ni pourquoi! L'organisation est aussi et peut-être surtout un producteur d'informations}} par lesquelles elle se représente sa propre activité et ses propres transformations. C'est elle qui se les construit en permanence et ainsi leur donne du sens par rapport à ses propres projets eux-mêmes évoluant: c'est en décidant de « former des informations» que « l'organisation se
transforme»

.

Morin (1977) propose très heureusement d'appeler « infonnations génératives» de telles informations, qu'il distingue de «l' infonnation circulante» (générée avant et ailleurs, et souvent acquise plus que « donnée»).

Il

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Les sciences de la décision sont sciences d'ingénierie
Autant de changements de regard sur la décision organisationnelle qui renouvellent notre entendement. Décision, information, organisation ne sont plus considérées comme des objets que l'on peut analyser et structurer quasidéfmitivement dans un manuel d'enseignement. Ils s'entendent comme des processus que l'on peut concevoir par rapport à quelques projets explicitables dans quelques contextes identifiables. Comme les sciences de la cognition, les sciences de l'information, les sciences de l'organisation, les « nouvelles sciences de la décision organisationnelle» (the new science of management decision) deviennent des sciences fondamentales d'ingénierie, et ne sont plus des sciences d'analyse ancillaires. Elles appellent alors en permanence leur critique épistémologique interne, attentive à l'intelligibilité et à l'opérationalité de leurs propositions.

Les sciences de la décision s'inscrivent désormais dans l'aventure de la connaissance
Ces quelques réflexions sur la progressive formation dans le champ des connaissances enseignables ici et maintenant des sciences de la décision sont suscitées par l'invitation de jeunes collègues qui se sont attachés courageusement à des dialogues critiques en s'efforçant de reconsidérer les enseignements qu'ils ont mission de développer sur l'étude des processus de décision. J'avais à peu près leur âge lorsque, après une quinzaine d'années de responsabilités diverses au sein de grandes organisations, j'eus la chance d'entrer dans la librairie de la Sloan School of Management du MIT, au début janvier 1971. Deux petits ouvrages aux titres insolites pour moi à l'époque, rédigés par un auteur dont on ne parlait guère alors en France, H. Simon, retinrent vite mon attention: The new science of management decision (1960) et The sciences of the artificial (1969). Je garde le souvenir vif de mon enthousiasme dans les jours qui suivirent ces lectures émerveillées. C'était exactement ce que je quêtais, en vain me semblait-il auparavant, stupéfait de l'écart que je percevais expérimentalement tous les jours entre ce que l'on voulait faire (décider intelligemment et de façon créative), et ce que l'on aurait dû faire (appliquer correctement les théories normatives de la décision f). Avec mes collègues d'alors, imbus dans les années 1960 de nos savoirs en recherche opérationnelle, en cybernétique et « dynamique des systèmes », en économétrie et « statistique de la décision », en programmation dynamique et en théorie des jeux et, bien sûr, en informatique d'alors, je prétendais toujours que si les décisions optimum que nous avions scrupuleusement

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calculées n'étaient pas appliquées alors qu'elles étaient si « rationnelles », ce devait être pour « de basses raisons politiques ». Mais je sentais confusément que mon explication était un peu légère. Plutôt que de vouloir « appliquer la théorie à la pratique», ne pouvait-on « élaborer des théories à partir de la pratique» ? Ce que je découvrais dans la librairie de la Sloan School of Management, c'était que cette question n'était pas du tout stupide. Non seulement H. Simon l'avait fait, mais il l'avait soigneusement argumenté, en étayant ses propositions par de soigneuses observations empiriques, et par une exemplaire critique épistémologique interne. Je savais, en rentrant des États-Unis en septembre 1971, que nous disposions d'un socle paradigmatique solide sur lequel pouvait désonnais s'édifier une « nouvelle science de la décision» qui ne perdait rien de l'acquis traditionnel, mais qui ne s'y enfennait pas et nous ouvrait de nouvelles voies. Avec enthousiasme, je tentais de diffuser ce message dès mon retour en France. Mon livre sur Les systèmes de décision dans les organisations fut rédigé en 1972-73 et publié début 1975, et ma traduction de la première édition de The sciences of the artificial parut en 1974. Je confesse volontiers que les cultures académiques françaises restèrent longtemps inattentives (et parfois hostiles) à ce renouvellement (ou à cette restauration) des sciences de la décision, plus que je ne l'avais anticipé alors. Mais mon enthousiasme ne faiblit pas, vite renforcé par mes découvertes des œuvres scientifiques et épistémologiques de J. Piaget et de E. Morinl2, puis de P. Valéry, de G. Bachelard, de H. von Foerster et d'I. Prigogine, qui toutes, à partir de références différentes, confortait ma conviction. Les sciences de la décision se doivent d'assurer dans et par leurs pratiques, leur critique épistémique interne.

Le chemin se construit en marchant
Enthousiasme avivé aujourd'hui en rencontrant les travaux de jeunes enseignants-chercheurs qui s'attachent à ces dialogues critiques en réfléchissant sur leurs expériences d'enseignement et de recherche en matière de processus de décision dans les organisations. Certes, les uns œuvrent plus dans une inspiration de type platonicien, alors que les autres se

12 Je me souviens du scandale que j'avais provoqué lors d'un Colloque International à l'Université Laval (Québec, 1982) sur « L'aide à la décision», en justifiant mon propos {« Les sciences de la décision sont sciences d'ingénierie, plus que sciences d'analyse») devant un aréopage de spécialistes de recherche opérationnelle, par une référence à mon « Triangle d'or épistémologique: P. S. M». (pour Piaget, Simon, Morin). Rares étaient les participants qui connaissaient ces trois noms.

Préface

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référent plus volontiers à une inspiration de type pyrrhonicien, si je peux reprendre ces qualificatifs épistémologiques trop sommaires. Mais les uns et les autres s'efforcent à l'ouverture de leur domaine, en tentant d'écouter les autres. Tous n'y parviennent peut-être pas également, ni aisément, mais là comme ailleurs, « le chemin se construit en marchant ». Nous explorons ces labyrinthes en tâtonnant, heureux de quelques rencontres, éclairés par tel échange inattendu, déçu parfois par telle autre lecture. Ne pas se satisfaire d'un résultat tenu pour défmitif, quelle que soit sa beauté formelle, n'est-ce pas la caractéristique de l'aventure de la connaissance que nous avons le privilège de vivre, dans et par l'enseignement et la recherche? Aussi faut-il remercier ici Jean-Robert Alcaras, Patrick Gianfaldoni et Gilles Paché, ainsi que leurs collègues, d'avoir eu le courage et la volonté de continuer l'aventure et de nous inciter ainsi à transformer nos expériences en science avec conscience, en s'attachant à « travailler à bien penser ». Peutêtre pourront-ils être plus attentifs aux développements contemporains des sciences de la cognition et de la psychologie sociale? Mais aujourd'hui, profitons de notre chance: pour faire germer les prochains développements des sciences de la décision et des sciences de l'organisation, nous labourons un terreau épistémique bien moins desséché qu'il ne l'était lorsque commencèrent à intervenir au début des années 1950 H. Simon et A. Newell aux États-Unis, E. Morin et Y. Barel en France, et bien d'autres. N'avons-nous pas à mieux comprendre un phénomène perçu comme très complexe: comment se peut-il que les organisations humaines parviennent vaille que vaille à décider de leurs comportements, alors que chacune de leurs décisions ou presque devrait susciter une crise grave et souvent mortifère? Cela n'est-il pas « merveilleux et pourtant compréhensible », observe Simon (2004) en citant la célèbre devise de Simon Stevin, dit Simon de Bruges? À « comprendre pour faire afin de comprendre pour faire», nous sommes tous invités. Sachons gré à ceux qui reprennent « l'exploration du champ des possibles ».

Introduction générale

Les processus de décision dans les organisations: une démarche nouvelle ou renouvelée?
Jean-Robert ALCARAS,Patrick GIANFALDONI t Gilles PACHE e

Pourquoi travailler (encore) sur les processus de décision?
A décision intéresse au premier chef les sciences économiques et les sciences de gestion (et au-delà, l'ensemble des sciences de l'homme et de la société): c'est (ou du moins, cela devrait être) l'un des concepts majeurs, l'un de ceux qui nous font pénétrer au cœur des problèmes auxquels sont confrontées ces disciplines. En effet, avant de produire ou de consommer des biens ou des services, l'homme produit des décisions! Mieux encore: afin de produire ou de consommer des biens ou des services, les hommes doivent produire des décisions. Autant dire que ces disciplines doivent et devront toujours rester vigilantes et attentives aux questions relatives à la façon dont nous décidons dans les organisations. Ce livre en est un témoignage manifeste. Il aborde des questions ayant un rapport direct avec la prise de décision dans les organisations, en traversant de chapitre en chapitre différents champs thématiques et disciplinaires relevant de l'économie et de la gestion. Il s'adresse à un triple lectorat. D'abord, celui des étudiants de Licence, de Master et d'Écoles de Commerce, voulant s'imprégner des grands courants issus des théories des organisations qui intègrent tous une dimension décisionnelle. Ensuite, celui des chercheurs, confirmés ou débutants, d'un côté, des préparationnaires aux concours de type CAPES, CAPET et Agrégation de l'autre, souhaitant disposer d'un outil critique sur un sujet majeur pour la connaissance. Enfrn, celui des praticiens et des acteurs du monde de l'entreprise en quête de grilles d'analyse pour mieux comprendre les processus de prise de décision auxquels ils sont confrontés. Les différents chapitres ont été conçus pour

L

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permettre des parcours personnalisés aux uns et aux autres, parcours facilités par la présence d'un index thématique. Afm de présenter plus en détail cet ouvrage collectif, nous mettrons d'abord en exergue les spécificités et les originalités de notre approche de la décision dans les organisations. Seront ensuite présentés succinctement l'articulation et le contenu des neuf chapitres qui le composent, rédigés par des enseignants-chercheurs appartenant comme membres permanents ou associés au PRATIC, Laboratoire de Recherche en Management de l'Université d'Avignon & des Pays de Vaucluse.

Une approche originale des processus de décision en économie et en gestion
Peut-on encore dire quelque chose de nouveau et d'utile sur la décision en sciences économiques et en sciences de gestion? Le lecteur peut se poser cette question en abordant pour la première fois le présent ouvrage, car il faut bien reconnaître que les articles, livres, colloques sur le thème sont relativement nombreux... La plupart d'entre eux abordent pourtant le thème de la décision sous un angle qui n'est pas celui que nous avons privilégié dans ce travail collectif. Notre réflexion cherche donc à se distinguer des approches traditionnelles de la décision sur au moins trois axes différents. Étudier les « bonnes )) décisions ou plutôt les processus qui les génèrent? L'essentiel de la littérature s'intéresse surtout au résultat vers lequel devrait tendre tout processus « rationnel» de décision: le one best way en sciences de gestion; l'optimum en sciences économiques ou en fmance. Si ces approches « normatives» de la décision sont en effet intéressantes (et en tout cas foisonnantes depuis de nombreuses années), elles n'épuisent pas le spectre des réflexions possibles sur la décision. En effet, il est tout aussi important d'étudier les processus qui génèrent les décisions (la manière dont les décisions sont élaborées en situation concrète) que les résultats vers lesquels devraient tendre ces processus. Comme l'a si bien dit Simon (1978/1982), prix Nobel d'Économie en 1978, il ne suffit pas de s'interroger sur le « What to do ? » (Que faire?): il faut aussi réfléchir au « How to decide what to do ? » (Comment décider de ce qu'il faut faire ?). Et, en outre, les deux réflexions peuvent apparaître comme relativement indépendantes l'une de l'autre: savoir ce qu'il faut décider dans une situation donnée ne nous dit pas comment cette décision doit être prise; et inversement, savoir comment décider ne nous assure pas de prendre la « bonne» décision.

Introduction générale 21

Les réflexions contenues dans cet ouvrage sont donc largement inspirées des apports fondamentaux de l'œuvre de Simon dans le domaine de la décision. Certes, chaque chapitre ne se réfère pas explicitement aux travaux de Simon sur la rationalité et la décision; la réflexion de l'ensemble des auteurs n'a pas été nécessairement engendrée par une lecture enthousiaste du très célèbre Models of bounded rationality (Simon, 1982); et il faut bien reconnaître que quelques-uns parmi nous sont éventuellement réservés par rapport à l'ensemble de sa démarche. Il n'en reste pas moins que chacun s'efforce d'envisager la décision comme un processus à l'œuvre dans des situations organisationnelles fort éloignées de tout système représenté comme boîte noire. C'est donc la première grande originalité du livre. Il incite le lecteur à s'interroger et à réfléchir sur les processus de décision dans les organisations à la fois sous l'angle: - de leur diversité en fonction des situations, mais aussi de leur unité en fonction de critères de caractérisation; - de leur rationalité, mais aussi parfois de leur absurdité face à la complexité et à la singularité intrinsèquement associées au réel;

- de leurs contraintes, mais aussi des possibilités éventuelles de les dépasser;
- du problème de leurs fmalités et de leur effectivité ; - de leur aspect collectif et donc nécessairement organisationnel, même dans les cas les plus inattendus ou apparemment les plus simples.
D'une approche mono disciplinaire de la décision à une volonté de fertilisation croisée: un embryon d'approche transdisciplinaire ?

La plupart des ouvrages qui s'intéressent à la décision s'inscrivent dans une logique disciplinaire très précise. Les ouvrages les plus didactiques et les plus transversaux porteront par exemple sur la décision en sciences économiques ou sur la décision en sciences de gestion. Mais en règle générale, on sera bien plus précis encore. On évoquera par exemple la décision d'investissement ou la décision stratégique dans l'entreprise; la décision de production en micro-économie; la décision de coopération ou de non-coopération en théorie des jeux appliquée à l'économie du travail et à l'économie industrielle; la décision de rémunération des actionnaires en fmance ; la décision du consommateur en marketing ou en micro-économie, etc. L'hypothèse sous-jacente à ces approches, rarement voire jamais revendiquée explicitement, est à peu près la suivante: chaque décision a sa spécificité, chaque discipline aussi, il faut donc en quelque sorte

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« saucissonner» l'étude de la décision en autant de parcelles différentes et indépendantes que nécessaires. Quoi de moins étonnant au pays de Descartes et du réductionnisme qui lui était si cher? Quoi de plus évident dans un Occident marqué depuis plusieurs siècles par ce que Le Moigne (1995a, 1995b) a fort justement regroupé sous l'appellation générique et plurielle des « épistémologies positivistes»? Le scientifique se doit d'être spécialisé dans un domaine disciplinaire bien précis: il ne peut décemment déroger à ce principe sans prendre le risque de ne plus savoir parler aucune langue à force de vouloir parler toutes les langues! Pour autant, des outils méthodologiques ont vocation à transgresser les frontières disciplinaires (comme c'est le cas de l'appareillage logique de la théorie des jeux, de méthodes de calcul statistique ou de simulation). Les réflexions critiques qui composent le présent ouvrage ne sont pas révolutionnaires au point de remettre brutalement en question les « habitus» ou les « habitudes mentales» de la science moderne (Bourdieu et al., 1968/1983). En effet, la plupart des auteurs est parti de son champ d'appartenance disciplinaire, de l'objet d'étude sur lequel il est spécialisé: de nombreux chapitres ne relèvent donc pas a priori d'une démarche transdisciplinaire. Ainsi, Patrick Gianfaldoni et Jean-Robert Alcaras appuient leurs réflexions sur leur connaissance des approches de la rationalité en sciences économiques. Gilles Paché et Jean-Laurent Viviani revisitent les théories de la décision en sciences de gestion tandis que la contribution de Laurent Ducau est centrée sur l'étude décisionnelle des activités de conception. Jérôme Joubert évoque des questions relatives aux prises de décision collectives en politique économique (et plus précisément dans le domaine de la politique commerciale). François Fulconis propose une grille d'analyse de la décision en se situant clairement dans le domaine du management stratégique. Enfrn, Nadine Richez-Battesti aborde la question à travers la gouvernance des réseaux socio-économiques d'appui à la création d'entreprises alors que Stéphanie Loup traite de la décision dans des très petites entreprises (TPE) en privilégiant une démarche gestionnaire. Notre attitude prudente à l'égard de la transdisciplinarité s'explique par une raison d'ordre pratique, mais qui a toute son importance ici - et qui relève de la méthode qui a été retenue pour réaliser l'ouvrage. Les coordonnateurs ont souhaité, dans un premier temps, inviter des collègues, non-spécialistes a priori de la décision, à s'interroger sur les processus décisionnels qui sont à l' œuvre dans leur domaine et à traiter avec esprit critique et curiosité la question de leur choix sur ce thème. Une grande liberté a donc été laissée à chaque auteur, une liberté que ne permettent généralement pas les contraintes de publication dans certaines revues

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académiques. L'idée était de déboucher alors, dans un second temps, sur une phase de confrontation des réflexions des uns et des autres. À ce stade, le résultat (volontairement recherché dès le départ) fût assez fascinant et enthousiasmant. En effet, personne ne pouvait nier le fait que ses réflexions entraient en résonance avec celles de la plupart des autres. Mieux encore, on pouvait se nourrir de l'expérience ou de la connaissance des autres, même si elle s'était forgée dans un tout autre domaine ou une toute autre discipline... Partant de là, les liens entre les différents chapitres ont commencé à se créer d'eux-mêmes, et chacun a pu reprendre son travail en profitant de l'étape de fertilisation croisée précédente. Ainsi, si nous ne remettons pas fondamentalement en cause le principe de spécialisation et le réductionnisme en général, nous les bousculons quelque peu malgré tout! Nous avons en effet glissé tout d'abord de la monodisciplinarité vers la pluridisciplinarité, ce qui a permis de découvrir ensuite progressivement les joies et la fécondité de la transdisciplinarité qui nous donnent envie d'aller plus loin... L'un des objectifs recherchés est atteint. Nous savons maintenant qu'il existe des réflexions communes possibles entre les différents domaines de l'économie et de la gestion, et certainement bien d'autres disciplines relevant des sciences de l'homme et de la société, sur le thème général de l'étude des processus décisionnels. Nous savons aussi que ces confrontations transdisciplinaires seront utiles, et même nécessaires, à l'avancée des réflexions sur les processus de décision. Enrichi de cette expérience, on comprend mieux pourquoi Simon (1982), spécialiste intemationalement reconnu des processus de décision et de leur rationalité, a travaillé dans des domaines aussi variés que les sciences économiques, les sciences de gestion, les sciences administratives, les sciences politiques, la psychologie cognitive, l'intelligence artificielle ou encore la recherche opérationnelle... Tout en apportant des éclairages considérés comme fondamentaux dans chacune de ces sciences, Simon (1982) a été l'un des tous premiers à saisir la richesse et l'intérêt de la transdisciplinarité pour avancer dans la compréhension des processus de décision. En effet, étudier l'homme en situation concrète de produire des décisions, quel que soit le domaine dans lequel il les prend, c'est toujours contribuer à enrichir notre connaissance pragmatique de ces processus afm d'envisager un peu mieux d'en améliorer l'effectivité. On peut donc dire que ce livre est bien plus qu'un aboutissement en soi. C'est en quelque sorte un propos d'étape sur une réflexion collective qui s'amorce sur les processus de décision organisationnels, et qui tend à évoluer de la pluridisciplinarité vers la transdisciplinarité. Il est le témoignage de la pertinence d'une recherche de dialogues critiques entre économie et gestion, échanges préalablement nécessaires à tout travail transdisciplinaire ultérieur. C'est là que réside très certainement sa seconde originalité...

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L'organisation:

un concept générique et transversal?

Décider dans les organisations... Nous pourrions presque entendre le lecteur s'étonner fort judicieusement: mais de quelle « organisation» parlez-vous? En effet, on évoquera tour à tour dans cet ouvrage: l'organisation d'institutions économiques supra-nationales, l'organisation économique et sociale au sens large, l'organisation à l'échelle de l'entreprise en général, l'organisation d'un service de conception pour la R & D, l'organisation d'un partenariat logistique, l'organisation de la TPE ou encore l'organisation de réseaux institutionnels territorialisés. Est-il légitime de traiter de ces diverses configurations organisationnelles sans s'accorder au préalable sur une défmition commune de l'organisation? Le concept d'organisation peut être décliné à l'infini, comme le montre fort bien Favereau (1988, 1989), et il est donc important de préciser ici quelle est notre acception, car c'est aussi la cohérence globale de notre réflexion collective qui est en jeu. La troisième originalité de l'ouvrage est de considérer que le concept d'organisation est suffisamment générique pour ne pas supposer de cloisonnement disciplinaire ou thématique, et pour autoriser des rapprochements entre des horizons plutôt différents a priori. Rappelons brièvement le caractère polysémique de la notion d'organisation. Certains ont une approche intégrationniste en considérant le marché, en tant que mécanisme de coordination de décisions décentralisées, comme une organisation spécifique ou particulière. D'autres développent une approche complémentariste, en concevant l'organisation comme un mode de coordination palliatif aux défaillances du marché (quand le système des prix est en défaut ou quand les coûts de transaction marchande sont trop élevés). D'autres encore envisagent les organisations comme des entités collectives ne pouvant résulter que d'une volonté et de fmalités communes ou partagées - Hayek (1980/1983) qualifiait cette organisation de Taxis et les gestionnaires l'appellent plus simplement entreprise -, ou bien, à l'inverse comme des effets émergents et non voulus résultant des nécessaires interactions entre des acteurs et des agents - le Kosmos selon Hayek (1980/1983). Et dans une perspective institutionnaliste, l'organisation se réfère explicitement à une structure de coordination ayant des frontières identifiables et nécessitant un système normatif supérieur aux choix et aux valeurs individuelles. Ne serait-ce qu'en suivant et en confrontant les catégorisations précédentes, la déclinaison des diverses acceptions de cette notion fondamentale serait trop longue pour établir une liste exhaustive dans cette introduction générale. Mais, comme l'ont rappelé fort justement Morin (1977) et Le Moigne ( 1990b), le concept d'organisation a de tout temps eu un sens à la fois générique et transversal, nécessairement transdisciplinaire. Ce concept

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exprime à la fois l' action (volontaire ou pas, consciente ou pas, il importe peu d'en débattre ici) d'organiser des processus eux-mêmes immergés dans des processus plus larges (des environnements ou un milieu, comme aurait dit Piaget), et le résultat de cette action. Et, au sens où l'entend Livian (2001), nous pouvons difficilement penser l'organisation-entité (<< réalité sociale, économique et technique relativement stabilisée») sans l'action d'organiser (<< processus plus ou moins volontaire qui consiste à mettre un ordre dans une situation considérée comme insatisfaisante »). Une entreprise évoluant dans ses environnements est en effet difficilement concevable si on ne l'imagine pas à la fois organisée et organisante. La même remarque est valable pour décrire, à un niveau plus global, l'organisation socio-économique au niveau mondial ou national, ou, à un niveau plus local, l'organisation d'un réseau d'appui à la création d'entreprises, d'un système de partenariat logistique, voire d'un service de R & D au sein d'une entreprise... «L'organisation est la propriété d'un système complexe permettant de rendre compte à la fois du comportement de chacun des niveaux projectifs que l'on a attribués au système et de l'articulation entre ces niveaux, sans les séparer », précise Le Moigne (1990b). y a-t-il vraiment une différence de nature entre, d'une part, la démarche des dirigeants d'un État qui cherchent à prendre des décisions de politique commerciale dans un environnement mondial qu'ils appréhendent dans toute sa complexité, et d'autre part, celle des dirigeants de petite entreprise qui doivent élaborer des décisions au cœur d'un réseau de partenaires qu'ils ne peuvent ignorer et qui contribue à complexifier leur vision des choses? Estil si différent d'étudier d'un côté la démarche des membres d'un gouvernement qui doivent défmir une politique économique dans un environnement instable qu'ils ne maîtrisent jamais complètement et, de l'autre, celle des responsables d'un service de R & D qui cherchent à concevoir les innovations pouvant aller dans le sens de la stratégie à venir de leur entreprise? Personne ne pourra jamais le démontrer, au sens fort du terme. Mais selon nous, les pages qui suivent témoignent plutôt du contraire: il y a bien des points communs et des comparaisons possibles et souhaitables entre situations diverses - à travers des dialogues voire, comme nous l'espérons, des échanges transdisciplinaires - à des fms de perception de différents types de processus de décision en environnement complexe. Et ces dialogues, ces échanges peuvent certainement nous aider à mieux comprendre... comment aider les décideurs... à prendre leurs décisions!

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