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L'essentiel du management d'une banque commerciale

De
318 pages
L'objectif ultime de cet ouvrage est de mettre en évidence les connaissances fondamentales sur les méthodes et pratiques du management bancaire dans le but d'outiller le banquier-manager sur tous les aspects managériaux d'une banque.
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EtudesL’essentiel du management
africainesd’une banque commerciale Série Banque
Du front offi ce au back-offi ce
Le management d’une banque commerciale est de plus en plus
complexe suite à la modernisation du système bancaire et fi nancier
avec comme conséquence la modifi cation de la nature même de la
Tidiani Sconcurrence à travers de nouveaux défi s à relever :
> l’adaptation au marché par la diversifi cation des canaux
de distribution (via les nouvelles technologies bancaires), et
l’élargissement des gammes de produits et services vendus par
des techniques de vente croisées (offres packagées),
> la compréhension des nouvelles contraintes de gestion des
risques (dispositif prudentiel Bâle II et Bâle III),
> le suivi rigoureux de la complexité des opérations bancaires, LLLLLLLLLLLLLLLLLLLL’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’esesesesesesesesesesesesesesesesesesesessensensensensensensensensensensensensensensensensensensensentiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du managementiel du management t t t t t t t t t t t t t t t t t t t de la fonction comptable et fi nancière (Normes IFRS/IAS),
> l’intégration du rôle croissant de la fonction conformité et d’audit
bancaire, d’d’d’d’d’d’d’d’d’d’d’d’d’d’d’d’d’une banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque cune banque commerommerommerommerommerommerommerommerommerommerommerommerommerommerommerommerommercialecialecialecialecialecialecialecialecialecialecialecialecialecialecialecialeciale
> la mesure de l’importance des affaires administratives et
juridiques dans le souci de la performance individuelle et
Du front offi ce au back-offi cecollective.
L’objectif ultime de cet ouvrage est de mettre en évidence les
connaissances fondamentales sur les méthodes et pratiques du
management bancaire dans le but d’outiller le banquier-manager
sur tous les aspects managériaux d’une banque.

M. Tidiani SIDIBE, Malien de nationalité, est titulaire d’un
diplôme de grand établissement (DGE) conférant le grade
de Master de l’Université Paris-DAUPHINE et d’une Maîtrise
de l’Université Panthéon-SORBONNE dans le domaine
de la « Monnaie, Finance, et Banque ». Il est actuellement
cadre-dirigeant de banque, professeur d’économie & fi nance
dans certaines universités privées et consultant en fi nance/banque &
microfi nance (promoteur associé du cabinet de consulting DSF Partners
Sarl anciennement appelé DSTC Sarl) au Mali. Il fait, également,
des contributions dans la presse malienne et internationale. Email :
ntidianisidibe@yahoo.fr
Etudes africaines
Série Banque
ISBN : 978-2-343-08674-3
32 €
Tidiani S
L’essentiel du management d’une banque commerciale















© L’Harmattan, 2016
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris

www.harmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-343-08674-3
EAN : 9782343086743L’essentiel du management
d’une banque commercialeCollection « Études africaines »
dirigée par Denis Pryen et son équipe
Forte de plus de mille titres publiés à ce jour, la collection
« Études africaines » fait peau neuve. Elle présentera
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déclinera désormais également par séries thématiques : droit,
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de la Côte d’Ivoire, Contribution au développement socialement durable, Cas du
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francophone : le cas du Tchad. Les dimensions juridiques, politiques et
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2016.
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d’Ivoire. Ethnographie des pratiques contemporaines, 2016.
Benoît KOUAKOU OI KOUAKOU, La réussite paradoxale à l’école.
Quand réussissent des élèves africains qui avaient peu de chance de réussir, 2016.
Patrick DEVLIEGER, Jori DE COSTER, Lambert Nieme, Léon
MBADU-KHONDE, Handicap et technologie en contextes africains, 2016.
Djilali BENAMRANE, Sankara, leader africain, 2016.
Ladji BAMBA, La contrebande en Côte d’Ivoire. Le cas du district d’Abidjan,
2016. Tidiani Sidibe
L’essentiel du management
d’une banque commerciale
Du front office au back-office
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La pratique de l’activité bancaire & financière en zone Uemoa, édition
L’harmattan, avril 2016, Paris.
Les chantiers de mise en place du dispositif Bâle II et Bâle III & les normes
IFRS/IAS : quelques pistes de réflexion pour les banques africaines. Edition,
Munich Personal RePEc Archive Paper N°65848 du 30 juillet 2015,
Allemagne.
Le Mali doit-il rester dans la zone Franc ? Edition, Munich Personal RePEc
Archive Paper N° 66275 du 27 Août 2015, Allemagne.

6 DÉDICACE
Je dédie volontiers ce modeste travail à taille humaine à :
Ma mère chérie Oumou COULIBALY,
Ma femme chérie Assa TOURE affectueusement appelée Bayi et, à
Nos adorables enfants : Nassira et Ahmed Jean-Bolon.
xxx« L’expérience forge la connaissance
et la connaissance assure la survie de l’humanité. »
Tidiani SIDIBE SOMMAIRE
Introduction générale
Le management & la banque ........................................................................................13
Chapitre I
Le management de la force de vente : stratégies & marketing bancaires .....................39
Chapitre II
Le management des financements bancaires ................................................................85
Chapitre III
Le management des opérations bancaires .................................................................. 119
Chapitre IV
Le management comptable et financier dans une banque .......................................... 151
Chapitre V
Le management de l’audit bancaire............................................................................ 211
Chapitre VI
Le management des affaires juridiques et administratives dans une banque ............. 261
Conclusion générale ................................................................................................... 291
Références bibliographiques ...................................................................................... 293
Index alphabétique ..................................................................................................... 295
Table des matières ...................................................................................................... 299illustrations ................................................................................................ 307



INTRODUCTION GÉNÉRALE
Le management & la banque
Dans ce chapitre introductif, nous allons passer en revue le management et
la banque dans leurs généralités.
I. LE MANAGEMENT
1. Définition
Les entreprises sont soumises, en permanence, à des choix pour survivre.
Les multiples décisions qui sont prises à tous les niveaux de l’organisation au
sein de toutes les fonctions constituent le management ou la gestion même de
l’entreprise ou son pilotage.
La gestion, parfois définie comme la science des choix est donc une
constituante intrinsèque vitale de toute organisation, quelle que soit son activité,
quelle que soit sa taille, quel que soit son objectif. Il correspond aujourd’hui à
la traduction anglaise de management et englobe toutes les dimensions de
l’entreprise, tant stratégiques qu’opérationnelles (Charron J. L. & Separi S.,
2001).
Le management a d’abord été défini comme un ensemble de technique et
de principe mis en œuvre pour diriger avec le maximum d’efficacité une
entreprise, une institution financière, une congrégation religieuse, etc.
Cette définition suppose que l’utilisation de certaines techniques modernes est
une condition nécessaire d’efficacité hors les bâtisseurs des pyramides : Alexandre
le Grand, Henri Ford ont mené leurs entreprises vers le succès sans avoir jamais
entendu parler de management. Si donc l’emploi de certaines techniques n’est pas
suffisant pour définir le management il faut en préciser les buts.
Le management vise l’efficacité, condition de la compétitivité elle-même
facteur décroissant. En effet, l’efficacité permet dans le cadre d’une entreprise
d’améliorer les conditions de la production et de faciliter la distribution. Elle
assure donc la compétitivité de l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents en
même temps lui permet de faire des profits qui investis sont les facteurs de sa
croissance. Cependant, une telle définition suppose que l’on se trouve dans une
économie de concurrence et elle ne considère que des entreprises.
Dans ce sens le management est donc :
« L’art d’organiser efficacement le sort des hommes. », disait M. Robert
1McNamara qui, avant d’être secrétaire d’Etat à la défense aux Etats-Unis a été
manager à la General Motors.
Pour les Occidentaux, il faut d’abord défendre les travailleurs et
l’entreprise ; ensuite pour les Japonais c’est le contraire quand l’entreprise se
développera elle distribuera des ressources aux travailleurs qui leur donnera
les formations nécessaires.
Pour les tenants de l’école classique tels que Taylor et Fayol le mangement
est un art : « L’art de faire travailler les autres ». Il s’agit de l’art de diriger,
motiver, rémunérer, et d’organiser une entreprise, une organisation. C’est un
2art qui ne s’apprend pas dans les grandes écoles : « on naît manager ».
Aussi, le management se rapporte à la mise en œuvre dynamique, au
contrôle à l’organisation des structures, des méthodes, des moyens et des
procédures ordonnés des entreprises et des organisations.
Pour le célèbre auteur Peter Drucker (Management, 1973), le management
est considéré comme une organisation du changement orienté vers la création
de richesse, à travers la satisfaction plus perfectionnée des besoins de
l’homme.
Pour l’université de Pitt Burgs, le management est un art ou une science
d’application de technique et de principe connu comme facteur d’efficacité
maximum, à l’organisation, à la conduite d’institution ou d’humain, au travail,
bref l’art pour le responsable d’organiser au mieux ses moyens et ses
ressources pour réaliser des objectifs bien déterminés.
Pour certaines personnes le management est l’art de conduire les hommes
et d’utiliser au mieux leurs capacités.
Par ailleurs, dans une optique d’analyse contemporaine, il est nécessaire
d’associer deux axes pour définir le management :

1 Ce dernier est diplômé de l’université de Berkeley en économie, mathématiques et philosophie.
Il poursuit une formation en management à partir de 1937 au sein de la Harvard Business
School, acquérant ainsi des techniques de gestion devenues caractéristiques de son modèle de
conduite. Il est considéré comme l’un des plus importants gestionnaires des USA, devient, à
l’âge de 44 ans, le premier président de la Ford Motor Company à ne pas être un membre de la
famille (source : wikipédia.org).
2 A ce niveau, pour notre contemporain Henry Mintzberg le management est la pratique. Il a
publié en 2004 un ouvrage intitulé Managers Not MBAs où il détaille ce qui lui semble ne pas
être bon dans l’enseignement du management à l’heure actuelle, notamment dans des
établissements d’enseignement aussi prestigieux que la Harvard Business School et la Wharton Business
School de l’Université de Pennsylvanie. Il démontre comment l’obsession des chiffres et les
tentatives obsessionnelles de faire du management une science exacte peuvent nuire à la gestion.
Il suggère également la mise en place d’un nouveau programme de maîtrise, à l’intention des
managers en fonction et disposant d’expérience professionnelle, avec des visées pratiques
(source : wikipédia.org).
14Le management stratégique concerne la gestion du marché par la
stratégie, c’est une vision externe de la gestion ;
Le management opérationnel concerne la gestion des processus propres
à l’entreprise, c’est une vision interne centrée sur l’organisation.
La figure suivante en donne une illustration détaillée.
Tableau 1 : Illustration de la définition du management
Stratégie Organisation
Management stratégique + Management opérationnel
diagnostic structures, processus
opéraInfluence des orientations tionnels Influence des
évolutions de mise en œuvre systèmes de décision évolutions de
l’environnement contrôle systèmes d’information la théorie des
systèmes d’animation des organisations
hommes
= =
Gestion du marché + Gestion de l’entreprise
Source : Charron J. L. & Separi S., 2001
Les caractéristiques du management :
Le management est une science hybride :
Elle allie formalisations théoriques et pratiques opérationnelles pour piloter
une entreprise ; c’est donc simultanément une science des choix et une science
de l’action utilisant de nombreuses techniques pour aider ces décisions. La
gestion a constitué son corpus de connaissances, de concepts, de démarches,
en se forgeant des outils spécifiques, mais également en phagocytant des
méthodes et des analyses d’autres sciences.
Comme l’entreprise est un lieu de production et une réunion d’individus, la
gestion intègre des variables « dures », quantitatives, factuelles, objectives, et
des variables « molles », qualitatives, subjectives. La gestion est donc une
science hybride entre les sciences exactes (mathématiques, statistiques,
recherche opérationnelle qu’elle utilise) et les sciences humaines (sociologie,
psychologie).
Le management est au carrefour de différentes disciplines :
Pour comprendre les problèmes de management des entreprises, il est
nécessaire d’intégrer des domaines divers, mais concomitants comme
l’économie, le droit, la comptabilité, le traitement de l’information, etc.
En somme, l’entreprise peut être assimilée à une organisation.
15
????x??x??2. La justification de l’existence des organisations
Différentes analyses ont été faites pour expliquer l’apparition des
organisations comme une nécessité pour résoudre un certain type de problème.
L’explication classique de l’existence des entreprises par la technologie
(Dobb, et al. « Production, information, coûts et organisation », American
Economic Review, 1972) : les contraintes de technique et de coût de la
fonction de production obligent à la constitution de lieux de rassemblement de
machines (inséparabilité technologiques). Ce sont les contraintes techniques
qui obligent à une forme d’organisation dépassant le cadre de groupes sociaux
traditionnels.
L’explication de l’existence des entreprises par le goût du risque
(Knight « Risque, incertitude et profit », Chicago University, 1971) : certains
individus sont capables d’assumer la prise de risque et créer des entreprises
dont les activités peuvent dégager des bénéfices. Les organisationnelles sont
mises en place pour assurer cette prise en charge du risque.
L’explication de l’existence des entreprises comme une alternative au
marché (thèse de Coase, « La nature des firmes », Revue française d’économie,
1987, prix Nobel d’économie en 1993) : l’existence des coûts de transactions
inhérents à l’utilisation des marchés pousse à créer des organisations pour
réduire ces coûts. L’organisation, en élaborant d’autres mécanismes
d’allocation des ressources est une solution préférable au marché (dans
certains cas) dont le fonctionnement est trop coûteux en termes de temps de
recherche d’information, de négociation, de surveillance des contrats, etc.
Concernant la diversité des termes, il est nécessaire de distinguer les
différents termes qui sont employés.
Entreprise
C’est un terme économique, non reconnu en droit, assez flou, car englobant
des situations et des activités très diverses. Une entreprise est un acteur
économique produisant des biens et services pour d’autres acteurs en dégageant
des bénéfices. Donc le terme « entreprise » est issu d’une optique
macroéconomique qui cherche à définir des typologies (par taille, par secteur, etc.)
avec une finalité bien plus descriptive qu’analytique, car il n’ya pas de réelle
préoccupation pour la dynamique interne propre à chaque entreprise.
L’objectif est bien plus de décrire le fonctionnement général de l’économie
que d’aider à la gestion. Exemple : les entreprises sont regroupées par branche
d’activité selon le produit fabriqué ; elles produisent des biens et services dont
les consommateurs ultimes sont les ménages.
Société
C’est un terme juridique qui ne retient qu’une des formes légales possibles
pour exercer et encadrer une activité économique, le contrat de société, que ces
sociétés soient de personnes ou de capitaux. Cette approche privilégie donc
l’enveloppe juridique de l’activité. Exemple : les sociétés anonymes sont des
16sociétés de capitaux ; les sociétés en nom collectif sont des sociétés de
personnes.
Firme
C’est un terme anglo-saxon, peu utilisé maintenant, mais largement
employé dans les théories micro-économiques classiques sur les marchés. La
théorie de la firme se développe dans les années 30 pour analyser les formes
de concurrence sur les marchés. Ce terme est caractéristique d’une approche
économique qui privilégie la dynamique externe des marchés (exemple :
pourquoi tel type de concurrence se développe sur tel marché ?) plutôt que la
compréhension et la maîtrise du fonctionnement spécifique de chaque entreprise
(exemple : qu’est-ce qui fait qu’une entreprise réussit mieux que telle autre sur
tel marché ?)
Institution
Ce terme fait référence aux organismes officiels et à l’ensemble des règles
socio-économiques d’un pays ou d’une région, issues de multiples évolutions
historiques, qui définissent et garantissent les conditions dans lesquelles les
choix d’allocation et d’utilisation des ressources seront faits individuellement
ou collectivement. Le terme s’applique donc plus à l’environnement des
entreprises qu’aux entreprises elles-mêmes : institutions bancaires, institutions
financières, institutions juridiques. Les entreprises intègrent les règles des
institutions de leur environnement, car elles s’imposent aux entreprises bien que
celles-ci essaient de les influencer (lobbying) et gèrent leurs activités dans ce
contexte institutionnel. Exemple : les entreprises liées aux activités
automobiles cherchent à influencer les différentes institutions engagées, dans la
mesure, la définition et la réglementation de la pollution, tout en intégrant les
règles que celles-ci leur imposent.
Organisation
Mais le terme le plus générique et le plus adapté à la gestion est «
organisation », car il englobe la dimension interne de l’entreprise et sa mission «
externe ». La définition proposée par S.P Robbins (Théorie des organisations,
Prentice Hall, 1987) peut être retenue : « une organisation est un ensemble de
moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières
identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble
d’objectifs partagés par les membres participants. Une organisation est donc
essentiellement un cadre structuré pour une action, ce qui permet de regrouper
toutes les formes d’entreprises. »
Les deux éléments essentiels de l’organisation sont, d’une part, l’ensemble
structuré de tous les moyens et, d’autre part, la coopération nécessaire des
membres de l’organisation, acteurs de son fonctionnement. Toute organisation
se caractérise par :

17Une division et une coordination des tâches et des activités,
Une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement,
Une hiérarchie et un contrôle,
Une stabilité relative.
Industrie bancaire
Aujourd’hui on parle d’industrie bancaire pour faire ressortir l’aspect
compétition entre les banques. Grâce aux écarts d’innovations, certaines banques
arrivent à gagner des parts de marché importantes. Ces innovations sont
techniques et/ou technologiques et font certainement la différence entre les
différentes banques. Par exemple : les cartes monétiques, la banque à distance
(internet banking ou sms banking), etc. Donc, la banque s’assimile à une industrie
qui a une obligation de performance.
Dans une entreprise industrielle, la marge sur coût variable doit permettre
de couvrir les coûts fixes pour dégager des bénéfices. Dans une banque, cette
marge est synonyme de PNB (Produit Net Bancaire) obtenu par la sommation
des marges nettes résultant des trois lignes d’activités possibles :
Activités Opérations PNB
Prêter
Intermédiation bancaire Marge d’intérêt
Placer
Arbitrer de marché Plus ou moins-value
Spéculer
Bancaire
Services financiers Revenus nets des commissions
Marché
3. La nécessité de l’organisation
Toute action d’une certaine ampleur ne peut se faire sans un minimum
d’organisation, soit parce que les actions à exécuter sont nombreuses et
doivent être exécutées dans un certain ordre, soit parce que plusieurs individus
(ou plusieurs services) doivent collaborer pour réaliser une même opération.
Exemple : pour effectuer ses livraisons, le chauffeur dresse une liste des
clients à servir pour ne pas oublier certaines marchandises et/ou éviter de faire
des aller-retour inutiles et coûteux. Le fait de préparer une liste des livraisons
est un acte d’organisation. Donc, organiser c’est diviser et coordonner.
De façon concrète dans le travail du dirigeant, mais aussi du point de vue
de l’observateur critique, l’organisation peut être tour à tour perçue selon trois
approches :
Une activité : c’est le fait même d’organiser ;
Un objet : c’est le résultat de l’action d’organisation (elle vise à limiter
l’incertitude des actions. Objet statique, la structure ne doit pas être
figée, elle doit évoluer, l’organisation -objet- doit être soumise à des
réorganisations-activités-) ;
18
xxxxxxUne entité sociale : c’est le « vivant » (l’entreprise, unité sociale, est
difficile à contrôler : l’approche procédurale rationnelle est insuffisante.
Un problème de pouvoir se pose).
Il est possible d’appréhender les entreprises et les organisations en général
sous plusieurs angles différents, chacun se focalisant sur un aspect particulier :
c’est la diversité de leurs dimensions analytiques (un lieu de production, un
lieu de distribution de revenus, un lieu de relations sociales, un lieu de décision
et d’information).
En outre, il est possible de distinguer trois termes pour préciser la diversité
des orientations des entreprises.
La finalité : correspond à l’orientation à long terme pour l’ensemble de
l’activité de l’entreprise; c’est en quelque sorte la raison d’être de
l’organisation. Exemple : les organisations à finalité économique
peuvent être distinguées des organisations à finalité sociale, de celles à
finalité culturelle, etc.
Le but : est un résultat général à obtenir, sans précision d’horizon
temporel et de données quantitatives. Exemple : une organisation peut avoir
toute son activité un but lucratif (et ses décisions et sa gestion seront
alors conditionnées par la nécessité de faire des bénéfices) ou au
contraire un but non lucratif de satisfaction d’un intérêt général (si la
rentabilité de ses activités n’est pas le résultat recherché). Ainsi deux
organisations à finalité culturelle peuvent avoir des buts différents : l’une, un
cinéma, a un but lucratif, l’autre, une maison de la culture, n’a pas de
but lucratif, mais recherche, par exemple, à toucher le public le plus
vaste possible.
L’objectif : est un terme opérationnel dans la mesure où le critère est un
élément mesurable retenu pour assurer la quantification du but.
L’objectif estun outil de pilotage qui peut être modifié au cours de
l’activité et qui évolue avec le temps et les contraintes qui apparaissent
tant dans l’entreprise que dans son environnement. Exemple :
l’éducation nationale, en tant qu’organisation, a pour mission d’éduquer.
Son but est alors de transmettre valeurs morales et connaissances, ce qui
se traduit par des objectifs quantitatifs en termes de nombres de
diplômés, en termes de taux d’accès d’une classe d’âge à tel ou tel niveau de
formation. Le nombre de diplômés est un critère retenu pour quantifier
un objectif censé traduire le but poursuivi.
La performance : cette notion de performance peut être précisée par
deux aspects :
L’efficacité : l’entreprise efficace réalise les objectifs qu’elle s‘est
fixé ;
L’efficience : l’entreprise efficiente cherche à minimiser l’emploi de
ses moyens, elle gère au moindre coût ses ressources.
19
x??xxxxIn fine, l’entreprise est donc performante si elle est simultanément efficace
et efficiente. Le tableau suivant en donne l’illustration.
Tableau 2 : Illustration de la performance
Management = pilotage pour la performance
Performance = efficience + efficacité
Efficience : Efficacité :
Organisation variable clé de l’efficience Stratégie variable clé de l’efficacité (théorie de la
(théorie des organisations, fonctions, struc- décision, analyses et choix stratégiques, etc.)
tures organisationnelles, etc.)
Source : Charron J. L. & Separi S., 2001
4. Les styles de management
Le style de management est fonction de l’attitude du manager (sa
personnalité, ses expériences, sa vie, etc.) ; le contexte global (la stratégie et les
objectifs de l’entreprise, les résultats attendus) et surtout la situation rencontrée
(environnement et ses hommes).
Généralement, on peut retenir quatre (04) styles de management : le
management directif, le management persuasif, le management participatif, et le
management délégatif.
Figure 1 : L’efficacité des styles de management
Source : Yvonne Abidri, animer l’équipe commerciale et mettre en œuvre le PAC.
Le style directif est efficace si l’équipe est nouvelle, ou on est dans une
situation de crise et de changement de structure et de procédures.
Le style persuasif est efficace si l’équipe est composée d’experts dans un
environnement hautement compétitif. L’aspect technique du travail est
prépondérant.
20Le style participatif est efficace si l’équipe est suffisamment mûre pour
respecter les délais et les objectifs. L’aspect relationnel du travail est prépondérant.
Enfin, le style délégatif est efficace si les salariés sont formés et compétents
avec la capacité de gérer la cohésion de l’équipe. Le travail se prête à une
gestion par missions ou par projets.
Par conséquent, ces styles de management s’articulent autour de deux (02) axes
principaux : l’organisationnel (les règles de fonctionnement, la planification du
travail et l’évaluation des résultats) dans lequel l’engagement du manager est de
défendre les intérêts de l’entreprise ; et le relationnel (sens des ressources
humaines, la communication, la participation et la motivation, etc.) dans lequel le
manager coopère beaucoup dans le souci de défendre les intérêts des individus.
Bien entendu, ces styles de management s’appliquent également dans les
entreprises bancaires dont la problématique de management s’accroît avec
l’exacerbation de la concurrence.
5. La problématique du management bancaire
Le secteur bancaire est entré depuis les années 2000 dans une ère de
mutations profondes, il doit relever aujourd’hui un certain nombre de défis :
nouvelles contraintes de gestion des risques (Bâle II et Bâle III) et nouvelles règles
prudentielles, normalisation comptable et impact des normes IAS-IFRS,
déstabilisation suite à la crise des subprimes, renouvellement du personnel bancaire,
évolution de la relation client, diversification des canaux de distribution,
élargissement des gammes de produits vendus (ventes croisées).
Ces défis constituent autant de nouveaux enjeux pour les organisations
bancaires dans tous les domaines du management : stratégie,
finance/comptabilité, gestion des risques, gestion ALM, marketing, GRH, etc.
Des questions économico-financières et juridiques sont soulevées par ces
récentes évolutions. D’abord qu’est-ce qu’une banque commerciale ?
II. LA BANQUE
1. Définition
Au XVIème siècle, la banque est « la table de changeur ou de commerçant,
le lieu où se fait le trafic, le commerce de l’argent ». Le terme « banque »
correspond à une forme féminine de « banc » et dérive de l’italien « banca »
introduit en France lors de l’installation des banques italiennes à Lyon. On
comprend par ces origines commerciales que la banque correspond au lieu
d’échange entre les personnes qui souhaitent déposer, placer leur argent et
3ceux qui souhaitent emprunter une somme d’argent .

3 Observatoire des métiers de la Banque : étude sur les métiers du risque et du contrôle dans la
banque édition 2014.
21Par définition, les banques commerciales ou également appelées banques
4de réseau ou banques de détail sont des établissements de crédit détenant le
pouvoir de création de la monnaie. Elles font profession habituelle de recevoir
du public des fonds qu’elles emploient pour leurs propres comptes en
opéra5tion d’escompte, opérations de crédit ou opérations financières .
A côté de ces opérations susmentionnées, il ya, également, les opérations
connexes de banque : virement, transfert, change, location de coffre-fort, etc.
De façon triviale, la banque est une entreprise très spécifique, car elle fait le
6commerce de l’argent constituant sa matière première.
C’est une institution très réglementée sous la supervision des autorités
monétaires (banque centrale ou appelée la banque des banques ; la commission
bancaire ; le ministère de l’Economie et des Finances).
2. Fonctions
Les banques commerciales ont principalement deux (02) fonctions : une
fonction commerciale et une fonction économique.
2.1. La fonction commerciale
La fonction commerciale comme son nom l’indique est liée à l’activité
même des banques primaires : réception des dépôts, faire du crédit et exécuter
les opérations connexes de banque (virement, transfert, change, etc.) en
réalisant des marges (intérêts ; commissions).
Par exemple, la structure bilancielle d’une banque donne sur cette fonction
commerciale dont la transformation reste au cœur des activités bancaires.
Tableau 3 : Structure bilancielle d’une banque
Actif Passif
- Réserves à la banque centrale Comptes chèques (particuliers)
Comptes commerciaux (entreprises, profes-- Billets
- Crédits court terme (découvert, avances, etc.) sionnels, organismes et institutions)
Comptes sur livrets (particuliers)- Crédits MLT (investissements, équipements)
- Titres court terme (billets de trésorerie, bons Comptes à terme (clientèles)
Titres courts (certificats de dépôts)du Trésor)
Obligations émises- Titres longs (obligations, actions)
Capital (actions émises)- Les immobilisations

4 Ou banques primaires (second rang après la banque centrale).
5 Financement de marché : les 3D (dérégulation, désintermédiation et décloisonnement) et la ré
intermédiation. Cf. de Boissieu et al. Les systèmes financiers, mutations crises et régulations,
édition Economica 2004.
6 Argent ou monnaie. La monnaie est tout actif qui tire son utilité de la fonction dette – paiement
qui naît d’une transaction achat/vente (André Chaîneau). La monnaie est tout actif qui permet de
réaliser les échanges (Christian de Boissieu).
22La collecte de ressources (passif) : les banques collectent leurs dépôts
(différentes formes de comptes) auprès du grand public. A l’image des entreprises,
elles ont des ressources apportées par les actionnaires sous forme de capital
social. A cela s’ajoute les réserves et les provisions. Elles émettent aussi des
titres de créance à court terme (certificats de dépôts) et les titres longs
(obligations) qui leur permettent de se procurer des ressources sur le marché. La
spécificité des banques est liée à la nature de leurs ressources constituées
principalement de passifs liquides.
Le financement (actif) de l’économie passe, en grande partie, par les
banques commerciales à travers les octrois de crédits sous toutes ses formes
(crédits courts, moyens et longs termes). Elles participent également au
financement de l’économie par le biais d’acquisition de titres : billets de trésorerie
7émis par les grandes entreprises, bons du Trésor émis par le Trésor public .
En résumé, l’activité bancaire à travers le bilan nous renseigne que les
banques participent à la collecte de l’épargne nationale.
Les banques financent l’économie nationale à travers une grande partie des
épargnes dont elles disposent. Elles financent également, ex nihilo, les
entreprises à travers le mécanisme de la création monétaire.
Pour ce faire, les banques font de la transformation de maturité. Elles
financent les emplois longs par les ressources courtes. Ce qui fait naître très
souvent un risque de liquidité, dû à la transformation, inhérente à la nature de
leur activité même des banques commerciales.
Les banques participent à la circulation des moyens de paiement (chèques,
effets de commerce, cartes monétiques, etc.) en proposant différents services à
la clientèle (service de caisse, location de coffres forts, etc.). Enfin, certaines
fournissent des conseils et font de gestion de portefeuille.
2.2. La fonction économique
Les banques commerciales assurent, également, une fonction économique
par les crédits consentis, à la création de richesse et d’emplois, moteur même
de la croissance économique.
L’octroi de crédits est un acte de gestion d’une portée considérable eu
égard à ses enjeux économiques et financiers (F.Bouyacoub, Op. Cit., Casbah,
Alger).
La transformation d’échéance est au cœur même du processus de
financement des activités bancaires compte tenu de la nature des ressources bancaires
(courte durée très souvent). Toutefois, la banque peut créer de la monnaie dans
le cadre des opérations de crédit (escompte, découvert par exemple).

7 Le Trésor Public est l’Etat dans sa dimension financière. Il a deux fonctions : il est à la fois le
caissier et le banquier de l’Etat. Dans sa fonction caissière, il est l’agent d’exécution des
règlements du budget de l’Etat. Dans sa fonction bancaire, le Trésor est à la tête de « monnaie
Trésor » qui se compose de monnaie divisionnaire (pièces), les comptes chèques postaux (CCP), les
fonds déposés auprès des comptables du Trésor. Le Trésor draine des ressources d’épargne par
l’émission d’emprunts obligataires et de bons du Trésor.
23L’escompte
Soit une entreprise A qui détient une créance (une traite) sur une entreprise
B pour une durée de 90 jours. Supposons que l’entreprise A souhaite retrouver
sa liquidité avant échéance, alors elle fait recours à sa banque et obtient de la
liquidité (billets ou monnaie scripturale) en cédant en contrepartie cette
créance moyennant le paiement d’un intérêt (escompte). Le schéma pourrait se
présenter comme suit :
Banque
Actif Passif
Créance/B +20 Compte A + 90
Entreprise A
Actif Passif
Créances/B +20
Créances B/ -20
Compte A +20
Entreprise B
Actif Passif
Dette +20
La banque peut créer de la monnaie pour financer l’économie à travers
l’acquisition d’un titre financier. Donc, la banque crée de la monnaie par
monétisation d’un actif financier.
Le découvert
Par le découvert, la banque finance directement l’entreprise. La banque
acquiert une créance sur l’agent économique et crédite son compte :
Banque
Actif Passif
Créance +100 Compte +100
Entreprise
Actif Passif
Créance +100 Dette +100
248Par ailleurs, la banque centrale constitue un second nœud du processus de
création monétaire par les banques commerciales. En effet, les banques se
refinancent auprès de la banque centrale. Le besoin de monnaie banque
centrale se mesure par le diviseur de crédit :
d = b + r (1- b)
b : coefficient de préférence des billets
r : taux des réserves obligatoires
d : diviseur
Avec b = 10% et r = 2%, on obtient :
d= 10% + 2% (90%) = 11,8%
Appliqué au crédit accordé par exemple 100.000 : 11,8% x 100.000 =
11.800. Cela signifie qu’en acceptant que les banques prêtent 100.000, la
banque centrale s’engage à créer 11.800 de monnaie banque centrale.
Lorsque la banque centrale met à la disposition des banques commerciales
de la monnaie banque centrale, elles peuvent accorder des prêts qui
entraîneront de nouveaux dépôts (les crédits font les dépôts et vice versa), entamant un
processus multiplicateur de la base monétaire appelé multiplicateur de crédit.
Le multiplicateur de crédit correspond à l’inverse du diviseur :
m = 1/[b + r (1 – b)]
ou
m = 1/d
Dans l’exemple précédant, si la banque centrale abaisse le taux des réserves
à 1% et dégage 100.000 de réserves excédentaires pour les banques : d passe à
10,8%. m devient 9,26. Les banques pourront prêter à l’économie cet excédant
généré : 100.000 x 9,26 = 926.000.
Pour accomplir leurs fonctions commerciales et économiques, les banques
doivent efficacement s’organiser pour faire un bon pilotage de la performance
dans un environnement fortement concurrentiel.
3. L’organisation d’une banque
Les banques s’organisent très généralement à trois (03) ou quatre (04)
niveaux quel que soit leurs tailles et leurs dimensions :
Pour un groupe bancaire de type international, on peut retenir quatre (04)
niveaux à savoir :
Niveau 1 : la Holding ;
Niveau 2 : les filiales nationales et étrangères ;
Niveau 3 : les réseaux d’agences nationaux et étrangers
Niveau 4 : Bureaux ou points de vente

8 La banque centrale a le monopole d’émission des signes monétaires (billets et pièces). Elle est
la banque des banques : elle assure la régulation et la supervision du système bancaire. Elle est
le gestionnaire des comptes du Trésor public. Elle définit la politique monétaire et assure la
politique de change.
25Figure 2 : Organisation d’un groupe bancaire de type international
Pour une banque commerciale de type national ou local, on peut retenir
trois (03) niveaux à savoir :
Niveau 1 : la Direction centrale ou le siège ;
Niveau 2 : les succursales ou les directions régionales ;
Niveau 3 : le réseau d’agence/bureau/point de vente
Figure 3 : Organisation d’une banque commerciale de type national ou local
26Toutefois, il n’y a pas une forme d’organisation optimale, chaque banque
s’organise en fonction de ses types d’activité, de sa taille, de son
environnement et des objectifs recherchés.
4. Les métiers bancaires
9L’observatoire des métiers de banque fait les distinctions de définitions
suivantes :
« Les métiers s’entendent comme des savoir-faire permettant d’exécuter
des tâches professionnelles. Ces compétences propres aux personnes
s’investissent dans des activités, qui se composent d’une succession
d’opérations. La somme des activités constitue l’objet de l’entreprise. Alors
que le métier se définit en termes de qualifications, l’approche de l’activité et
des opérations est d’ordre technique et économique ».
Quant au terme d’emploi, il doit renvoyer à la mise en situation concrète
d’un métier dans une activité (« Je maîtrise le métier de secrétaire, et j’occupe
un emploi de secrétaire à la direction de la banque X »). La somme des
emplois d’un établissement forme ses effectifs.
Les fonctions peuvent être définies comme « l’application d’un métier à un
champ d’activité » (on a ainsi étudié la « fonction règlement livraison », la
« fonction comptable », etc.).
Ainsi, le métier de l’entreprise se définit comme l’ensemble des activités
dans lesquelles elle possède une compétence distinctive lui conférant un
avantage concurrentiel.
La compétence distinctive résulte du potentiel (technique, humain,
commercial, financier) de ressources de l’entreprise, elles lui permettent de faire des
produits ou de rendre des services différents de ceux des autres firmes ou avec une
meilleure productivité. Elle repose sur le savoir spécifique de l’entreprise.
10Selon le guide des fiches métiers dans la banque , on retrouve en générale
trois grands métiers notamment la force de vente, les métiers des traitements,
et les fonctions support. Ces métiers se retrouvent de part et d’autre dans les
trois pôles d’activités dans les grandes banques internationales : le pôle banque
de réseau (ou banque de détail) ; le pôle banque de marché et d’investissement
(ou banque de financement et d’investissement) ; enfin et le pôle gestion des
actifs. Le graphique suivant issu du guide des métiers 2014 de l’observatoire
11des métiers de banque en France, en donne la cartographie .

9 Observatoire des métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et
les hommes dans la banque a publié en 2008 la banque de détail : les métiers de back-office et
de services à la clientèle.
10 Observatoire des métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et
les hommes dans la banque a publié en 2014 le guide des fiches métiers dans la banque en
France.
11 Dans ce livre, c’est l’activité de banque de détail (ou banque de réseau) qui sera traité en
profondeur. Cette présentation ci-dessus consiste, tout simplement, à donner une vue
panoramique de la palette des activités bancaires.
27Figure 4 : La cartographie des métiers de la banque
Source : observatoire des métiers de banque de France 2014 : guide des fiches métiers
dans la banque
La cartographie ci-avant fait ressortir trois grands métiers (force de vente,
les métiers de traitement, et les fonctions support). La force de vente
correspond au front office, les métiers de traitements’assimilent au middle office et
28les fonctions support ressemblent beaucoup au back-office. Les parties
suivantes du présent livre seront traitées en fonction de cette configuration.
Le Comité de Bâle, réunissant les superviseurs bancaires, a 8 lignes métiers
(business lines) dans le cadre de la réglementation dite « Bâle II ».
Tableau 4 : Classification lignes métier selon Bâle II
Source : Bâle II 2006 (bcbs128fre), annexe 8 pp.330
29Figure 5 : Les lignes métiers d’un groupe bancaire
Source : observatoire des métiers de banque de France 2014 : étude sur les métiers du
risque et du contrôle dans la banque
Ces lignes métiers peuvent être adaptées et réparties en fonction des
différentes activités portées par la banque.
5. Le panorama général des activités et risques associés
Les activités par pôle d’activités bancaires peuvent se résumer dans la
figure suivante :
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