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L'emprise de la gestion

De
314 pages
Cet ouvrage fournit des regards sociologiques sur les articulations complexes entre "violences" et "acteurs, pratiques et dispositifs de gestion", dans les sphères marchandes et non marchandes (groupes industriels, secteur associatif, santé). Il revient sur les trois niveaux autour desquels la violence s'articule : 1. les transformations macro-politiques, 2. l'exercice de la violence managériale pour rendre ces décisions opérationnelles, 3. la violence symbolique.
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L'EMPRISE DE LA GESTION
La société au risque des violences gestionnaires












Logiques sociales
Série Sociologie de la gestion
Dirigée par Marie Benedetto-Meyer,
Salvatore MAUGERI et Jean-Luc METZGER

Dernières parutions
Marie BENEDETTO-MEYER, Salvatore MAUGERI et Jean-Luc
METZGER (dir.), L'emprise de la gestion. La société au risque des
violences gestionnaires, 2011.
Jean-Luc METZGER et Marie BENEDETTO-MEYER (dir.), Gestion et
sociétés : regards sociologiques, 2008.
Salvatore MAUGERI (dir.), Au nom du client. Management
néolibéral et dispositifs de gestion, 2006.
Valérie BOUSSARD V. (dir.), Au nom de la norme. Les dispositifs
de gestion entre normes organisationnelles et normes
professionnelles, 2005.
Valérie BOUSSARD et Salvatore MAUGERI (dir.), Du politique dans
les organisations, 2003.



Image de couverture : William A. Bouguereau, Oreste poursuivi par
les Furies, 1862. http://www.mediterranees.net


Sous la direction de
Marie Benedetto-Meyer, Salvatore Maugeri
et Jean-Luc Metzger




L'EMPRISE DE LA GESTION
La société au risque des violences gestionnaires
























































© L’Harmattan, 2011
5-7, rue de l’École-polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-55068-1
EAN : 9782296550681

SOMMAIRE
INTRODUCTION
Marie Benedetto-Meyer, Salvatore Maugeri et Jean-Luc Metzger ........... 11
PREMIERE PARTIE. VIOLENCES GESTIONNAIRES : ENTRE
LOGIQUES INSTRUMENTALE ET PROFESSIONNELLE
OUTILS DE GESTION ET POLITIQUE
Jean-Pierre Durand .................................................................................. 41
CHAPITRE 1. LA RATIONALITE GESTIONNAIRE MALTRAITE-T-ELLE LA
PROFESSIONNALITE DANS LE MONDE ASSOCIATIF ?
Marie-Christine Bureau et Barbara Rist ................................................... 49
CHAPITRE 2. COMPTABILITE ET VIOLENCE SOCIALE : UN EXEMPLE
EGYPTIEN
Elisabeth Longuenesse .............................................................................. 77
CHAPITRE 3. LA VIOLENCE SOCIALE FABRIQUEE AU TRAVAIL : LE CAS
DES CENTRES D'APPELS AU BRESIL
Selma Venco ............................................................................................ 107
CHAPITRE 4. TENSIONS AUTOUR DES DISPOSITIFS DE GESTION DU
RISQUE DANS LES ACTIVITES PYROTECHNIQUES MILITAIRES
Karen Rossignol ...................................................................................... 131
DEUXIEME PARTIE. VIOLENCES GESTIONNAIRES : ENTRE
RAPPORTS DE DOMINATION ET FORMES DE RESISTANCE
CHAPITRE 5. LORSQU'UN DISPOSITIF D'EVALUATION MALTRAITE LA
SUBJECTIVITE
Jean-Marc Fridlender ............................................................................. 155

CHAPITRE 6. RENOUVELLEMENT DES DISPOSITIFS DE GESTION DE LA
QUALITE ET « CERCLES VICIEUX DE LA CONTRAINTE »
Olivier Guillaume ................................................................................... 189
CHAPITRE 7. LA PSYCHIATRIE A L'EPREUVE DES OUTILS DE GESTION
Claire Bélart ........................................................................................... 215
CHAPITRE 8. LA RELATION CLIENT « 2.0 » : FAVORISER OU
CONTRAINDRE DE NOUVEAUX MODES D'EXPRESSION DES CLIENTS ET
DES SALARIES ?
Marie Benedetto-Meyer et Elodie Raimond ............................................ 245
LA SOCIOLOGIE DE LA GESTION ET DU MANAGEMENT : UN BILAN ET DES
PERSPECTIVES
Olivier Cléach ......................................................................................... 275
TABLE DES MATIERES ............................................................................... 305



LISTE DES AUTEURS
Claire BELART, doctorante en sociologie. Laboratoire Clerse,
université de Lille 1. ATER, école centrale de Lille.
Marie BENEDETTO-MEYER, sociologue, chercheur au laboratoire
SENSE d'Orange Labs.
Marie-Christine BUREAU, chargée de recherche, chercheur au
LISE (UMR CNAM/CNRS).
Olivier CLEACH, sociologue, enseignant-chercheur au Groupe de
Recherches en Sciences Sociales, associé à l'Institut d'Éthique
Appliquée (IDEA), Université Laval de Québec.
Jean-Pierre DURAND, Professeur de sociologie à l'Université
d'Evry et directeur du Centre Pierre Naville.
Jean-Marc FRIDLENDER, sociologue, membre de l'AFS.
Olivier GUILLAUME, sociologue, chercheur membre-partenaire du
LISE (UMR CNAM/CNRS).
Elisabeth LONGUENESSE, sociologue, chercheur CNRS, associée
au Laboratoire Printemps, Université de Versailles Saint-Quentin
en Yvelines, Directrice du Département scientifique des Etudes
Contemporaines à l'Institut Français du Proche-Orient (Ifpo),
Beyrouth, Liban.
Salvatore MAUGERI, sociologue, maître de conférences à
l'Université d'Orléans.
Jean-Luc METZGER, sociologue, chercheur au laboratoire SENSE
d'Orange Labs, associé au Centre Pierre Naville et au LISE (UMR
CNAM/CNRS).
Elodie RAIMOND, doctorante à l'Université Toulouse Le Mirail.
Barbara RIST, Maître de conférences en sociologie au CNAM,
membre du LISE (UMR CNAM/CNRS).
Karen ROSSIGNOL, Docteur en Sociologie, chercheur au Centre de
Recherche Public Henri Tudor, Luxembourg.
Selma VENCO, sociologue du travail, Professeur (master-doctorat)
à l´UNIMEP et chercheuse à l'Universidade Estadual de Campinas,
São Paulo, Brésil.



INTRODUCTION
Marie Benedetto-Meyer, Salvatore Maugeri et Jean-Luc Metzger
1. VIOLENCE AU TRAVAIL ET PHENOMENE
GESTIONNAIRE : QUELLES ARTICULATIONS ?
En avril 2009, avait lieu le troisième congrès de l'Association
Française de Sociologie (AFS). Son thème était « Violences et
sociétés ». Dans ce cadre, le Réseau Thématique Sociologie de la
gestion (RT 30) avait organisé plusieurs sessions dont cet ouvrage
reprend huit contributions. La question de la violence entre en
résonnance forte avec les thèmes traités jusqu'ici au sein du réseau.
C'est pourquoi cet ouvrage collectif doit d'abord être envisagé
comme une contribution complémentaire à l'effort d'analyse
sociologique du phénomène gestionnaire, que le RT mène depuis
sa création en 2002. Après avoir examiné la gestion comme
l'expression de rapports politiques au sein des organisations -
rapports souvent justifiés par la référence idéologique au marché
et aux pressions exercées par « les marchés » -, nous nous
proposons ici de réfléchir aux effets de violence dont le fait
gestionnaire est porteur.
Conformément à la thématique générale du congrès, la question
principale qui nous a guidés était de savoir si les pratiques
gestionnaires et la mise en œuvre des principes et dispositifs de
gestion exercent des formes de violence dans les organisations,
mais aussi plus généralement dans la société. Et dans cette
perspective, quel regard sociologique peut-on porter sur les
articulations complexes entre « violences » et « acteurs, pratiques
et dispositifs de gestion » ? Avant d'entrer plus avant dans l'exposé
de cette problématique, il est nécessaire de préciser ce que nous
entendons, d'une part, par gestion – ou plus globalement par
phénomène gestionnaire – et, d'autre part, par violence(s). M. BENEDETTO-MEYER, S. MAUGERI et J.-M. METZGER

Une définition du phénomène gestionnaire
Le terme « gestion » et l'ensemble du vocabulaire qui s'y
rapporte sont apparus et se sont développés dans le champ de
e el'entreprise à la charnière du 19 et du 20 siècle : on songe
naturellement d'abord à Taylor et Fayol, mais aussi à tous ceux qui,
moins connus, ont, à la même époque, jeté les bases de la gestion.
Toutefois, les principes qui l'inspirent ont d'abord été élaborés au
sein de l'administration des Etats-nations, au fur et à mesure de
leur consolidation.
Ce qui, selon nous, constitue la gestion, dans une perspective
sociologique, c'est avant tout une logique, un ensemble de
principes d'action présentés comme rationnellement fondés,
réputés optimiser l'utilisation de ressources pour économiser et/ou
accumuler du capital. Ce capital peut être proprement financier,
mais il peut également concerner d'autres réalités (sociales,
humaines, psychologiques, cognitives, affectives, etc.), elles-
mêmes appelées à être converties en capital financier.
Cette logique gestionnaire permet d'appliquer aux différentes
réalités sociales les modes de raisonnement employés pour les
investissements économiques : le personnel devient un coût
financier dont il faut optimiser l'emploi, les savoirs et savoir-faire
sont considérés comme un capital cognitif ou du « capital
humain », les relations et les collectifs comme du capital social,
différentes espèces de capitaux qu'il faut rentabiliser en en
contrôlant finement la consommation. Il n'est pas jusqu'à la lutte
contre les discriminations et pour le respect de la diversité, ou
encore la préservation des « ressources » naturelles qui ne puissent
se voir appliquer ces mêmes principes.
Cette définition permet de distinguer :
a) les pratiques informelles d'organisation, mises au point par des
collectifs de travail. Par exemple, les enseignants, les soignants
ou les chercheurs n'ont pas attendu « l'invention » de principes
et d'outils de gestion pour « s'organiser efficacement » dans la
réalisation de leurs activités. L'efficacité est alors définie par les
professionnels eux-mêmes, de façon qualitative, en prenant en
compte l'activité dans sa totalité et dans une perspective

12 Introduction

durable. Métier, travail et organisation sont intégrés en une
dynamique qui fait sens ;
b) des pratiques proprement gestionnaires - et des dispositifs de
gestion qui en relèvent -, qui se distinguent par la volonté de
contrôler toujours plus finement l'emploi des ressources
économico-financières, au moyen de principes présentés
comme scientifiquement fondés. Le phénomène gestionnaire se
présente ainsi clairement comme « extérieur » aux pratiques des
acteurs qu'il vient bousculer.
Rendant l'objet « gestion » indépendant d'un type d'instrument (il
ne se limite pas à l'informatique, par exemple), d'un groupe
professionnel (il déborde les seuls experts dûment recensés sous
cette appellation), ou d'une sphère d'activité (il ne se réduit pas à la
comptabilité ou à la GRH), cette définition permet de considérer
que l'on peut « gérer », au sens défini plus haut, toutes les activités
et les relations sociales, qu'elles soient ou non marchandes,
professionnelles ou domestiques, associatives ou artistiques.
Par exemple, avec la Loi organique des lois de finances (LOLF)
et la Révision générale des politiques publiques (RGPP), les
administrations publiques et les collectivités locales se voient
sommées de s'organiser selon les mêmes principes de parcimonie
et de performance que ceux réputés en vigueur dans les entreprises.
De même, avec l'introduction des progiciels intégrés et
l'application de démarches qualité, les hôpitaux et les réseaux de
santé, sans oublier les associations du secteur social, peuvent être
« pilotés » comme des organisations marchandes, au point que leur
mission sociale s'efface derrière le mot d'ordre d'économie.
Avec la diffusion plus générale du souci d'efficience, c'est-à-dire
de l'efficacité au moindre coût, les individus peuvent avoir
tendance à « gérer » leur santé, leurs loisirs ou l'éducation de leurs
enfants, comme s'il s'agissait d'un investissement, d'un capital à
optimiser, etc. Tout compte fait, c'est l'ensemble de ces dimensions
qui constituent à la fois le phénomène gestionnaire et le
programme de travail du RT 30.

13 M. BENEDETTO-MEYER, S. MAUGERI et J.-M. METZGER

La sociologie de la gestion et ses acquis essentiels
Les travaux théoriques de la sociologie de la gestion présentent
1plusieurs acquis structurants . Cherchant à rendre compte des
articulations complexes entre les univers de travail, d'une part, et
l'introduction de principes et d'instruments de gestion, d'autre part,
ce courant a élaboré et mobilisé trois ensembles de concepts et de
perspectives analytiques.
Le premier concerne la catégorie de « dispositif de gestion », qui
va bien au-delà de la seule dimension instrumentée, outillée et
immédiatement observable de la gestion. En effet, dans le
prolongement de la pensée de M. Foucault, les dispositifs de
gestion sont conçus comme des « assemblages d'éléments
matériels, humains et symboliques, en interaction systémique les
uns avec les autres en vue d'organiser les activités humaines, en
particulier les activités de travail. Tout dispositif a une histoire et
est lié à des lieux, des espaces sociaux, des acteurs. De ce fait,
l'assemblage dont sont faits les dispositifs est le produit mouvant
2d'interactions sans lesquelles ils ne peuvent exister » .
Les dispositifs de gestion tissent autour des salariés un réseau de
contraintes chiffrées, subordonnées à une vision hégémonique de
l'organisation qui se donne comme la « réalité gestionnaire
indépassable ». Le caractère arbitraire, partiel et finalement violent
des construits managériaux, est ainsi masqué, ce qui rend très
difficile – et peu légitime – leur contestation, leur refus, leur
critique. Produits de l'invention gestionnaire, ces dispositifs de
gestion, toujours fondés sur l'objectivation numérique, dissimulent,
derrière leur apparente neutralité technique, la nature politique de
leur finalité et de leurs usages. Leur mode d'action cognitif les dote
d'effets disciplinaires insidieux, invisibles, dont le management se
saisit pour renforcer son action, au-delà des contraintes spatiales et
temporelles.
La deuxième perspective consiste à mettre l'accent sur les
dynamiques professionnelles, les stratégies de groupes

1 Pour un aperçu de nos travaux, cf. METZGER et BENEDETTO-MEYER (2008), ainsi que
http://rt30.chez-alice.fr/ref_bibliographiques.html ou encore http://rt30.chez-alice.fr/
travaux_reseau.html.html
2
BOUSSARD et MAUGERI S, 2003, p. 36.

14 Introduction

professionnels, pour lesquels la conception, l'introduction et la
mise en œuvre des principes et des instruments de gestion, peuvent
constituer une opportunité ou au contraire une menace. On peut
alors considérer que la dynamique de renouvellement sans fin des
dispositifs de gestion résulte, en partie, de la tension,
inlassablement recommencée, entre logiques proprement
gestionnaire et logiques des autres professions, ces dernières étant
bousculées, parfois violentées, par la prétention des premières à les
régir et à réduire leurs capacités d'auto-organisation.
La troisième perspective insiste, quant à elle, sur les
transformations des cadres d'action macro-politiques et macro-
économiques. En effet, la dynamique du phénomène gestionnaire
ne peut s'expliquer par la seule lutte entre groupes professionnels.
Elle s'explique aussi largement par un ensemble de décisions prises
par les gouvernements de la plupart des Etats, depuis trois
décennies, et conduisant à la financiarisation des économies et au
1triomphe de l'idéologie néolibérale . Ces évolutions concernent
directement les modalités de gestion des entreprises marchandes,
mais le fonctionnement des organismes publics et associatifs est
2également remis en cause .
En tenant compte de ces trois regards complémentaires, ce qui est
présenté comme obéissant à des intentions rationalisatrices, à
l'application d'un pur calcul objectivant, se révèle être
indissociablement mêlé : d'une part, à la propension à tout
convertir en capital (plan du contrôle des idéologies, des
représentations) ; d'autre part, à la volonté d'obtenir un rendement
élevé de toutes les espèces de capitaux et tout particulièrement des
investissements financiers (plan des rapports de pouvoir
sanctionnant la domination des actionnaires, y compris publics) ; et
enfin, à des visées de construction professionnelle par lesquelles la
logique gestionnaire s'imposerait aux différentes logiques sociales
(plan des pratiques).
Dès lors, s'intéresser sociologiquement à la gestion conduit à
interpréter ce phénomène comme une forme de domination sociale,
procédant grâce au contrôle d'un ensemble de ressources –

1 BACHET, 2010 ; DARDOT et LAVAL, 2009 ; FOUCAULT, 2004 ; MAUGERI, 2008.
2 CHAUVIERE, 2010.

15 M. BENEDETTO-MEYER, S. MAUGERI et J.-M. METZGER

symboliques, cognitives, technologiques, économiques – conçues
et perfectionnées sans fin pour contrôler l'action d'un très grand
nombre d'individus, envisagés soit comme des producteurs, soit
comme des consommateurs.
On le sait, l'exercice de rapports de domination est souvent
considéré comme indissociablement lié à l'existence de la
soumission. Comme l'a longuement théorisé MAX WEBER (1995),
pas de dominant sans acceptation de la position de dominé. Le
concept de légitimité est d'ailleurs là pour traduire cette idée : un
pouvoir, une autorité, un gouvernement ne peut perdurer par le
seul exercice de la force. Toutefois, il faut rappeler, avec WEBER,
que cette conception n'est en rien incompatible avec l'existence de
formes de violence, cette dernière devant être limitée dans le temps
et son usage légitime réservé à des catégories d'acteurs bien
1précises (armée, police, forces de l'ordre) .
En d'autres termes, la violence est consubstantielle aux rapports
de pouvoir, à l'exercice des rapports de domination. Et s'il est
pertinent, comme l'indique MICHEL WIEVIORKA, de circonscrire
2« le nouveau paradigme de la violence » , c'est parce que ses
transformations récentes nous renseignent sur des évolutions plus
générales des sociétés contemporaines. L'auteur souligne que ce
qui caractérise les inflexions de la violence – politique – depuis la
fin des années 1970, réside dans la référence aux identités
culturelles et dans l'émergence du registre individuel, tandis que
simultanément, diminue l'importance des conflits sociaux
organisés pour peser sur les négociations.
Ces considérations générales peuvent être transposées dans
l'analyse de ce qu'on doit appeler la « gestionnarisation de la
société ». Dès lors que sa dynamique est liée à la perpétuation de
rapports de domination, peut-on identifier des lieux, des formes,
des éléments par lesquels l'introduction de ses principes et de ses
dispositifs revient à exercer de la violence sur les acteurs des
organisations ? Dans quelle mesure et jusqu'à quel point la mise en

1 Ce que l'auteur résume ainsi : « il faut concevoir l'Etat contemporain comme une
communauté humaine qui, dans les limites d'un territoire déterminé (...) revendique avec
succès pour son propre compte le monopole de la violence physique légitime » (WEBER,
1963, p. 124-125).
2
WIEVIORKA, 1998.

16 Introduction

œuvre de principes et de dispositifs de gestion peut « faire
violence » ? Questions d'autant plus pertinentes, nous semble-t-il,
que les univers de travail sont, aujourd'hui, moins pensés par les
acteurs en termes d'opposition de classe, et que la conflictualité
semble y avoir disparu ou se limiter à des moments brefs et sans
lendemain. Cette euphémisation apparente des rapports de
domination au travail, à l'émergence de laquelle, d'ailleurs, les
sciences sociales ne sont pas étrangères, ne masque-t-elle pas des
formes de violence d'autant plus durables qu'elles ne sont pas
reconnues comme telles ?
Violence au travail : enjeux autour d'une définition
Pour répondre, commençons par préciser ce que nous entendons
par violence. Nous proposons de considérer qu'il y a violence à
partir du moment où, par ses actions ou ses discours, un auteur
(collectif ou individuel) porte atteinte à l'intégrité d'autres
individus ou collectifs, considérés alors comme les victimes de
cette violence. L'intégrité considérée peut être physique (la
violence se traduira par une atteinte des corps, comme dans le cas
de blessures, de maladies, ou encore de mort), morale (la violence
consistera à imposer un système de croyances, de valeurs,
susceptibles de heurter, de blesser, de détruire la conception de la
vie bonne que professent les victimes) ou encore sociale (un
groupe social exclut ceux qui n'en font pas partie, menace leur
perpétuation en tant que collectif).
La violence peut être symbolique, au sens où le rapport de
domination exercé est tel que le groupe qui en est la « victime » ne
peut pas forger par lui-même les catégories pour penser la violence
qu'il subit. Pour P. Bourdieu, la violence symbolique s'exerce avec
1la complicité involontaire de l'agent social qui méconnaît l'origine
du rapport de domination auquel il se soumet. « La domination
symbolique (c'est une manière de la définir) repose sur la
méconnaissance et donc sur la reconnaissance des principes au
2nom desquels elle s'exerce ». Elle s'appuie sur la violence
symbolique qui « extorque des soumissions qui ne sont même pas

1 BOURDIEU et WACQUANT, 1992.
2
BU, 1994, p. 187.

17 M. BENEDETTO-MEYER, S. MAUGERI et J.-M. METZGER

1perçues comme telles » . Pour que la violence symbolique puisse
s'exercer durablement, « il faut qu'elle soit soutenue par toute la
structure sociale, donc par les structures mentales et les
dispositions produites par cette structure sociale ».
Si toute violence comprend une part de contrainte, celle-ci peut
2s'exercer de manière feutrée . Il existe, dès lors, une pluralité de
formes de violences et un auteur peut les exercer toutes, tandis
qu'une victime peut en subir plusieurs de façon cumulative. Les
différentes formes de violence renvoient également à la diversité
3des situations et des époques . Dans ce sens, CONSUELO CORRADI
élabore deux concepts de violence. Le premier, qu'elle qualifie de
violence instrumentale, désigne le fait que, depuis toujours, le
pouvoir peut recourir, de façon instrumentale, à l'exercice de la
violence, mais celle-ci n'est pas sa propre fin : « comme tous les
moyens, [la violence instrumentale] a toujours besoin d'un guide et
4d'une justification pour atteindre le but qu'elle poursuit » . Le
second concept de violence, C. CORRADI l'élabore pour décrire les
conditions contemporaines où, dorénavant, pouvoir et violence se
confondent, donnant naissance à une violence moderniste, qui n'est
pas un instrument mais constitue elle-même « un pouvoir, une
force sociale qui structure les rapports entre ennemis et qui modèle
5culturellement le corps des victimes et des agresseurs » . Procédant
d'un « travail atroce sur le corps de la victime (…), [elle] est le
mélange d'émotions et de raison qui la guide (…), [ce mélange est
d'ailleurs] source de contagion de la violence » (p. 126).
Ces considérations permettent ainsi d'envisager la violence, en
général, comme pouvant théoriquement se déployer le long d'un
continuum allant d'un degré minimal – l'intégrité d'aucun acteur
n'est menacée – à un degré maximal, dont la figure emblématique
est peut-être celle qui s'exerce lors des guerres ou dans des camps
de concentration, voire les « nettoyages ethniques » ou les émeutes
entre communautés religieuses.

1 BOURDIEU, 1994, p. 190.
2
HERITIER, 1996, p. 13.
3
CHESNAY, 1996.
4 CORRADI, 2010, p. 117.
5 CORRADI, 2010, p. 118.

18 Introduction

Enfin, on peut ajouter qu'il existe, pour une forme de violence
donnée, des degrés d'intensité variés – de la violence radicale,
barbare, extrême, à la violence douce, raffinée, insidieuse – et des
modes de perception variables d'une victime à l'autre – certaines,
comme dans le cas de la violence symbolique, ne se rendant pas
compte à quel point elles ont intériorisé leur statut de victime. Et
s'il n'est pas facile d'intégrer ces réflexions dans le corpus
théorique de la sociologie, c'est que la prise en compte des réalités
empiriques correspondant aux expressions récurrentes de la
violence « nous oblige à revoir la manière dont la sociologie
1conçoit le sujet agissant » . Il en va de même au sein de la
2. sociologie de la gestion
Phénomène gestionnaire et effets de violence : un cadre
de problématique
La question des articulations entre violence et gestion peut être
rapprochée de celle de la violence au travail. Celle-ci est envisagée
sous deux perspectives. Soit, l'on privilégie l'angle du harcèlement
psychologique et des mauvaises conditions de santé faites à une
3personne en particulier . Dans ce cas, le regard adopté vise une
perspective de psychologisation, de médicalisation ou de
4juridicisation des rapports sociaux . On peut se placer du côté de la
victime, mais aussi de l'agresseur en cherchant à « comprendre en
profondeur ces situations qui conduisent, chaque jour, des hommes
et des femmes équilibrés, de bonne volonté, à produire une telle
violence (…), comprendre pourquoi l'entreprise est devenue un
monde guerrier et destructeur, tout en suscitant l'adhésion de ses
5membres » .
Soit, la perspective est centrée sur les rapports sociaux tels qu'ils
se traduisent en termes organisationnels. Dans ce cas, la violence
ne résulte pas des seuls choix individuels du manager, pas plus
qu'elle ne s'exerce sur un individu en particulier, mais elle provient

1 CORRADI, 2010, p. 126.
2
Mis à part les travaux de V. de GAULEJAC (2010) qui n'hésite pas à parler de violence
gestionnaire.
3 Comme dans le cas de la placardisation (GRIMA, 2006).
4 BRISSY, 2010.
5
GAULEJAC, 2005, p. 12.

19 M. BENEDETTO-MEYER, S. MAUGERI et J.-M. METZGER

de la mise en œuvre de principes d'action présentant toutes les
apparences de la neutralité et de la rigueur scientifique.
Nous nous inscrivons dans cette seconde perspective. Ainsi, nous
chercherons à mettre en évidence des formes de violences
émergeant de la rencontre conflictuelle entre logique gestionnaire
et les différentes logiques professionnelles, auxquelles elle prétend
enseigner ou imposer la manière la plus efficace d'organiser le
travail. Au fond, si violences gestionnaires il y a, elles devraient
résulter de l'imposition d'un type de rationalité (instrumentale) et
d'un type de finalité (économico-financière). On peut dès lors se
demander si la violence de cette imposition est amplifiée par
l'inadaptation des solutions (les instruments, les règles de gestion)
ou par le décalage entre l'ambition des objectifs gestionnaires et
des moyens toujours plus limités pour les réaliser. Ce qui renvoie à
une seconde série d'interrogations : si violence gestionnaire il y a,
vient-elle de la structure même des dispositifs – la logique
gestionnaire inscrite dans le dispositif est par construction
antagoniste aux logiques professionnelles –, ou provient-elle plutôt
des modalités de leur mise en œuvre, des initiatives locales du
management ?
Mais, ces formes de violences gestionnaires ne se présentent-
elles pas, et c'est tout leur paradoxe, comme autant de réponses à
d'autres formes de violences ou conflits ? L'organisation
« scientifique » du travail, son outillage et peut-être la plupart des
principes gestionnaires, ne sont-ils pas, en effet, des réponses aux
risques de conflits ou de violences liés au fonctionnement du
marché, à la brutalité des relations entre certains groupes sociaux ?
Quant aux instruments de gestion utilisés dans des sphères non
marchandes, ne visent-ils pas à réduire les violences engendrées
par diverses formes de clientélisme, de maffias, de détournements,
etc. ? Peut-on alors mettre en évidence un « cercle » des violences
gestionnaires, celles-ci étant la conséquence d'une volonté de
réduire les violences inhérentes au fait social ?
Il faut également interroger l'intentionnalité de certaines
catégories d'acteurs (dirigeants, gestionnaires, actionnaires,
groupes professionnels se saisissant d'opportunités « offertes » par
l'introduction d'instruments de gestion, etc.) dans l'exercice des
formes de violences gestionnaires. Celles-ci résultent-elles d'une

20 Introduction

intention identifiable ou de l'accumulation non intentionnelle des
effets induits par la mise en œuvre de dispositifs et de principes
gestionnaires ? Il nous semble alors utile de distinguer entre les
instaurateurs du cadre d'action propice aux rapports de domination
et les acteurs de l'exercice de la violence proprement dite. Il y a
aussi bien sûr lieu de caractériser ces instaurateurs et ces acteurs de
l'exercice de la violence : qui sont-ils ? De hauts dirigeants de
multinationales, des managers de premier niveau, voire des
professionnels issus du rang recherchant des opportunités de
promotion ?
Enfin, il conviendrait de s'interroger sur l'identité des
« victimes » des différentes formes de violences gestionnaires.
Certaines catégories sont-elles plus exposées à être victimes de la
gestion ? Certaines catégories en seraient-elles « protégées » ? Il
s'agit également d'interroger les différentes formes d'action et de
réaction de ces individus soumis à la violence gestionnaire :
acceptation, soumission ou résistance ? Au-delà des formes de
détournement, de contournement voire de négociation que la
sociologie des organisations donne souvent à voir, quelles sont les
formes de protestations et de contestations possibles, par les
destinataires de la violence gestionnaire ?
Les entreprises contemporaines semblent irriguées par des
valeurs qu'on qualifiera, pour faire vite, de « néolibérales ». Au
centre de ces valeurs se tiennent l'actionnaire et l'impératif de
« création de valeur » pour ce dernier. Cet impératif institue le
salarié en « acteur » privilégié de la performance. Il exige de lui un
certain type de comportement résultant : de l'injonction à la
responsabilité, de l'octroie d'autonomie, de l'attente de prises
d'initiative contrôlée, de l'encouragement à manifester des formes
variées d'individualisme et de la pression à respecter la rationalité
procédurale et de soumission aux évaluations managériales. Ces
différentes facettes participent d'un même ethos au travail, qu'on
appellera l'ethos gestionnaire. Cet ethos semble se généraliser à
l'ensemble des organisations, qu'elles soient marchandes ou non
1(hôpitaux, écoles, institutions publiques, associations, etc.) .

1
MAUGERI, 2011.

21 M. BENEDETTO-MEYER, S. MAUGERI et J.-M. METZGER

En ce qui concerne spécifiquement l'entreprise, le dogme de la
« création de valeur pour l'actionnaire » qui domine aujourd'hui les
pratiques de gouvernance des firmes cotées en bourse, et qui
contamine l'ensemble du réseau de partenaires dans lequel
s'inscrivent ces firmes, constitue probablement un des mécanismes
les plus puissants de production de cet ethos gestionnaire. Il ne se
déploie pas sans une certaine violence économique et/ou sociale,
avec les licenciements et/ou les délocalisations dans les pays à bas
coûts. Cette violence est aussi symbolique et psychologique avec
l'imposition aux salariés d'un modèle rigide de soumission aux
« lois » économiques et commerciales du marché mondialisé,
interdisant aux individus de penser le monde du travail en dehors
des catégories gestionnaires.
Dans les administrations, les organisations non marchandes,
certaines associations, ces violences ne sont pas absentes, quoique
s'exprimant sous d'autres formes, selon d'autres logiques et suivant
d'autres mécanismes. Elles tiennent pour beaucoup à ce que le
modèle gestionnaire des firmes marchandes tend à s'imposer à
l'ensemble des secteurs organisés de la vie sociale, conformément
aux dogmes de l'idéologie néolibérale qui veut voir fonctionner la
1sphère publique selon la primauté de la concurrence .
2. DU PHENOMENE GESTIONNAIRE A LA
VIOLENCE AU TRAVAIL : HUIT ECLAIRAGES
EMPIRIQUES
Les huit chapitres de cet ouvrage apportent des éclairages
complémentaires et permettent de préciser les apports d'un
raisonnement en termes de violence appliqué au phénomène
gestionnaire. Si la plupart des configurations empiriques analysées
se situent en France, on notera l'ouverture sur l'international que
fournissent les chapitres sur les professions comptables en Egypte
(E. Longuenesse) et sur les centres d'appels au Brésil (S. Venco).
Les sphères marchandes et non marchandes sont représentées.
Ainsi, plusieurs chapitres s'intéressent aux dispositifs et pratiques
de gestion dans le secteur social (M.-C. Bureau et B. Rist), de la

1
DARDOT et LAVAL, 2009.

22 Introduction

santé (C. Belart) et de la production d'armes sous contrôle étatique
(K. Rossignol). Tandis que l'étude des grands groupes industriels
inclut aussi bien les banques et l'automobile (O. Guillaume) que les
transports publics (J.-M. Fridlender, M. Benedetto-Meyer et E.
Raymond).
Nous les avons regroupés en deux parties. La première concerne
les effets de violence résultant des tensions entre les logiques
professionnelles propres à un secteur d'activité et la logique
gestionnaire – introduite ou imposée par l'introduction d'un
dispositif ou par l'accumulation et le renouvellement de plusieurs
dispositifs. Face à cette tension, certains individus semblent, pour
partie, se soumettre à la violence qui agit alors comme une
violence symbolique incorporée et non remise en cause. Mais, pour
partie également, d'autres acteurs font preuve de capacité de
« résistance », de protestation, et de refus de la violence
gestionnaire, au nom de la logique professionnelle, laquelle peut
dans certains cas, constituer une « ressource », souvent collective,
pour faire face aux impositions. Toutefois, la forme et la portée de
ces résistances montrent qu'il s'agit de moyens de retarder
l'expansion du phénomène gestionnaire ou de tourner en dérision
ses effets les plus absurdes, mais aucunement d'alternatives
susceptibles d'en modifier le cours ou d'en remettre en cause la
légitimité.
La seconde partie traite plus spécifiquement des effets de
violence symbolique par laquelle les acteurs en viennent à ne plus
pouvoir penser d'alternative au fait gestionnaire, au point d'en
favoriser l'extension, tout en pensant s'y opposer.
* Dans le premier chapitre, Marie-Christine Bureau et Barbara
Rist examinent les effets de l'introduction de trois dispositifs de
gestion dans le domaine de l'intervention sociale et médico-sociale,
secteur qui employait, en 2009, 400 000 travailleurs sociaux. Les
auteurs reconstituent les étapes récentes de la transformation du
secteur et de trois de ses métiers : éducateurs technique spécialisé,
aide médico-psychologique et conseiller d'insertion en mission
locale. Elles rappellent que l'introduction des dispositifs étudiés ne
prend son sens qu'en référence à un changement macro-politique et
réglementaire des cadres d'action : il s'agit tout particulièrement de
se mettre en conformité avec les exigences de la LOLF.

23 M. BENEDETTO-MEYER, S. MAUGERI et J.-M. METZGER

Les dispositifs étudiés concernent la formalisation de l'activité
(objectivation et valorisation) et l'évaluation au moyen
d'indicateurs. Ils sont présentés comme les garants de la
transparence démocratique et du respect des usagers. Leur mise en
œuvre n'en demeure pas moins source de tension et de difficulté
chez les professionnels.
S'il est pertinent de parler de violence gestionnaire, c'est à propos
des conséquences de la mise en œuvre d'un dispositif
d'encadrement de l'action sociale, issu de la LOLF, qui permet de
moduler le financement public en fonction de quelques indicateurs
quantitatifs. En amenant les acteurs de l'insertion à se centrer sur le
calcul et le suivi d'un nombre réduit d'objectifs chiffrés, la
dynamique de transformation ainsi engagée joue sur deux
registres : celui des représentations, en contribuant à banaliser une
« culture du résultat » ; et celui des pratiques, en réduisant le
« travail relationnel » à quelques éléments objectivables.
La violence gestionnaire réside alors dans la perte de sens du
métier de conseiller en insertion – sa déontologie, ses finalités, la
durée de son engagement –, mais aussi dans le contrôle exercé par
les pouvoirs publics sur les professionnels, au travers de cette
modalité d'allocation des ressources. Le tout est doublé d'une
violence symbolique, les intéressés n'imaginant pas pouvoir
contester des dispositifs qui présentent tous les signes de
l'objectivité et de la rigueur mathématique.
Comme le montrent finement Marie-Christine Bureau et Barbara
Rist, la prégnance de ce type de dispositif va au-delà de la seule
remise en cause de l'intégrité des professionnels, puisqu'elle
concerne aussi les modalités de sélection des bénéficiaires : autant
ne sélectionner que des jeunes dont on est à peu près certains qu'ils
pourront être réinsérés, ce qui améliore mécaniquement les
statistiques du service. On peut alors déceler une forme spécifique
de violence, liée à l'emploi des dispositifs de gestion, et qui conduit
une partie des acteurs à tout remettre en cause, de proche en
proche, sans que l'on ne puisse trouver des arguments pour s'y
opposer. On pourrait parler d'une propension à l'hégémonie, portée
par la dynamique d'introduction des dispositifs de gestion.

24 Introduction

* Au deuxième chapitre, Elisabeth Longuenesse aborde la
question de la violence gestionnaire sous l'angle de la contrainte
imposée aux professionnels égyptiens de la comptabilité pour se
conformer aux règles de la normalisation internationale. Plus
précisément, l'auteure rappelle l'histoire économique récente de
l'Egypte, notamment les réformes successives liées aux prêts
conditionnels accordés par les institutions financières
internationales. Dans ce cadre, marqué par le triomphe du
néolibéralisme, elle pointe l'ampleur des transformations radicales
qui sont ainsi imposées, d'une part aux entreprises (privatisation,
primauté de la compétition internationale sur le développement
socio-économique intégré), et d'autre part, aux conditions
d'exercice des professionnels de l'audit et de la comptabilité.
C'est l'occasion d'examiner les effets de violence économique et
symbolique que cette exigence implique. La première concerne les
conséquences de la priorité accordée aux marchés financiers
internationalisés, en termes d'accroissement du chômage et des
inégalités sociales. La seconde prend en compte le discrédit qui
pèse sur tous ceux qui tentent de critiquer ces évolutions. En
introduisant les normes comptables internationales, les pouvoirs
publics imposent simultanément un modèle d'action, un ensemble
de valeurs et de pratiques, celles des firmes multinationales et des
sociétés globales d'audit et de comptabilité, au mépris des
entreprises locales, où dominent « les relations interpersonnelles,
la parole donnée et la confiance, toutes valeurs bien peu
normalisables ».
L'exercice de cette violence est d'autant plus efficace qu'elle est
aussi « invisible » : les professionnels égyptiens concentrent leurs
protestations sur les acteurs institutionnels et non sur la
normalisation elle-même, son contenu. Ce qui est dénoncé, à
travers la critique de l'ouverture à l'étranger, c'est l'imposition d'un
ordre extérieur (« occidental ») et l'arrivée d'une concurrence
faussée (autres pays émergents). Dès lors, en concentrant leurs
forces sur la résistance à une sorte de néo-colonialisme, les
professionnels manquent la critique du modèle économique
véhiculé par les cabinets géants qui dominent le marché mondial.
La question nationale tient lieu de débat sur les finalités de l'action
économique, et c'est bien sous cet angle que se manifeste la
violence symbolique. On notera que ce biais n'est pas spécifique à

25 M. BENEDETTO-MEYER, S. MAUGERI et J.-M. METZGER

l'Egypte, ni même aux pays en développement, mais peut être vu
comme une caractéristique commune à l'ensemble des pays où le
discours nationaliste prend lieu et place des réflexions de fond sur
les choix en matière de politique macro-économique.
* Au troisième chapitre, Selma Venco s'intéresse au
fonctionnement des Centres d'appels (CA) brésiliens, et met en
évidence les différentes formes par lesquelles la violence
gestionnaire s'exerce dans ces organisations que l'on peut qualifier
de méta-dispositif de gestion. La compréhension de la réalité vécue
par les salariés de ce secteur est d'autant plus importante, qu'ils
seraient environ un million à y travailler (en 2010, pour le seul
Brésil).
L'auteur reconstitue les étapes par lesquelles ce secteur s'est
développé, en insistant, notamment, sur les transformations du
cadre macro-économique accompagnant l'entrée du Brésil dans la
compétition internationale. Puis, elle souligne que l'analyse de la
violence dans les CA doit prendre en compte la fragilité de la
protection sociale et le taux de chômage élevé caractéristique des
bassins d'emploi où ces méta-dispositifs sont implantés. Dans ce
contexte, plusieurs données peuvent être considérées comme des
indices de la dureté des conditions de travail : fort turnover et taux
d'absentéisme élevé, persistance d'un volant de postes non pourvus
(25 000).
C'est bien ce que confirme la recherche empirique qui montre
que l'organisation du travail et le mode de gestion des ressources
humaines font l'objet d'un perfectionnement constant des modalités
de contrôle managérial, y compris à distance : individualisation des
critères de gestion, concurrence entre salariés, maîtrise des
collectifs informels de travail, intensification du travail.
Plus précisément, ce qui caractérise l'exercice de la violence dans
les CA réside dans les initiatives que prennent certains managers.
Le « zèle » qu'ils mettent à rendre opérationnels les objectifs de
productivité se manifeste par du harcèlement, des menaces de
licenciement, ainsi que différentes formes de déni de l'intégrité des
téléopérateurs. Ajoutés à l'inadaptation des outils, ce système de
contraintes empêche les opérateurs de réaliser leur activité.

26 Introduction

Cette violence manifeste est sous-tendue par une forme
sophistiquée de violence symbolique, par laquelle le système de
gestion amène les managers à se persuader qu'il n'y a pas d'autres
choix que d'adopter ces comportements : ceux qui manifestent des
états d'âme sont rapidement licenciés. De même, si une partie des
téléopérateurs semble « tenir » malgré les humiliations
quotidiennes, c'est parce qu'ils n'imaginent pas avoir d'autre choix
(absence d'organisation syndicale, chômage élevé, faible niveau de
qualification).
Selma Venco souligne aussi que la pratique répétée des
techniques managériales les plus variées engendre de la violence
physique (maladie, souffrance, etc.) qui plus est, à l'encontre,
majoritairement des femmes. Aux rapports économiques et
gestionnaires de production, s'ajoute donc des rapports sociaux de
genre. Et si cet emboîtement est source de violence, c'est pour
imposer une finalité purement financière au travail des salariés.
* Au quatrième chapitre, Karen Rossignol examine comment
l'utilisation des dispositifs de gestion du risque modifie les
pratiques des artificiers d'un centre d'essais d'armements destinés
aux combats terrestres. Notant que les exigences gestionnaires
privent les professionnels de repères, l'auteur y voit l'apparition
d'une violence diffuse, parce qu'elle porte atteinte au collectif que
ces professionnels ont besoin de former pour accomplir leur
mission avec le moins de risque.
Pour le montrer, l'auteur commence par reconstituer la genèse du
cadre d'action au sein duquel les professionnels des établissements
pyrotechniques ont développé leurs pratiques. Il s'agit en effet pour
ces experts (ingénieurs, techniciens, ouvriers) de réaliser des essais
d'armes (substances et matières explosives) en respectant des
protocoles longs et détaillés, tout en veillant à prendre le moins de
risque dans des situations dangereuses et dans un cadre juridique
contraignant. Pour ce faire, le respect de procédures normalisées
agit comme un garant contre la violence même de l'activité. Mais à
cette rationalité instrumentale s'ajoute l'élaboration collective des
critères du rapport au risque.
Il ne s'agit donc pas pour eux, comme le montre l'auteur, de
contourner les règles, mais de mettre au point collectivement des

27 M. BENEDETTO-MEYER, S. MAUGERI et J.-M. METZGER

démarches permettant de respecter scrupuleusement les procédures
normalisées. Dans ce contexte, un dispositif de gestion des risques
pyrotechniques centralisé a été récemment introduit. Il inclut
l'approbation et la correction par l'administration centrale des
détails de la procédure d'essais décrite par les acteurs
opérationnels. Ces derniers y voient, certes, une prise de contrôle
progressive par la direction, mais surtout une intensification des
contrôles de conformité et une modification de l'organisation de
leur travail : malgré une abondance de discours sur la
responsabilisation des acteurs de terrain, la mise en œuvre du
nouveau dispositif de gestion des risques s'apparente à un contrôle
pointilleux de leur activité.
* Au chapitre 5, Jean-Marc Fridlender analyse les effets de
violence liés à la mise en œuvre d'un dispositif d'évaluation de la
qualité de service dans le secteur des transports urbains. La qualité
de service concerne ici aussi bien le comportement des agents de la
société que l'état de fonctionnement et de propreté des équipements
des stations de métro.
L'objectif de l'entreprise donneuse d'ordre est de conserver la
certification attribué par l'AFNOR. Or, cet objectif est d'autant plus
difficile à atteindre que, dans son principe même, la mise en œuvre
d'un dispositif d'évaluation standardisé de la « qualité » est fondée
sur un paradoxe : comment, en effet, parvenir à concilier
« recherche de moindre coût et exigence de fiabilité » ? On peut
considérer qu'en plaçant les salariés – évaluateurs et évalués – dans
ce système de contradictions structurelles, les responsables ont
créé les conditions d'exercice de la violence gestionnaire.
Cette violence résulte de plusieurs causes imbriquées en plus de
celle que nous venons de pointer : sous-traitance de l'évaluation
par l'entreprise de transport (donneuse d'ordres) et mise en
concurrence des sous-traitants ; recours à des enquêteurs au statut
précaire (vacations) ; utilisation d'un double système de procédures
standardisées (évaluation et contrôle de l'évaluation), procédures
dont la mise en œuvre est vérifiée par deux lignes managériales
distinctes (celle du sous-traitant et celle du donneur d'ordres).
Comme le souligne l'auteur, l'accumulation de toutes ces
contraintes constitue, en soi, une source de complexification des

28 Introduction

tentatives d'amélioration de la qualité, ce qui accroît les tensions et
l'impossibilité d'aboutir à un résultat satisfaisant. Tout se passe
comme si l'activité d'évaluation finissait par s'autonomiser et
donner lieu à une dynamique de gestionnarisation (contrôle du
contrôle) apparemment sans fin.
Pour masquer toutes les tensions organisationnelles, le
management a instauré une pratique qui paraît accessoire : la
signature, par l'enquêteur vacataire, de chaque fiche d'évaluation.
En signant sa feuille, l'enquêteur évalue, non seulement la
« qualité » du travail des sociétés de nettoyages (par exemple),
mais il évalue indirectement sa propre évaluation, ainsi que le
système de contrôle mis en place pour l'évaluer.
Pour J.-M. Fridlender, ce que l'exigence de signature provoque,
c'est une demande d'engagement supplémentaire, un supplément de
subordination subjective et un transfert de responsabilité sur
l'individu. Et si la violence gestionnaire ouverte est bannie, le
dispositif de signature n'en constitue pas moins une menace diffuse
de l'intégrité des enquêteurs. En effet, leur identité professionnelle
est d'autant plus mise à mal qu'on extorque d'eux un accord, alors
qu'ils n'ont ni les moyens de négocier leur implication, ni la
possibilité d'agir sur les cadres de leur activité, et encore moins de
contribuer à améliorer significativement la « qualité ».
* Au chapitre 6, Olivier Guillaume propose une lecture
complémentaire de l'introduction des « démarches qualité ».
L'auteur rappelle, tout d'abord, que ces dispositifs de gestion sont
conçus, mis en œuvre, renouvelés depuis plus de vingt ans, dans
tous les secteurs d'activité.
Si l'on peut admettre que les directions introduisent
perpétuellement de tels dispositifs pour chercher à conserver le
contrôle sur leurs organisations, ou tout simplement pour
expérimenter des techniques à la mode, on peut s'interroger sur les
raisons qui poussent des collectifs de salariés (cadres et
techniciens) à introduire, de leur propre initiative, de tels
dispositifs. Pour l'auteur, qui a étudié ce type de pratique dans une
entreprise du secteur de l'automobile et dans une banque, ces
pratiques émergentes sont d'autant plus importantes à étudier
qu'elles contribuent au perfectionnement des dispositifs de gestion

29 M. BENEDETTO-MEYER, S. MAUGERI et J.-M. METZGER

de la « qualité », leur mise en œuvre s'avérant de plus en plus
contraignante, voire coercitive.
Olivier Guillaume montre comment ces acteurs intermédiaires en
viennent à s'investir dans la conception et la mise en œuvre locale
de « démarques qualité ». Au départ, se situe une prise de
conscience, par un collectif d'ingénieurs, de techniciens et d'agents
de maîtrise – les initiateurs –, que leur organisation n'a plus de
sens. C'est-à-dire qu'elle ne leur fournit plus de direction claire,
qu'elle ne leur permet plus de se projeter dans l'avenir, ni d'agir
selon leur propre conception du travail bien fait. Partant de ce
constat, les initiateurs se saisissent de ce qu'ils pensent être des
opportunités et introduisent un nouveau dispositif de gestion de la
« Qualité ». Persuadés de redonner ainsi du sens à leur
organisation, les initiateurs parviennent à convaincre une partie de
leurs collègues de s'investir dans la mise en œuvre de cette
démarche.
Toutefois, la nécessité de décrire finement les activités, la
perspective de devoir se conformer à des procédures standardisées,
la remise en cause de territoires et de manière d'organiser le travail,
transformations inhérentes à toute démarche qualité, provoque des
réticences, des rejets, et conduit, tôt ou tard, à l'abandon du
dispositif. La direction reprend les choses en main, introduit à son
tour une « innovation » gestionnaire, laquelle s'avère à chaque fois
plus contraignante et plus individualisante. La situation apparaît
alors insatisfaisante à un nouveau collectif d'initiateurs qui, à leur
tour, vont chercher à redonner du sens organisationnel en
introduisant une nouvelle « démarque qualité », qui ne va faire
qu'accroître le système de contrainte individualisant, sans pour
autant résoudre les problèmes.
Olivier Guillaume identifie, au cœur de ce « cercle vicieux de la
contrainte », l'existence d'une forme particulière de violence
symbolique, celle dont sont victimes les initiateurs, incapables de
concevoir des solutions d'amélioration en dehors du cadre
gestionnaire, dont, pourtant, ils ont noté les effets dysfonctionnels.
* Au chapitre 7, Claire Bélart s'intéresse aux tentatives récentes
de mise en œuvre du Relevé d'Information Médicalisé en
Psychiatrie (R.I.M.P.) dans les hôpitaux psychiatriques, dispositif

30 Introduction

de gestion par excellence, puisqu'il vise la rationalisation du
système de soin français dans sa globalité, ainsi que celle de
chaque hôpital et de chaque service. L'auteure rappelle que ces
systèmes d'information sont les supports d'une volonté déjà
ancienne de transformer les organisations hospitalières en
entreprises et les métiers de la santé en processus de production de
soins que l'on doit rationaliser sans fin. Le dernier avatar de cette
volonté têtue est la loi H.P.S.T. (Hôpital, patient, santé, territoire)
qui introduit un nouvel organisme, les Agences Régionales de
santé, destinées à rationaliser l'ensemble des moyens des secteurs
sanitaires et médico-sociaux d'une même région.
Dans l'hôpital psychiatrique étudié, l'introduction du R.I.M.P.
s'est heurtée à de nombreuses difficultés et réticences. Ainsi,
certains services psychiatriques se montrent résolument hostiles à
la description très imparfaite de leurs activités – réduite à la
sélection de codes standardisés – et au traçage individuel de leurs
actes. Des chefs de service organisent une véritable résistance pour
mettre à mal collectivement le système. D'autres préfèrent ruser et
utilisent systématiquement le même code pour toutes les
interventions. Quant au personnel spécifiquement chargé de la
mise en œuvre du dispositif (médecins et paramédicaux), il tente
de louvoyer entre les demandes de leurs confrères et les contraintes
gestionnaires (direction et agence régionale hospitalière), certains
contrôleurs étant incités à menacer les cadres hospitaliers de
sanctions.
En décrivant les stratégies que mettent en œuvre les différentes
catégories d'acteur, Claire Bélart montre que, loin de contribuer à
réduire la violence existant dans les hôpitaux psychiatriques,
l'obligation d'utiliser le R.I.M.P. introduit de nouvelles formes de
violence. Elle impose en effet une logique purement gestionnaire
qui va à l'encontre de la rationalité professionnelle, qui dépossède
les personnels hospitaliers d'une partie de leur pouvoir et remet en
cause leur conception du travail bien fait. La violence gestionnaire
réside aussi dans cette menace de marchandisation de la
psychiatrie, conduisant à terme à ne prendre en charge que les
pathologies rentables.
* Au chapitre 8, Marie Benedetto-Meyer et Elodie Raimond
abordent la violence gestionnaire sous l'angle des techniques

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