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La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences

De
270 pages
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Ajouté le : 01 janvier 0001
Lecture(s) : 314
EAN13 : 9782296275713
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LA GESTION PREVISIONNELLE ET PREVENTIVE DES EMPLOIS
ET DES COMPETENCES

Collection pour l'emploi
Collectio/1 anil11éc /Jar Michel Parlier

L'J1arrnattan s'est associé en 1989 avec déJ'eloppeml'nt & emploi pour ouvrir une nouvelle collection: pour l'emploi. La collection marque la volonté de faire connaître des pratiques innovantes, de diffuser les enseignements et les acquis méthodologiques dégagés d'actions conduites par des entreprises, des institutions publiques ou associatives, des collectivités territoriales en France et dans les pays industrialisés.

déJ'eloppement & emploi est une Association qui apporte son assistance aux entreprises et organisations soucieuses de développer une gestion préventive de l'emploi et des ressources humaines
cohérente avec leur stratégie, c'est-à-dire intégrée avec : -la gestion de leurs marchés et produits (ou services) ; - leur gestion économique; - leur évolution technologique. Ses interventions (plus de 1500 depuis 1981) concernent trois domaines principaux: -.- démarche,f et "tél/Iodes de ,t:tratégies socio-économiques: diagnostics ,t;tratégiquesde cohérence, développement économique local à partir du potentiel de PAIE/PMI, intégration d'un volet "emploiressourceLf; umaines" dans des plans stratégiques. etc... h - gestion préviLttionnelle et préventive des enzp/ois et des co"'pélenccs : dénlarclzes en entreprises, préviJion quantitative, analyse prospective des nzéliers... profe.c;sionnelle : processus de - ,nobilité et évolution requalification, dénlarches de recon\,'ersion, orientation professionnelle pernllll1cnle, "essaÏ1nage",etc... Elle s'est donné ainsi la mission de constituer une source et un relais d'inforn13tions, d'expériences nouvelles et de démarches concrètes en nlatière d'elnploi, un lieu d'apprentissage el d'échanges pour les responsables socio-éconolniques qui souhaitent agir sur le terrain.

développement

& emploi
30. rue Mozart

92587 CLICIIY CEDEX 1ël 49 68 03 00 Fax 47 37 12 41

Collection pour ,remploi

Domillique Cllristian

rrHIERR Y SAURET

Avec la participation de Nicole MONOD

LA GESTION PREVISIONNELLE ET PREVENTIVE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Nouvelle éditioll revue et Rllglnentée

Editions l'Ilarmattan
5- 7, rue de l'Ecole Polytechnique 75005 PARIS

Déjà publiés dans la Collection pour l'emploi

- F. JALBERT, Les ressources humaines, atout stratégique. 1989. - J. DENANTES, La société malade du chômage, 1989. - G. ROYON, préface de J. CHEREQUE, La fin de la Nonned ou la reconversion de 12 000 salariés, 1990. - J. et N. O"ADREY(sous la direction de), La gestion des ressources humaines dans les services et le commerce, 1991. - E~ DERET, P. DELPIROU, G. POPIEUL, Les outils de développement cognitif, 1991. - N. RAOULT, Gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences en milieu hospitalier, 1991.
'

- M.C. VILLEVAL, Mutations industrielles et reconversion des salariés, t992. - S.P. THIERY, L'emploi, changer les règles du jeu, 1992

C L'Harmattan, 1993. ISBN: 2-7384-1799- . X ISSN: Il SO-J289.

Sommaire
Introducti on PREMIERE 7

PARTIE: Enjeux, concepts et
... ...... ... ... .......11 Rappel des principaux enjeux de la GPPEC à partir de quelques
exem pies.. .. .. . . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
1 3

méthodes. Chapitre I

Chapitre II

Les umodes d'entrée" de la GPPEC dans les grandes entreprises ...25
Les "modes d'entrée" GPPEC dans les PME/PMI Le concept l'élaboration
m é ti ers.

Chapitre III Chapitre IV

de

la 43 et des
7

"d'emploi-type" d'un répertoire

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 5

Chapitre V Chapitre VI Chapitre VII

L'analyse qualitative et prospective des métiers et des compélences L'articulation "analyse métiers"/ "classification" des

73 101

L'identification des besoins et l'intégration d'un vo1et "emploiressources humaines" dans un plan moyen tenne L'analyse des ressources traitement des données et le

115 127

Chapitre VIII

DEUXIEME PARTIE: La GPPEC au sein de processusde changement .:
Chapitre IX Que signifie Ugérer l'emploi et les compétences" pour les entreprises françaises dans la décennie 1990 1

139

14 t Chapitre X Chapitre XI Chapitre XII GPPEC'
m é tie rs "

et

ucommunication
5

... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. 15

La gestion de l'emploi l'organisation du travail. GPPEC et gestion de la fonnation

et 169

...

185
.. ... .. .. .. ... .. .. ... .. ... ... .. .. ...
199

Chapitre XIII Mobilité et g~stion individuelle des
carrières...

ChapitreXIV GPPEC et Usystème d'acteurs" Chapitre XV
Chapitre XVI

221 241

L tévaluation GPPEC

dtune démarche de

Gestion des Ressources Humaines et

modèles

d'en treprise ..

de

........

développement

...

.. .. ....25 3
267

Bibliographiesélectionnée

Introduction
Dès 1983, l'Association DEVELOPPEMENT & EMPLOI publiait un premier ouvrage sur la gestion de l'emploi ("L'emploi dans la stratégie économique de l'entreprise"). En 1990, dans le cadre de la Collection "Pour l'Emploi", nous publions un ouvrage plus complet sur "la gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences". Cette première édition a connu trois tirages successifs, preuve d'un intérêt grandissant pour cette démarche de la part de nombreux acteurs: chefs d'entreprise, Directions de Ressources Humaines, organisations professionnelles et syndicales, Responsables du Service Public de l'Emploi, mais également enseignants et étudiants. Nous ne pouvons bien sor que nous réjouir d'un"tel succès en espérant qu'il dépasse le seul registre de l'intérêt intellectuel, pour pennettre un' véritable ancrage de pratiques plus anticipées et plus intégrées des choix stratégiques et de la gestion des ressources humaines. Cette nouvelle édition reprend dans une large mesure le texte de 1990 mais y apporte des remaniements et des compléments importants, issus de notre pratique de terrain depuis cette date, en particulier: - sur le concept d'emploi-type et l'analyse des métiers

et des compétences;
PME/PMI ;

.

-

sur l'adaptation des démarches de GPPEC aux sur les processus d'évaluation des effets de la

GPPEC ;

-

- sur )a liaison gestion de l'emploi/démarches nouvelles de classification; - sur la liaison gestion de l'emploi/organisations qualifiantes ;
- sur un renforcement du volet individuel de la démarche;
- sur l'implication des partenaires sociaux dans les démarches d'anticipation. -7-

Par ailleurs, nous avons essayé de micux répondre à la question qui nous a été posée des centaines de fois: "La GPPEC est-elle une affaire de méthodes et d'outils ou une affaire de processus de changement? Notre réponse à cette question est évidemment "les deux" : - toute démarche d'anticipation qui ne s'appuie pas sur des concepts, méthodes et outils rigoureux et fiables s'enlise rapidement dans des pétitions de principe et des politiques velléitaires; - à l'opposé, une démarche de GPPEC qui se réduit à J'empilement d'outils et de méthodes est rapidetnent perçue par la Direction, la hiérarchie et les salariés comme un ÜlstrulTIenttechnocratique qui ne les concerne pas vraiment. Nous avons donc organisé la nouvelle version de cet ouvrage en deux grandes parties. La première partie présente les bases méthodologiques sur lesquelles pourra sc constnIire une démarche de GPPEC, intitulée "Enjeux, concepts et méthodes", elle montre à la fois J'importance des outils qui vont pennettre aux acteurs de la démarche de porter un regard renouvelé sur les besoins et les ressources humaines de l'entreprise et leurs conditions d'application: bien que précises, les méthodes ne sont pas applicables de façon standardisée, encore moins nonnalisée. Chaque entreprise les adaptera selon son contexte, sa taille, son domaine d'activité... Dans cet esprit, un chapitre spécifique est consacré aux PME/pMI. La seconde partie s'ouvre sur un panorama des interrogations et des perspectives qui se présentent aujourd'hui pour l'avenir des démarches de GPPEC. Il n'est plus guère question de méthodes, sinon pour les resiluer dans des processus de changclnent pour lesquels la GPPEC constitue un levier déterminant, pourvu, là-aussi, que certaines conditions soient rClnplies. L'implication des acteurs de l'entreprise est au coeur de la réussite et de la continuation des démarches de gestion des ressources humaines à finalité socio-économique (qu'il s'agisse des relations de la GPPEC à l'organisation du travail, à la formalion, à la communication, aux modèles de développement). Cela nous amènera à parler d'évaluation de dénlarches de gestion prévisionnelle, comme moyen de valider les évolutions qu'clles induisent.

-8-

Plus encore que la version précédente, il s'agit bien sOr d'un travail collectif: équipe permanente de Développement & Emploi (dont certains chapitres ont été spécifiquement réécrits par des membres actuels de l'équipe), entreprises adhérentes de notre Association, confrontations et échanges au sein du Conseil d'Administration et avec des partenaires extérieurs; qu'ils soient tous remerciés pour ce nouveau point fixe sur "l'état de l'art" de ce domaine... jamais fini, jamais complètement satisfaisant. Comment pourrions-nous en effet être collectivement satisfaits, même si un unanimisme quasi général s'est développé en France à l'égard de ces démarches depuis 1987 :

- alors que globalement les stratégies économiques des entreprises françaises restent frileuses et attentistes et que nous vivons actuellement une nouvelle période de stagnation, voire de diminution nette de l'emploi en France; .alors qu'à taux de croissance global donné, l'économie française crée moins d'emplois et les crée plus lentement que dans les autres pays industrialisés comparables; alors que le paradoxe "croissance du chÔmage" et "difficultés de recrutement" reste présent; alors que la gestion à court tenne revient de fait au galop dans le management des entreprises françaises depuis fin 1990 ; alors que les phénomènes d'exclusion se développent à tous les niveaux, dans et en dehors des entreprises, parfois au nom de l'anticipation; alors que non seulement "le non emploi" mais également le "mal emploi" engendrent des coOts diffus et cachés, donc des pertes de compétitivité pour l'économie nationale et les entreprises. Il reste donc du travail à faire pour que les démarches ne s'ancrent pas seulement dans les têtes mais également dans les pratiques quotidiennes, pour que les changements d'organisation du travail soient vécus dans un double objectif de développement des compétences des salariés et de développement de la compétitivité des entreprises et pour qu'un équilibre soit trouvé entre l'intérêt particulier de chaque entreprise et l'intérêt collectif de toutes les

_

_ _
_

_

-9 -

entreprises... donc du développement économique global et de remploi. Souhaitons que cette nouvelle édition à la fois apporte sa contribution pour tous ceux qui ont envie d'y travaiUer (chefs d'entreprise, Directeurs des Ressources Humaines, organisations professionnelles et syndicales, acteurs locaux) et conforte la démarche de tous ceux qui y ont joué un rOle de pionnier depuis plusieurs années.

- 10 -

PREMIERE PARTIE Enjeux, concepts et méthodes

Chapitre I Rappel des principaux enjeux de la GPPEC à partir de quelques exemples
Ces enjeux ont été largement présentés et développés dans l'ouvrage de F. Jalbert "Les Ressources Humaines, atout stratégique". Rappelons-en sommairement les aspects majeurs et prioritaires. L'accélération des mutations économiques et technologiques entraine à l'évidence une obsolescence plus rapide des qualifications. Les entreprises françaises doivent gérer ces mutations, en tenant compte des handicaps structurels remontant à plusieurs décennies. Une prise de conscience collective des handicaps de qualification commence à se faire jour. "Enfin l" diront certains, "il vaux mieux tard que jamais" diront d'autres... Il est tout à fait exact que ces constats ont été faits il y a 10ans et parfois davantage par des travaux d'études extrêmement sérieux comme ceux de M. Maurice, F. Sellier et J.J. Silvestre, dans une quasi-indifférence. A titre d'exemple panni d'autres, en 1978, 82 % des ouvriers qualifiés de plus de 35 ans en R.F.A. avaient un niveau de formation équivalent au CAP/BEP, le chiffre correspondant pour la France était de. 33 % ! Brutalement, les chefs d'entreprise prennent conscience que l'essentiel des enjeux de compétitivité ne se joue pas seulement sur leur capacité à trouver, gérer et garder des cadres supérieurs "pointus" et compétents, mais également par une augmentation rapide de la qualification de tous leurs salariés. Au niveau des entreprises, quatre constats majeurs: 1 - Depuis que le resserrement des contraintes économiques a rendu plus impérative la gestion de remploi, les entreprises ont acquis en général une bonne maftrise des aspects quantitatifs de cette gestion, au moins pour le court - t3 -

terme. Effectivement, les rares entreprises qui découvrent aujourd'hui seulement cet impératif - et le maftrisent encore mal -, n'avaient pas jusqu'à présent éprouvé de réelles contraintes économiques ou financières. Mais cette gestion de l'emploi a encore trop rarement dépassé le stade d'une gestion quantitative et budgétaire des effectifs: mesures d'âges, contrats de solidarité, contrôle rigoureux des flux de recrutement, détermination d'un effectif cible à partir d'un taux global de productivité main d'oeuvre, dont Je mode de calcul ne tient pas suffisamment compte des réalités du fonctionnement de l'entreprise. En outre, cette gestion se révèle peu anticipatrice, car elle découle trop souvent de la stricte application de ratios budgétaire, au lieu d'accompagner une politique économique à moyen tenne. 2 - Plus la gestion des effectifs s'accompagne de dispositifs systématiques de réduction - un des exemplesles plus significatifs étant celui de l'utilisation quasi systématique des dépans à 55 ans -, plus le caractère aveugle et souvent dommageable des mesures prises se ressent sur les salariés et le capital de compétences qu'ils représentent:

- perte de certains savoir-faire professionnels précieux ou transmission insuffisante de ceux-ci;
- démobilisation des tranches d'âges approchant d'une fin de carrière anticipée; - contraction du "noyau dur" des salariés desquels dépend effectivement la réussite des opérations de modernisation. Une gestion de l'emploi attachée trop exclusivement à réduire les effectifs nuit à une bonne gestion des compétences et des qualifications. 3 - Or, toutes les entreprises pratiquement sont ou seront sous l'effet de mutations rapides qui affectent le contenu du travail et les compétences requises de la part des salariés. Les déterminants de ces mutations peuvent être extérieurs à l'entreprise -- marchés fortement concurrentiels, produits ou procédés de fabrication nouveaux, évolution des mentalités et des aspirations des salariés - ou seulement internes et liés à la recherche d'une meilleure compétitivité, générant ainsi des changements dans l'organisation et les modes de fonctionnement de l'entreprise.

- 14 -

On soulignera que dans le jeu de ces multiples détenninants, la nature et le niveau des qualifications des salariés sont à la fois cause et conséquence des évolutions en cours: cause, quand elles contribuent à pennettre une organisation plus souple et diversifiée du travail, et parfois des choix stratégiques par rapport à certains marchés; conséquence, quand il s'agit de gérer l'adaptation des compétences aux besoins nouveaux. L'irruption du qualitatif dans la gestion de l'emploi et des ressources humaines est encore renforcée par la rapidité croissante des changements en cours, qui engendrent des décalages difficiles à rattraper en l'absence d'une conception résolument anticipatrice de cette gestion. 4 - C'est une évidence de dire que ce sont les salariés actuellement présents dans l'entreprise qui constitueront. l'essentiel des effectifs, et donc des compétences disponibles à un horizon de moyen tenne (5 ans pour fixer les idées). Cependant, cette évidence semble parfois oubliée par

certainesentreprises.

.

Le projet ou l'espoir d'un turn-over massif qui permettrait de renouveler largement les personnes est parfaitement illusoire, sauf cas très spécifiques, pour plusieurs raisons: - des raisons liées au fonctionnement même des entreprises: la difficulté de faire coexister des anciens et des nouveaux, en général sensiblement plus jeunes, a déjà été éprouvée à l'occasion des contrats de solidarité; elle serait accrue, pouvant entraîner des pertes d'efficacité considérables : -l'état du marché ne pennet pas, dans de nombreux bassins d\emplois, de trouver facilement à l'extérieur les qualifications et les spécialités professionnelles souhaitées. C'est par exemple le cas de fonnations techniques de niveau "Bac + 2" dans les bassins d'emplois dépourvus de tout établissement d'enseignement supérieur. Hormis le recrutement d'un volant de personnel qualifié, de quelques spécialistes pointus, c'est avec son personnel existant que l'entreprise est "condamnée" à gérer l'adaptation et le développement de ses propres ressources humaines. Le regard porté. sur la diversité des problèmes qui conduisent les entreprises à s'engager dans une démarche de GPPEC pennet d'identifier un point commun: la nécessité - 15 -

d'anticiper: Mais la seule approche quantitative de la gestion des flux n'apporte pas les solutions attendues. Le plus souvent la situation impose simultanément de faire évoluer la strvcture des emplois et de remodeler l'espace socioorganisationnel. La maîtrise de la gestion combinée des dimensions qualitative et quantitative pour décider des choix à opérer dans l'affectation des hommes est alors la condition de la stratégie économique. Quelques exemples récents illustreront les objectifs prioritaires d'une démarche de GPPEC : I

-

DEPASSER LA SEULE REDUCTION DES EFFECTIFS APRES UNE PREMIERE ETAPE DE RESTRUCTURA TION

Cette entreprise de la première transformation des métaux a été frappée, comme l'ensemble de celles de ce secteur par l'évolution du marché: surcapacité européenne et mondiale eu égard à révolution de la demande; concurrence très vive. Entreprise moyenne, elle est constituée de plusieurs établissements qui sont autant de PME. Elle a engagé une restructuration en profondeur: - recentrage des activités; - redistribution des fabrications entre établissements appuyée par un programme d'investissem~nts ; - réorganisation de la force de vente; - refonte des organigrammes; - réduction importante des effectifs. Au tenne de la première phase, après l'ajustement des effectifs, c~aque établissement est constitué en centre de profit autour d'un seul produit. La réorganisation s'est traduite par des transferts importants de matériels et équipements alors que le personnel, lui, est peu mobile. Il en résulte des dysfonctionnements qu'explique la difficulté, pour les opérateurs dont la professionnalisation s'était opérée sur le tas, à maîtriser une situation professionnelle qui évolue. Si l'on n'y prenait garde, le risque serait grand de connaître une situation où bon nombre d'opérateurs - 16 -

maitriseraient difficilement des emplois plus exigeants, marqués par l'évolution tendancielle des investissements de modernisation vers l'automatisation et l'intégration des séquences. Dès aujourd'hui, l'entreprise est préoccupée par la montée des accidents tant sur le versant du taux de fréquence que du taux de gravité. L'entreprise se donne trois objectifs prioritaires: - assurer la sécurité dans le travail ; - augmenter la polyvalence; - développer la motivation. La politique de formation va donc s'intégrer dans une perspective plus large de dévelQppementsocial. En assurant le pilotage de la réinsertion professionnelle des salariés licenciés, dans le cadre de la restructuration qui vient d'être opérée, l'entreprise a acquis des savoir-faire qui pourront être mobilisés dans l'action visant à mettre en place progressivement une gestion préventive de l'emploi et des compétences. Il y faudra néanmoins du temps: - les parcours de progrès seront proposés à une population dont les acquis de fonnation initiale sont souvent pauvres;

- des contradictions sont à gérer entre charge de travail et temps mobilisé par "l'investissement-fonnation" ;. - l'adhésion de l'encadrement est indispensable.
II - PALLIER LE RISQUE D'INADAPTATION DU

PERSONNEL

AUX CARACTERISTIQUES

EMPLOIS DONT CHANGENT

LES

Cette Banque, qui fait partie d'un groupe national, est confrontée à la nécessité d'améliorer la productivité de ses services. Un important effort de réflexion a été mené, portant en particulier sur la restructuration de son réseau commercial et des messages clairs ont été diffusés dans l'entreprise concernant la nécessaire adaptation des personnes et des .

structures.

Les partenaires sociaux ont accepté le message. mais se sont émus du fait que rien n'était fait pour les employés administratifs du siège qui couraient ainsi le risque d'une
- 17 -

inadaptation compte-tenu de l'informatisation progressive de nombreuses opérations et procédures et des transformations attendues dans l'organisation des services. Le siège emploie . environ 200 personnes. L'inquiétude s'est manifestée clairement au cours de la discussion du plan de fonnation qui a été considéré comme insuffisant pour cette catégorie de personnel. La Direction des Ressources Humaines a alors décidé de traiter ce problème à fond, en dépassant la seule préoccupation de formation, et en menant une opération de gestion préventive comportant trois objectifs: adapter la qualification des emplois administratifs; - identifier les voies de mobilité possibles; - impliquer les responsables opérationnels dans la démarche et ses résultats. Les principaux responsables hiérarchiques ont procédé à l'identification des emplois-types correspondant aux tâches des employés administratifs. Ceux-ci ont pu être regroupés sur trois emplois-types: secrétaires, employés de contrÔle, employés administratifs. Seul ce dernier a été considéré comme un emploi sensible. Un travail d'analyse approfondi a été conduit sur cet emploitype et son évolution au regard des conséquences repérées des principaux facteurs d'évolution. Le profil de compétences correspondant aux besoins futurs a été explicité simultanément à l'appréciation de l'évolution des flux. Des propositions d'action ont été présentées à la Direction portant sur: -la maitrise des effectifs; -l'établissement d'un plan de mobilité unités-services du siège; - les actions de communication; - la fonnation ; - l'initialisation d'une mobilité commerciaux.

-

vers les emplois

- 18 -

A l'occasion de ces réflexions, la nécessité s'est dégagée de procéder rapidement à la même étude prospective sur les emplois du réseau. La démarche proposée tl eu l'avantage de fournir une base solide à la réponse qui a été donnée suite à l'interpellation des partenaires sociaux sur le plan de foonation. La formation n'est pas en effet une opération isolée mais s'inscrit dans un plan cohérent. ill

- RENTABILISER DUCTIF

L'INVESTISSEMENT

PRO-

L'établissement dont il est question, 1 500 salariés, fait partie d'une entreprise comptant trois établissements en Europe récemment repris par un grand groupe nord américain. Son activité est spécialisée dans la production mécanique de transmissions de véhicules et de matériel de travaux publics. L'activité de l'établissement recouvre plusieurs domaines inégalement touchés par la

modernisation:

.

- la fonderie qui ne sera que partiellement modernisé (fonte sous vide, récupération des sables, manutention des pièces les plus volumineuses...) ; - l'usinage des pièces de fonte qui va être
.

complètement transformé flexibles intégrés (OP AO) ;

par la conception

d'ateliers

- l'usinage des pièces acier, remodelé à l'aide de cclIules de production automatisées;
- l'assemblage, modernisé à raide de transferts automatiques. Pour caractériser l'enjeu, il faut souligner qu'il s'agit de passer pratiquement sans transition. d'un état des technologies hérité des aIUlées 60 à des équipements de toute dernière génération. L'échéance est à 18 mois/2 ans. L'entreprise n'avait pas immédiatement mesuré l'importance d'une réflexion plus anticipée sur ses choix d'organisation/réflexion qui aurait gagné à être intégrée à l'élaboration du cahier des charges des équipements. La demande de formation a conduit à engager un travail d'analyse des emplois et des compétences en tennes besoins-ressources en y associant fortement l'encadrement.
- 19 -

Cette démarche d'analyse a obligé l'entreprise à progresser sur l'interface technologie-organisation en s'appuyant sur les questions posées par les réflexions sur l'emploi et les besoins d'adaptation. IV - RECONQUERIR D'ICI A 4 ANS L'AVANTAGE COMPETITIF POUR FAIRE FACE AU DURCISSEMENT DE LA CONCURRENCE Cette grande entreprise de services sait que son environnement concurrentiel sera profondément modifié par la nouvelle donne européenne à l'horizon 1993 = le grand marché. L'ensemble des directions est mobilisé sur un effort de

gestionprévisionnelledes flux.

.

Il en ressort que: -les effectifs doivent diminuer de 10 % ; - mais que la répartition interne sera notablement modifiée entre les directions et au sein de chaque direction;

- et des embauches de personnels à profils spécifiques s'imposent: 5 % si les mouvements de mobilité interne envisagés s'avèrent faisables. Dans cette hypothèse, les départs devraient représenter 2,5 % des effectifs chaque année. Compte-tenu de la structure des âges et du turn-over naturel cet objectif doit être atteint sans difficulté. Mais une analyse plus fine s'imposait pour approfondir la question. Toutes les directions ont donc été engagées dans une première phase de la démarche de gestion de l'emploi (repérage des emplois-types et établissement d'une nomenclature ). Il est alors apparu que les effectifs nécessaires sont à la hausse sur 9 emplois-types, alors qu'ils sont en baisse, et fortement, sur 4 emplois-types. Se pose donc la question du repérage des proximités ou non de compétences, puis des filières et emplois charnières envisageables. Un important travail d'analyse s'engage sur cette question. Mais simultanément, sans attendre son aboutissement, les directions sont alertées sur la prudence
- 20-

avec laquelle doivent être conduits les recrutements d'agents correspondant à des besoins à court terme. Il importe d'éviter que des décisions prises au coup par coup n'accroissent les déséquilibres à tenne.

v -

AMELIORER L'EFFICIENCE .DE POLITIQUES DE FORMATION DISPARATES

Nous rapporterons ici le èas d'une entreprise de services de dimension moyenne, mais insérée dans un grand groupe. Elle assure pour l'essentiel une triple activité de création de produits nouveaux, de conseil et de contrÔle.Elle est, dans son noyau dur, une entreprise de matière grise. Ses missions ont été redéfinies il y a quelques années. Elle est en développement rapide. La diversité des origines de son personnel constitue une chance mais aussi un risque si les énergies n'étaient pas fédérées. Elle s'est dotée récemment d'un projet mais qui n'est pas encore traduit dans un plan d'action. .Les recrutements opérés, répondent encore largement à des urgences. Les plans de formation annuels sont encore pour l'essentiel constitués par la somme des projets individuels insuffisamment discutés avec les responsables hiérarchiques. Le besoin apparaît d'élaborer un véritable plan de foonation construit en référence à l'évolution de l'entreprise
et de ses métiers à 3/4 ans. Par ailleurs, l'entreprise prend conscience que le problème du devenir à long terme de ses collaborateurs devra être examiné. De très nombreux emplois mobilisent des compétences d'experts. Quel devenir à to ans? Elle prend la décision de rénover sa politique de

fonnation. Il s'agit pour elle de conduire un effort important
de professionnalisme mais aussi de faire appel à la capacité d'initiative, de créativité et d'adaptation de tous. En effet, l'institution doit pouvoir s'adapter en permanence à l'évolution de son marché dans un contexte concurrentiel. Des décisions de politique économique ou financière prises ailleurs, peuvent avoir d'importantes répercussions sur tout ou partie de ses activités. A une situation de concurrence correspond une exigence d'efficience dont dépendent également la survie et le développement du groupe tout entier. Il est donc

.

- 21 -

nécessaire de veiller à la meilleure adéquation des personnes aux emplois et des emplois aux personnes. . La politique de fonnation doit donc être articulée avec la politique de mobilité et de recrutement pour assurer une cohérence des décisions visant à réduire les écarts entre besoins et ressources dans une approche qui embrasse le moyen tenne. . La politique de recrutement (contrat COI) ne peut plus, dans cette perspective, se réduire à l'exécution de décisions prises au coup par coup à partir de la prise en compte d'un problème à résoudre à court tenne. . La politique de fonnation pennet de dynamiser ]a politique de mobilité et simultanément requiert cette dynamisation. Le mouvement de progression des profils professionnels qu'elle stimule conduit les intéressés à se poser la question de leur parcours professionnel et l'institution à gérer les évolutions de canière. Pour conduire ce travail de rénovation, l'entreprise se dote des outils de base d'une gestion de l'emploi (identification des emplois-types et nomenclature) qui constituent le langage commun à partir duquel s'organise la sensibilisation des acteurs et en particulier de la hiérarchie. Ces rappels rapides sur les principaux enjeux de la gestion de l'emploi et des compétences dans les entreprises - illustrés de quelques exemples représentatifs - nous permettent maintenant d'entrer directement dans la démarche de GPPEC, présentée dans le schéma ci-après.

- 22 -

LA DEMARCHE

DE GPPEC

ORŒNTAnoNS mtA'mOIQtmS

AUJOURD'HUI

1
J
DEMAIN

I I o

f-

-----COMMUNICATION SUR LA P<X.mQUB EMPLOIlCO~ïENŒ.S BILAN PRŒESSJONNBJ.JCONSEIL

r01

-. --

IMPUCATION

DP..SAC'ŒURS

- - -- - - -BN ORIENTA 110N

_1_

-----SUM ET CON11tOLB

------

Mais avant d'entrer dans cette démarche, il est important d'en indiquer la définition: La Gestion Prévisionnelle et Préventive des Emplois et des Compétences, c'est la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents: - visant d réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en termes d'effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) ; d'évolution professionnelle. Remarque sur la terminologie: Il existe autour de la GPPEC un débat sémantique (bien français!) :

- et en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet

- 23 -

- certains utilisent le tenne "Gestion Prévisionnelle de l'Emploi" (GPE), reconnu actuellement comme une sorte de nom générique;

- d'autres "Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines", d'autres "Gestion Anticipée", d'autres "Gestion Anticipative",etc... La tenninologie que nous utilisons depuis plus de 10. ans a, bien sOr,ses limites mais est reconnue. Nous avons donc décidé de la conserver en la référant bien sQr à la définition ci-dessus, qui rappelle qu'au delà de l'intitulé général de la démarche, ce sont les concepts-clés inclus dans la définition qui sont essentiels: anticipation, intégration socio-économique, compétence, "modèle d'action", projet d'évolution professionnelle.

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Chapitre II Les "modes d'entrée" de la GPPEC dans les grandes entreprises
L'expérience montre qu'il n'existe pas une méthode standardisée pour développer une démarche de OPPEC. C'est en fonction de la taille de l'entreprise,. de l'état d'élaboration de son plan stratégique et surtout des problèmes concrets et prioritaires d'adaptation des ressources humaines qu'il est nécessaire de choisir le "mode d'entrée" le plus adapté à la situation précise de l'entreprise. A partir de nombreux cas d'entreprises, DEVELOPPEMENT & EMPLOI a regroupé ces "façons de faire" en cinq modes d'entrée principaux, à l'égard desquels il est très Important de faire quelques remarques préliminaires: 1 - Ces modes d'entrée constituent une rationalisation pour aider l'entreprise - en l'occurrence le Comité de Direction - A choisir par elle-même sa démarche, en particulier le démarrage de sa démarche. 2 - Ces modes d'entrée ne s'opposent pas; certaines grandes entreprises les utilisent tous, en fonction des objectifs opérationnels visés et des problèmes prioritaires à résoudre. 3 .- Deux de ces modes d'entrée (l'entrée "par les unités" et l'entrée "par les familles professionnelles") ne concernent que les très grandes entreprises. Par contre. les trois autres (l'entrée "par le moyen terme". l'entrée "par les métiers prioritaires" et l'entrée "par les investissements") peuvent s'adresser à des entreprises de taille moyenne, bien sOravec des méthodes sensiblement différentes. Ces remarques essentielles étant faites, il nous est maintenant possible d'entrer dans la description de ces modes d'entrée et leur spécificité:

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I

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"L'ENTREE

PAR LE PLAN MOYEN l~ERME"

Il s'agit de l'entrée la plus rationnelle, la plus intégrée par rapport aux pÔles stratégiques: - pôle "marché/ produits" ; - pôle "rentabilitél financement" ; - pôle "technologiesl innovations" ; - pôle "compétences". L'objectif est simple dans sa fonnulation : disposer d'un "volet emploi/ressources humaines" dans le plan moyen terme aussi élaboré que les autres volets, cohérent et réaliste. Le choix de ce mode d'entrée suppose pour l'entreprise: - une assez longue pratique de la planification stratégique,

- des procédures d'itérations, verticale (entre le niveau central et les niveaux décentralisés) et horizontale (entre les principales fonctions de l'entreprise), bien rÔdées. - un système de quantification et de contrÔle économique et social perfonnant (tes indicateurs sociaux. économiques).
- bien sOret surtout, des choix stratégiques précis. Si ces conditions ne sont pas réunies - et elles ne sont aujourd'hui réunies qae dans une' minorité d'entreprises françaises - ce mode d'entrée èst à exclure. Vouloir l'utiliser, malgré son caractère intellectuellement séduisant, c'est risquer un enlisement, sans décisions opérationnelles. C'est donc risquer de donner à la GPPEC l'image d'une démarche technocratique et lourde. Par contre, il est clair que les groupes ou entreprises qui ont cette pratique de la planification stratégique peuvent assez facilement et assez rapidement aborder la GPPEC à travers ce mode d'entrée. Citons comme exemples significatifs d'entreprises d'activités et de tailles différentes: le Groupe BSN, EDFGDF, Bull, Ciments Lafarge France, ADO Camping Gaz, Clemessy, Ciments Français. Cas d'illustration: Cette entreprise filiale d'un grand groupe est centrée sur le marché français dans le domaine des matériaux de - 26 -

construction. Industrie lourde à évolution technologique continue mais à rythme lent, elle a depuis longtemps développé un processus de planification de ses activités. Elle en1ploieplusieurs miJliers de salariés mais répartis sur une vingtaine d'unités de productions dissétninées sur le territoire national. Chacune de ces unités occupe moins de 200 personnes. La proximité des technologies mises en oeuvre de l'une et l'autre.(produits et installations) est forte. L'évolution défavorable de son marché, la montée de la demande en produits plus spécifiques que standards, la nécessité de gains de productivité soutenus sur une longue période la confrontent à la nécessité d'une restructuration industrielle. Dans ce contexte, la poursuite d'une politique d'investissements lourds nécessite un regard sur le long teooe et une démarche d'anticipation. L'appréhension des besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel s'impose: - pour rentabiliser les installations; - pour assurer une production de qualité; - pour gérer la mobilité intersites du personnel alors que le nombre d'unités de production devra etre réduit. Une première action pragmatique a été engagée il y a 10ans avec les directeurs d'usine d'une région, la première concernée par la restructuration et un ajustement des effectifs. Il s'agissait, par la concertation:

- de définir le cadre des analyses pertinentes à conduire au niveau des unités reliant les données économiques ou sociales; - d'assurer les bases d'une consolidation et d'une coordination centrale; - d'intégrer ce travail dans le calendrier du budget et du plan. Après validation et fonnalisalion, cette démarche a été étendue à l'ensemble des sites au début des années 80. Les documents et supports qui traduisent l'évaluation des besoins et ressources faite à la base ont été construits avec les directeurs d'usines.

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