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La personne et ses rapports au travail

240 pages
Cet ouvrage propose un choix de textes provenant du 11e congrès de Psychologie du Travail et des Organisations sur le thème : "Les dimensions individuelles et sociales dans les mutations du travail". Il est consacré aux rapports que la personne entretient avec son organisation de travail. Plusieurs questions d'actualité y sont traitées : la mutation des compétences, la satisfaction et l'implication au travail, les représentations et la construction de l'identité au travail, la place des femmes dans les organisations, le stress et ses aspects méthodologiques, le maintien dans l'emploi, la perte d'emploi.
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LA PERSONNE ET SES RAPPORTS AU TRAVAIL

(Ç)L 'Harmattan, 2004 ISBN: 2-7475-6332-4

EAN : 9782747563321

Sous

la direction de

Alain LANCRY & Claude LEMOINE

LA PERSONNE ET SES RAPPORTS AU TRAVAIL

Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Française, AIPTLF.

L'Harmattan 5-7, rue de l'Ecole Polytechnique 75005 Paris FRANCE

L'harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Bava, 37 10214 Torino ITALlE

Collection Psychologie

du Travail et des Ressources dirigéepar BernardGangloff

humaines

La collection diffuse tout ouvrage traitant de la psychologie du travail et des conduites humaines dans les organisations. Sont ainsi concernés: la formation, l'orientation et le recrutement, l'ergonomie, la communication, l'audit social, l'aménagement du temps de travail, la gestion des ressources humaines, etc. Tout type de travail susceptible de faire évoluer la connaissance et la réflexion dans ces domaines trouve ici naturellement sa place: présentation de méthodes et de résultats d'interventions, recherches expérimentales ou cliniques, analyses théoriques ou actes de congrès. Coresponsable de la collection, l'Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Française (AIPTLF) assure l'expertise des ouvrages proposés pour publication. Le comité éditorial est composé de Bernard Gangloff, Jean-Luc Bernaud, Pierre-Henri François, Claude Lemoine.

Déjà parus:

B. Gangloff (sous la direction de), Les compétences professionnelles. Descriptif, mesure et développement, 2000 B. Gangloff (sous la direction de), L'individu et les performances organisationnelles, 2000 B. Gangloff (sous la direction de), Satisfactions et souffrances au travail, 2000 B. Gangloff, Profession recruteur, profession imposteur, 2000 N. Kridis & C. Lemoine (sous la direction de), Communication et entreprise, 2003

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et ses rapports au travail

PREFACE
Cet ouvrage reprend certaines des communications faites lors du congrès de l'AIPTLF qui s'est tenu à Rouen du 28 au 30 août 2000. Ce congrès avait pour thème: «Les dimensions individuelles et sociales dans les mutations du travail.» Parmi les communications, nous avons sélectionné celles qui s'inscrivaient dans l'un des trois thèmes nourrissant les travaux relatifs à cet événement scientifique. Le présent volume est consacré aux rapports que la personne entretient avec son organisation de travail. On y trouvera ce qui relève de la satisfaction et de l'implication au travail mais aussi des contributions centrées sur la construction identitaire. Enfin, les difficultés liées au maintien dans l'emploi mais aussi les contraintes contribuant à créer des situations de stress complètent cet ouvrage. Pol Coetsier, dans sa conférence d'ouverture du congrès, nous livre ses réflexions sur la mutation des compétences et des valeurs au travail, réflexions nourries de son expérience de chercheur dont il nous livre quatre études illustratives dont la conclusion insiste sur la nécessaire formation tout au long de la vie. Suivent quatre contributions portant sur la satisfaction au travail; celle de G. Masclet expose la façon de mesurer cette satisfaction auprès des Conseillers d'Orientation Psychologues, celle de M. Joulain traite des liens entre satisfaction au travail et satisfaction dans les loisirs, enfin, L. Rioux et E. Fouquereau analysent, dans une première étude, la satisfaction liée aux espaces de travail et dans une seconde étude les effets des reconversions fonctionnelles ascendantes et horizontales sur la satisfaction professionnelle. M. Aparicio, dans deux contributions, aborde le lien entre la formation initiale, la réussite et la satisfaction et situe cette problématique dans deux contextes théoriques: celui de l'expectation-valence et celui de l'impuissance acquise. Cette première partie se clôt par les réflexions relatives au sens du travail dans les situations de réorganisation (E. Morin et B. Cherré), dans les nouveaux modes de gestion (O. Voirol) et enfin relativement aux nouveaux emplois (A. Budi). 5

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La deuxième partie de cet ouvrage traite des questions de représentations et d'identité au travail. Ainsi, B. Almudever et A. Blanc examinent les enjeux identitaires à la prise de fonction et au cours de la formation professionnelle; M.F. Agnoletti et J. Defferrard présentent une étude sur l'intérêt des indicateurs langagiers pour identifier l'appartenance à un groupe de travail. De leur côté, S. Pohl, S. Billy et P. Salengros s'intéressent aux relations entre la fonction occupée au sein de l'entreprise et la nature des représentations relatives à la certification. Enfin, deux contributions abordent une question d'actualité: la place des femmes dans les organisations de travail, en particulier pour celles qui occupent des emplois traditionnellement masculins (H. Demoulin et C. Hansen) mais aussi la valorisation du travail professionnel des femmes au mitan de leur vie (P. Dupuis, T. Trinh Thi et L. Brunet). La dernière partie de ce volume aborde deux questions essentielles dans le rapport au travail: le stress et la perte d'emploi. S'agissant du stress, les contributions relèvent des aspects méthodologiques. Une première étude de C. Hellemans et C. Van de Leemput compare trois méthodes d'évaluation du stress professionnel. C. Hellemans nous invite ensuite à réfléchir à la validité d'un modèle contemporain: le modèle transactionnel de Lazarus et Folkman tandis que C. Gadea et A. Cerclé analysent la structure factorielle de l'échelle de stress perçu PSS de Cohen, Kamark et Mermelstein. La réflexion sur les effets, le vécu et les représentations de la perte d'emploi est alimentée par une étude sur la représentation sociale du chômage (D. Gelpe), la représentation de soi chez des cadres chômeurs de longue durée (A.M. Viard et F. Gutnik) et les attitudes à l'égard de l'emploi et de la formation chez les chômeurs ( D. Gelpe).

A. Lancry
(Révision et mise en page assurées par Claude Lemoine.)

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MUT A TIONS DES COMPETENCES ET DES VALEURS AU TRAVAa
(Texte de la conférence donnée en ouverture du congrès)

Pol COETSIER
Université de Gand, Dpt Gestion du personnel et Psychologie du travail et de l'organisation

Les valeurs et les compétences sont au centre de l'attention des psychologues organisationnels. Ici au congrès même, les rapports sur le sujet sont multiples, les opinions et les approches aussi. Précisons d'abord, que dans cet exposé, notre attention va vers les mutations des compétences et des valeurs au travail auprès des ouvriers. Les constats et les réflexions concernent seulement ce groupe de collaborateurs. Dans la littérature, le concept des compétences couvre des aspects très divers. Il s'agit non seulement des aptitudes individuelles, mais aussi des capacités d'une équipe, d'un groupe ou de toute une organisation. Ici, nous nous orientons uniquement vers le niveau individuel. Notre définition opérationnelle de compétence est: la combinaison des connaissances, aptitudes, motivations et caractéristiques qui donne à l'ouvrier la possibilité d' obtenir par son travail de bons résultats pour son organisation. Notre définition opérationnelle du management des compétences est: découvrir, définir, développer et utiliser les compétences nécessaires pour pouvoir bien exécuter le rôle qu'on va attribuer aux ouvriers. En ce qui concerne la définition des valeurs, nous avons employé le contenu que les ouvriers leur donnent. Cet exposé est basé sur quatre recherches que nous avons menées dans les dix dernières années en Belgique ou en Flandre.

- Le travail manuel dans la confection - Les ouvriers, dans le secteur métal, menacées de licenciement
- Le management des compétences dans trois secteurs économiques - Les études des valeurs dans le monde du travail. L'analyse de la littérature scientifique, faite pour ces quatre études, nous apprend en premier lieu que le nombre de recherches 7

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sur le contenu et les exigences du travail des ouvriers est très restreint. La littérature se concentre surtout sur le management, les cadres et quelquefois sur les membres du personnel hautement qualifiés. Des recherches et plus spécialement des réflexions dans le secteur «philosophie de l'organisation» ont donné naissance a toute une série de théories, modèles et techniques. Certains managers se sont jetés sur ces modèles à raison perdue. Parmi ces techniques, quelques-unes font maintenant partie de la «culture générale» du management et d'autres se sont effondrées sans espoir de lendemain. La difficulté est de trouver dans tout ce qui est nouveau ce qui a un sens et va au-delà des modes. Néanmoins, la réalité économique nous a confrontés avec des nouvelles situations et des nouvelles exigences. Par la focalisation sur le client et l'approche de l'organisation comme un processus continu, la gestion du personnel a évolué dans ses techniques. Le management des compétences nous apparaît aujourd'hui comme la technique la plus essentielle des techniques de la gestion des ressources humaines. Avant on cherchait à aboutir à une organisation bien structurée et stable. Répondre au besoin d'une architecture de fonctions et de tâches bien claires était un objectif central. Puis se concentrer sur des aspirations en matière de créations de fonctions plus motivantes et par conséquent donnant plus de satisfaction, portait toute l'attention des relations humaines. En même temps on avait la fonction d'un amortisseur social. Aujourd'hui, par la vision de l'organisation comme un flux, par l'option de voir l'écoulement du travail comme un grand processus adaptatif, l'attention se fige sur la collaboration en équipe, la complémentarité, la synergie. La flexibilité des hommes, des machines, des logistiques sont les vrais nerfs de la guerre. Dans un monde bien stabilisé et hiérarchisé, dans des situations bien contrôlées, avec des fonctions et tâches bien définies une bonne connaissance professionnelle est fort utile. L'ouvrier qui le sait l'explique aux autres et contrôle, celui qui ne sait pas écoute et suit. Le chef est le garant de la qualité, du timing, de l'efficacité et de la productivité. 8

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Aujourd'hui, par les interdépendances, le travail en équipe, moins ou plus autonome, rend vitales d'autres valeurs et compétences. Au fond, il s'agit plutôt d'accentuer une panoplie d'éléments déjà bien connue, nIais précédemment beaucoup moins manifestes dans les exigences professionnelles. De surcroît, les relations dans le travail, ont beaucoup progressé par l'évolution de la société. Droits et obligations se sont interchangés. Des sujets comme carrière, droit au travail et garantie de travail sont mis plus au centre de la gestion du personnel. Ces idées ne proviennent pas d'idéologues ou des bureaux d'étude mais de la réalité pratique. On vit des mutations fondamentales. La macrostructure économique n'est plus celle d'hier. Les paramètres qui règlent les relations entre les industries et leurs clients ont changé, les attentes de la société ont évolué. Les besoins des organisations épousent les mêmes mouvances, ce qui conduit les stratégies à aboutir au management des compétences. Qu'en est-il «du management des compétences» pour les ouvrjers ? Notre première étude sur le travail manuel dans la confection nous a appris que les compétences demandées n'étaient pas spécialement des connaissances professionnelles, fussent-elles apprises à l'école ou par la pratique. De plus, cela ne concerne pas que les connaissances spécifiques; les aptitudes générales sont aussi, voire même plus déterminantes. Souvent, les chefs d'atelier préféraient des jeunes qui n'avaient pas une formation dans la couture à ceux qui avaient une scolarisation professionnelle. Ils cherchaient des compétences de base et certaines valeurs. Faculté d'adaptation, savoir travailler en groupe, endurance, concentration, fiabilité, volonté de flexibilité, compréhension, perspicacité, précision, dextérité manuelle, interaction sociale, sérieux, volonté (au travail) étaient les compétences demandées. Tout de suite on remarque que les compétences et les valeurs vont de pair. A l'intérieur des compétences demandées ils ne font pas de distinction entre connaissances, aptitudes, attitudes, motivations et / ou caractéristiques. Des connaissances comme savoir piquer à la machine, piquer à la main, ourler, gainer, border, plier, presser, garnir, couper, travailler avec des patrons, graduer, repasser, exécuter les différents points (p. de devant, p. arrière, p. de fes9

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ton)... ne sont presque pas énumérées comme des connaissances requises. Si on a la volonté et la dextérité, on peut l'apprendre en quelques jours. Les chefs d'atelier soulignaient que ces compétences ne sont certainement pas l'apanage exclusif des travailleurs hautement qualifiés. Bien au contraire, l'ouvrier peut développer d'innombrables compétences grâce à son engagement, son intérêt, son enthousiasme. L'approfondissement des résultats nous donnait des fonctions qui ne se distinguaient plus par des différences dans les compétences demandées. Alors est-ce que les fonctions différaient encore? Non, le personnel devait être interchangeable et on fuyait le mot polyvalence. Le personnel prenait part à une activité plutôt simple. Les techniques étaient apprises sur le tas. On n'avait pas de problèmes tant qu'on avait des ouvriers intellectuellement capables, avec une dextérité requise, une volonté de collaboration en équipe et une flexibilité d'aller aider là où il manquait des mains habiles. C'est le travail en équipe, c'est le travail en flux, ce n'est plus une chaîne de fonctions autonomes. C'est devenu un processus où tout le monde fait de son mieux pour que le travail soit bien fait, à temps, le moins coûteux possible, à la plus grande satisfaction du client, du patron et de l'équipe. Durs étaient les grondements envers le système scolaire qui ne procurerait pas un personnel suffisamment compétent à l'industrie de la confection. Ils suggéraient que cette faiblesse proviendrait de notre système d'enseignement, car la plupart des enseignants ne sont pas eux-mêmes familiarisés avec l'entreprise. Le système n'est-il pas paradoxal? Les enseignants peuvent-ils être des bons formateurs si eux-mêmes n'ont jamais été confrontés à la réalité de l'entreprise? La solution serait-il de rapprocher I' éco Ie de l'entreprise? En tout cas, la conséquence était que les services du personnel essayaient d'embaucher des ouvriers hautement scolarisés dans d'autres formations. De préférence, ils choisissaient des bacheliers. Cela était possible vu que l'on était encore en pleine crise économique. Le résultat est que, dans le secteur confection, les ouvriers présentent une formation moyenne sans cesse plus élevée, souvent plus généraliste qu'avant. Qu'est-ce que la confec10

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tion cherchait? Des gens adroits avec des attitudes, des valeurs d'adultes matures et engagés. L'enseignement ne les procurait pas, par le fait que la sélection interne dans le système scolaire orientaient seulement les élèves les plus faibles vers l'enseignement «points et couture.» Il y avait les mêmes grondements envers les enseignants qui ne réussissaient pas à éduquer leurs étudiants vers un comportement inspiré par des attitudes positives et des valeurs d'adultes matures et engagés. La découverte étonnante était que l'idéal du milieu scolaire et du milieu industriel était devenu le même. La contradiction classique dans laquelle l'enseignement trouve qu'il a une autre mission que de fabriquer des bons travailleurs en leur apprenant les actes professionnels ne tenait plus debout. Les patrons demandaient, comme l'école, des ouvriers caractérisés par une certaine dextérité et un comportement adulte, mature, fiable, sociable; des gens qui respectent encore certaines valeurs. Par exemple, le modèle hiérarchique classique s'estompe de plus en plus au profit d'un schéma horizontal. Cela entraîne naturellement des conséquences pour les ouvriers. On leur attribue une indépendance beaucoup plus élevée à laquelle ils ne sont pas habitués, ni préparés, ni formés. Aujourd'hui, l'enseignement fait des efforts dans cette direction. Néanmoins, fréquents sont les commentaires qui veulent que l'école apprenne surtout l'obéissance et pas tellement l'indépendance souvent interprétée comme sauvage. L'ouvrier travaille non plus pour son ingénieur mais bien avec son ingénieur. L'école essaie quelque chose de semblable avec le professeur «grand frère». L'ouvrier ne disparaîtra pas à cause des nouvelles technologies, au contraire, c'est lui qui maîtrisera ces technologies et c'est pourquoi le contenu de sa fonction change. On sait bien que les ouvriers n'ont pas été formés pour le métier qu'ils exercent. Cependant, ils parviennent par leur maturité, leur personnalité et leur expérience à se montrer des plus compétents et efficaces. Que l'enseignement concentre ses efforts sur la formation de la personnalité et sur l'instauration des valeurs est louable. Il

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La deuxième étude sur les types d'ouvriers qui, dans le secteur métal, sont menacés de licenciement nous apportait une image assez semblable. Pour cette étude nous avons employé des techniques plutôt qualitatives: la méthode Delphi, une méthode d'analyse de groupe feedback, et la méthode des rapports des «subject matter experts» (des experts privilégiés par leurs connaissances en la matière). En dépit de la littérature vulgarisante, fait est que, dans le secteur métal qui rétrécie en nombre d'emplois, les ouvriers «qui n'ont pas les compétences requises» sont ceux qui sont licenciés en premier lieu; ce ne sont pas nécessairement des groupes de minorités comme les femmes, ouvriers étrangers ou homosexuels. Il est aussi vrai qu'il y a des ouvriers qui sont licenciés, malgré leurs compétences. C'est souvent un problème de région, selon le secteur économique ou la défaillance financière de l'organisation. L'opportunité de mettre le plus âgé des ouvriers en préretraite est un autre facteur qui falsifie la règle des compétences, mais qui suit plutôt certaines valeurs de la société. Si je ne prends pas en compte les faits, que je viens de mentionner, il est clair que les usines se basent sur des critères de compétences pour sélectionner ceux qui doivent être licencié. En réalité, quelles sont ces compétences? L'intégration des interprétations à propos desquelles tous les antagonistes (syndicats, ouvriers, chefs, directeurs GRH) sont unanimes, se divise en plusieurs catégories, à savoir: des facteurs liés à la personne (personnalité ?), des facteurs liés à la profession, des facteurs liés à la délocalisation, «lean production» et «outsourcing», l' employabilité. Pour les facteurs liés à la personne apparaît en premier lieu la personne fréquemment absente. Ce ne sont pas les «vrais» malades, mais ceux que l'organisation estime être des «carottiers». Il est certain qu'il y a dans cette catégorie des gens stressés, des fatigués chroniques, des cas avec des problèmes familiaux. Pourtant assez souvent, l'organisation sait bien faire la distinction et est très diplomate avec les cas dit «sociaux». Le critère, à l'état brut, 12

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est d'éliminer ceux qui n'ont pas l'endurance, la volonté au travail, la valeur du rôle du travail dans la vie. Les mauvais caractères sont visés, une fois éliminés ceux qui, d'une manière injustifiée, sont trop fréquemment absents. De nouveau, c'est un critère assez subjectif. Pourtant aussi bien les chefs que les syndicats, que les collègues ouvriers arrivent à la même définition. Ce sont nettement ceux qui n'ont pas de flexibilité, qui ne veulent pas de la mobilité, qui refusent une certaine polyvalence et qui manquent de motivation. Une analyse approfondie nous montre que ces facteurs ne sont pas indépendants l'un de l'autre. Il y a une catégorie d'ouvriers qui objectivement sont fatigués ou précocement vieux. Oui, le monde du travail est ingrat. Ceux qui ne savent plus travailler risquent d'être éliminés par les premiers. Néanmoins, l'effet négatif d'une telle mesure, sur l'état d'esprit du personnel restant, est bien connu. Ce qu'on appelle dans les pays anglo-saxons «a-social downsizing» est évité le plus possible. Les mêmes attitudes se manifestent dans le contexte des ouvriers étrangers, des femmes, des homosexuels, des handicapés etc. Une certaine catégorie d'ouvriers, qui a été formée hors du système normal de l'école ou des contrats d'apprentissage, apparaît ultérieurement plus vulnérables. La formation accélérée ne réussit pas toujours à leur donner une maîtrise assez approfondie de tous les pourquoi et les comment de la profession. Le soudeur en est parfois l'exemple. Ici, il y a donc une claire différence avec le secteur confection, qui préfère ceux qu'il a formés lui-même. Néanmoins, on constate, aussi dans le secteur métal, qu'une partie de la main d'œuvre faiblement formée, ou pas formée du tout, est souvent épargnée. Ils ne sont pas licenciés, même dans des situations économiques extrêmes. Le critère est simple. S'ils ont plus de quatre années d'ancienneté, ce sont habituellement de très bons ouvriers (flexibles, intelligents etc.). On ne veut plus les perdre. Les autres peu ou pas scolarisés, qui n'avaient pas cette flexibilité, qui n'étaient pas vigilants, qui ne savaient pas tellement bien travailler en groupe ont déjà dû quitter l'organisation beaucoup plutôt. C'est rare qu'ils restent plus que deux ans. Pour les scolarisés, hors système clas13

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sique, s'ils deviennent victimes, il s'avère fréquemment que les causes de non-réussite de leur scolarisation et les origines de leur licenciement sont les mêmes: personnalité, valeurs, compétences. Les stigmatisés, par des faits ou actes négatifs, parfois dans un passé lointain, restent dans la mémoire collective de l'entreprise. Ces gens-là se trouvent facilement sur la liste des candidats au licenciement. Cela prouve que non seulement les compétences actuelles mais le respect actuel des valeurs jouent un rôle. Pour les facteurs liés à la profession, il apparaît qu' indirectement il s'agit de nouveau de problème de compétence, c'est-à-dire adaptabilité, flexibilité et formation permanente. En premier lieu, il y a ceux dont la profession est menacée par les nouvelles technologies. Les actes, hautement qualifiés, qu'ils faisaient, disparaissent. Les choses tournent mal s'ils sont fixés sur ce métier, sur un vrai métier, un art purement mécanique où la tête va de pair avec les mains. S'ils ne veulent ou n'ont pas la capacité d'évoluer vers un métier où le travail est fait exclusivement avec la tête, rien ne marche plus. Le régulateur des tours et des fraises est un exemple typique. Il a disparu ou il s'est reconverti dans le numérique ou l'informatique. S'il ne fait pas le saut vers l'électronique et l' informatique, il est perdu. Le même scénario concerne les professions qui sont éliminées par les nouveaux modèles organisationnels. L'exemple type est l'inspecteur de qualité qui n'existe plus dans des approches de qualité intégrée. Il doit regarder dans d'autres directions, chercher la mobilité. Il est toutefois indispensable pour cela de ne pas se laisser anesthésier par une famille en quête de certitudes et de sécurité. Des valeurs sont de nouveau en jeu. Sécurité est en tête de la liste des valeurs appréciées par les ouvriers. Le fait de toujours opter pour la sécurité n'est pas de nature à stimuler la recherche de compétences. Chercher la stabilité revient souvent à atrophier les possibilités humaines. Oser les nouveaux défis et la volonté de changement sont une source d'oxygénation qui permet de faire découvrir et d'appliquer des compétences encore inexploitées. Dans des situations très spécifiques, l'automatisation peut entraîner un rejet de professions devenues «sur-formées» et de fait trop payées pour le travail exécuté à ce moment. L'ouvrier, aide 14

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laborantin, n'aura plus besoin de ses connaissances fois créée une station d'épuration automatisée.

en chimie une

Les facteurs liés aux délocalisations, le «lean production» et le «outsourcing» ont souvent à voir avec la position de la fonction dans l'entreprise. Ceux qui sont loin du «core business» devraient voir venir ces turbulences. Ceux qui, sur le marché du travail, savent leur main-d'œuvre bien coûteuse et ont une maturité suffisante, voient venir le désastre. Ils s'en échappent, ils se dérobent avant l'effondrement. L'entrave n'est peut-être pas tellement le problème du licenciement mais plutôt l'obstacle de la réembauche. On est apte à quoi? L'employabilité est vitale pour l'ouvrier moderne. Tenir «proactif» l' employabilité est la co-responsabilité de l'employeur et l'employé. Pour cela un horizon ouvert est des plus fondamental. Restent quelques idiosyncrasies et sophismes. Par exemple le militant syndical, avec son statut protégé, serait le premier licencié. Les faibles, qui ont eu par la force des choses beaucoup plus de rotations, restent. Les bons qui, par leurs chefs, ont été cloués à leur poste sont, par leur manque d'horizon ou de polyvalence, les licenciés. Ainsi, il y a d'innombrables exemples qui, ici, nous mèneraient trop loin. Le fait est que, dans l'étude concernant le secteur métal, de nouveau il se révèle que non seulement la formation dans le métier importe mais aussi les autres compétences et valeurs demandées, très diverses et le plus fort garant pour conserver son emploi. Où en est-on avec les mesures qui sont nécessaires, et resteront nécessaires, pour former, stimuler ou obtenir ces compétences requises? Qu'est-ce qui en est du management des compétences pour les ouvriers? La troisième étude devrait nous en donner une image. Nous avons étudié ce que fait l'industrie quand elle dit d'appliquer le management des compétences au niveau des ouvriers. La première constatation est, qu'en Belgique, l'application du management des compétences pour des ouvriers dans les secteurs assemblage, bâtiments et chimie, est presque inexistante. 15

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En nous limitant à nos trois secteurs cible, nous avons à la fin pu trouver quatre entreprises par secteur qui prétendent «appliquer au niveau des ouvriers le management des compétences». Au contraire il y a beaucoup d'industries qui disent l'appliquer pour le management. Moins de la moitié des organisations, qui disent d'appliquer le management des compétences au niveau des ouvriers, appliquent à un certain degré, un tiers des techniques possibles. Des trois secteurs, seule la chimie peut dire qu'elle fait quelque chose. Le management de cette industrie réfère au risque d'accidents dans le secteur dans les cas d'incompétence. Ce que font en réalité la majorité des organisations est, dans les meilleurs cas, une application de l'analyse des compétences. La plupart des entreprises restent néanmoins au niveau de simples analyses des fonctions. Il s'agit alors seulement des connaissances et rarement des aptitudes, attitudes, motivations et caractéristiques. Ce sont pourtant elles qui donnent à l'ouvrier la possibilité d'obtenir par son travail de bons résultats pour son organisation. Découvrir, bien définir toutes les compétences nécessaires pour pouvoir bien exécuter leurs rôles d'ouvriers n'est qu'exceptionnellement une partie de l'analyse faite par les cadres. Payer la compétence - et non le poste - est un conte de fée. Les organisations, qui ont vraiment fait une recherche pour trouver les compétences critiques, l'ont souvent fait à l'occasion de la construction d'un manuel de qualité type (ISO, International Standard Organisation). Nous n'avons pas pu enregistrer de bonnes analyses de compétences là où il n'y avait pas d'analyse pour les normes ISO. En général, on peut constater que le développement des compétences pour les ouvriers est encore à ses premiers balbutiements. La formation est la seule activité qui a connu un certain développement. Mais c'est surtout la formation professionnelle visant à améliorer le métier qui est la plus fréquente. Les formations spécifiques pour les ouvriers, pour autant qu'elles ne soient pas orientées vers des techniques professionnelles, s' organisent autour de sujets comme: «sécurité», «solutions de problè16

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mes», «travail en équipe», «solutions des problèmes en équipe», «qualité», «statistical process control ». Curieusement des sujets, pourtant classiques, comme «s'exprimer clairement», «prendre la parole», «participer à des réunions», «écrire des rapports», «analyser des fautes», «se remettre en question, relativiser», «maîtriser le stress», «mieux se connaître», «détecter son potentiel». .. ne sont que très rarement organisées pour les ouvriers. Personnaliser la formation n'est pas d'usage pour eux. Accroître le niveau de leurs compétences pour leur offrir de nouvelles perspectives de carrières n'est pas un but en soi. Parfois la possibilité de progresser, en acquérant de nouvelles connaissances, est reconnue et constatée grâce aux entretiens d'évaluation annuels. Selon la capacité de chacun, le parcours peut être plus rapide et conduire plus loin. A chacun des niveaux définis, un ouvrier peut rester deux à trois ans, pour passer du salaire de début de carrière au salaire opérationnel. Un jeune, volontaire et accrocheur, pourra effectuer le parcours en une dizaine d'années. A trente ans, il aura ainsi maîtrisé les différents aspects du travail en production. S'ouvre à lui une nouvelle carrière, celle de «technicien d'atelier». Soyons sincère. Réussir une carrière est un objectif qui compte beaucoup dans la société dans laquelle on vit. Cette réussite dépend pour une bonne part, du degré d'attachement à la valeur «travail» d'une personne. Si le modèle que j'ai mentionné est la gestion des carrières, nul ne doit douter que le travail originalement perçu comme épanouissant, valorisant et fondamental, etc, se transforme en une activité sans valeur, aliénante, répétitive et ne fournissant qu'un salaire pour vivre. Le travail qui était une malédiction, puis devenu une vertu, reviendra une malédiction. Salut les compétences! Typique est le fait que la grille des compétences demandées en fonction de la sélection est, avec la formation et l'analyse des postes la technique, la plus appliquée. N'est-ce pas cela, ce qu'on a toujours fait dans les «vieilles» techniques? Est-ce qu'il y a quelque chose de changer dans la pratique de la gestion du personnel? Dire que le management des compétences est la première priorité, c'est bien beau, mais on ne peut le dire pendant cinq ans 17

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sans faire quelque chose pour les ouvriers qui exécutent le travail sur le terrain. Ne sommes-nous pas en train de nous évertuer à changer les apparences pour avoir l'apparence du changement? (Jacques Le Mouël, Critique de l'efficacité). N'est-il pas hypocrite d'élever un chœur sur les compétences, quand concrètement rien ne change? Sommes-nous honnêtement à la recherche d'une adéquation entre le réel du terrain et les écoles de pensée? Le comble des choses est dans la contradiction des valeurs. Notre quatrième étude nous éclaire sur ce sujet. Elle a été menée auprès de 1.128 ouvriers pour avoir une représentation de leur système de valeurs. L'enquête fait partie d'un questionnaire type omnibus. Les dirigeants en viennent à adopter une vision propre des valeurs qui ne correspond pas avec celle qui règne auprès des ouvriers ou qui est le modèle normatif (souhaité) pour la société ou pour l'enseignement. Les congruences en termes de valeurs sont très basses. Il ne sera pas facile de faire converger les valeurs pour notamment aboutir à réduire les sources de tension. Le premier grand problème s'exprime dans tout le discours autour de flexibilité, adaptabilité, mobilité, changement. Les premières valeurs pour les ouvriers sont orientées vers la stabilité: c'est-à-dire, sécurité économique, clarté dans ce qu'il faut faire, bonnes relations avec les collègues qui, de préférence, sont pendant longtemps les mêmes. Mais il n'y a rien qui énerve plus l'ouvrier que l'ambiguïté. Et dans l'organisation on ne fait que le confronter avec l'ambiguïté. «Il faut être polyvalent... mais il faut être spécialisé». Les décideurs ne se comportent pas d'une manière cohérente, ni comme le prescrit l'approche réaliste. Leurs paroles ne sont pas d'une authenticité acceptable. La famille est, pour les ouvriers, encore une valeur importante, mais les organisations supposent une adaptabilité de la vie familiale au travail. La satisfaction dans son travail est primordiale, mais pour le patron, c'est celle du client qui prévaut sur tout. La réalisation de 18

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soi dans la prestation individuelle est en contradiction avec l' idéologie du résultat de l'équipe. La satisfaction de ses émotions est en contradiction avec la rationalité prédominante. La vérité est le «méta power» (pouvoir à l'extérieur de l' organisation) et la participation par les syndicats. En contrepartie le souhait est l'autonomie, la participation au niveau du travail ou de l'individu. Les valeurs, classées comme les plus importantes pour le management: «livrer des prestations de qualité», «apprendre», «prendre l'initiative» sont au contraire pour les ouvriers les moins importantes. Pour le psychologue des organisations, la situation est des plus démoralisante. Ils doivent se rendre compte qu'incontestablement, on retourne dans le modèle du Taylorisme. L'homme s'adaptera tout à fait aux contraintes de l'organisation dominée par les lois économiques de la mondialisation. Les psychologues euxmêmes sont déjà victimes. Qui ne rapporte pas dans le style SPSS, XL ou Power Point? Approches dictées par la mondialisation. Les logiciels sont les boulons de Chaplin dans le film «Les temps modernes». Ce que nous savons par le feed-back et le suivi des deux premières études n'est pas fameux non plus. Beaucoup de prescriptions sont restées lettre morte. J'ai lu de nombreux rapports concernant l'innovation de l'enseignement. Parfois, les textes étaient forts, aigus, ambitieux; des chefs d'œuvre de la pensée raffinée. Néanmoins à la fin, il n'y avait que de l'amertume qui restait. Des professeurs, chassés par des tracasseries, qui ne sont plus maîtres dans leurs classes, ne pouvant pas invoquer les parents pour les aider à instaurer quelques valeurs. Puisque ces mêmes parents, pris par leur travail, pris par la formation «tout au long de la vie», absorbés par leurs jobs n'ont plus le temps ou la vocation de s'occuper de leurs enfants. La flexibilité des horaires, la délocalisation géographique, l'agitation de la poursuite du bien être de la nouvelle vague de la mondialisation de l'industrie et du commerce ont brûlé toutes leurs forces.

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Il Y aura beaucoup de travail pour les psychologues des organisations, le changement se heurtera toujours aux conflits des valeurs. Le management des compétences devra prendre en compte ces problèmes. Voudra-t-on avoir prise sur le développement des compétences des futurs ouvriers? La formation «tout au long de la vie» est inspirée par une société dominée par l'idéologie de l'organisation avec son avantage de concurrence, mais non par la valeur humaine où l'on cherche le vrai développement de l'individu. L'histoire de l'échec du mouvement des relations humaines n'est pas loin. Nous ne devons pas avoir du respect pour les ouvriers ou être gentils avec eux parce que c'est avantageux pour la productivité mais parce qu'ils sont des hommes. Nous ne devons pas apprendre toute la vie parce que cela est bien pour l'économie mais parce que nous appartenons à la race humaine. Si les managers, les formateurs ne comprennent pas cela, l'option du management des compétences sera finalement décevante.

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COMMENT MESURER LA SATISFACTION AU TRAVAIL? Un essai chez les conseillers d'orientation psychologues. HOW TO MEASURE THE WORK'S SATISFACTION? A test with the second degree's psychologists in France. Georges MASCLET
Université de Lille 3, Equipe Psychologie des Interactions et des Cognitions dans les Organisations, PS.IC.O. U.F.R. de Psychologie, B.P. 149, F 59653 Villeneuve d'Ascq cedex

Résumé: Après avoir montré dans un travail clinique que les motifs de la satisfaction au travail des C.O.P.S. (Masclet & Jung 1998) résidaient dans leurs activités et la mobilisation de leurs compétences, la recherche actuelle tente de mettre au point un outil de mesure de la satisfaction au travail qui ne soit pas qu'un simple indice déclaratif. Mots clés: Satisfaction, mesure, activités, compétences. Abstract: After showing, through an exploratory work (Masclet & Jung 1998), that C.O.P.Ss' motives for satisfaction at work lie in their activities and the mobilization of their skills, the current research tries to develop a tool in order to measure the rate of satisfaction at work, which wouldn't be just a declarative clue. Keywords: Satisfaction, measure, activities, skills.

Si les entreprises se portent bien économiquement, il n'en va pas de même du point de vue de leur management. Il y a de la souffrance dans les organisations (Dejours, 1998). On use dans le monde du travail, de méthodes cruelles contre nos citoyens, pour exclure ceux qui ne sont pas compétents (les vieux devenus trop lents, les jeunes insuffisamment formés, les hésitants...). On les congédie de l'entreprise, cependant qu'on exige des autres, de ceux qui sont aptes, des performances toujours supérieures en matière de productivité, de disponibilité, de discipline et de don de soi. Il faut être encore plus efficace. Cette guerre pratiquée sans recours aux armes (du moins en Europe) passe quand même par des sacrifices individuels consentis par les personnes, et des sacrifices collectifs décidés en haut lieu, au nom de la raison économique. «Le nerf de la guerre», ce n'est pas l'équipement militaire ou le maniement des armes, c'est le développement de la compétitivité. A ce titre on 21

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reclasse, déclasse, «met au placard», licencie. On inflige aux personnes des souffrances, des déchirements et des crises, dont le psychologue et le travailleur social sont les témoins obligés. La démarche managériale actuelle est basée sur l'entretien limite d'un climat de stress et de violence. L'ordre dans les organisations libérales est ainsi maintenu par un système de bouc émissaire: «le non compétent». Tout se passe comme si l'entreprise allait mal parce qu'il y a trop de personnel, et qu'une partie de celui-ci n'était pas compétente. Aussi pour rétablir l'équilibre (très provisoirement) on liquide cette partie jugée inadaptée. Le processus est bien connu, il crée un climat déplorable qui sape le moral de tout le monde et contre lequel personne n'ose s'élever par peur de rejoindre le monde marginalisé. Un management basé sur la satisfaction au travail Certes ce management est bien centré sur l'individu, le problème est qu'il cultive plutôt un aspect régressif plutôt que prospectif. L'épanouissement de l'individu ne sert pas le levier de l'efficacité organisationnelle contrairement aux bases sur lesquelles s'édifie le libéralisme classique. Il semblerait au contraire que le profit et le capitalisme prennent le pas sur la philosophie. La croissance économique semble toutefois de retour et avec elle un certain nombre de peurs s'estompent et des consciences reviennent. Consciences qui prêchent pour un libéralisme réel, qui fait du travail la valeur organisationnelle, sans pour autant que cette dernière ne soit aliénante, mais au contraire épanouissante pour l'homme. Aussi est-il loisible de se demander en l'an 2000, s'il est possible de pratiquer un management qui prône la satisfaction au travail plutôt que le stress des travailleurs. La tâche n'est pas simple dans la mesure où le concept de satisfaction a plutôt été étudié dans le contexte des sociétés et des organisations hiérarchisées. Dans les années 60 ce qui rendait un individu satisfait, c'était l'ambiance relationnelle du travail et la reconnaissance de ses capacités. Dans un contexte sociétal comme le nôtre qui prône les valeurs de l'autonomie et de la compétence, comment trouver les compromis de valeurs qui permettent la satisfaction au travail?

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Nous avons pensé les rencontrer à l'éducation Nationale chez les «Conseillers d'orientation Psychologue» (les CaP). Pourquoi? Une enquête de la D.E.P. (Division de l'Evaluation et de la Prospective) en 1996 auprès d'un échantillon représentatif de c.a.p. a mis en évidence une satisfaction globale de ces professionnels dans l'exercice de leur métier. En effet, 70% d'entre eux reconnaissent être très satisfaits ou assez satisfaits de leur travail. Une recherche menée par Masclet et Jung (1998) va tout à fait dans le même sens. Cette seconde étude montre que les c.a.p. s'adaptent aux doubles contraintes de l'institution par la satisfaction qu'ils retirent de leurs pratiques professionnelles. Ceux-ci maîtriseraient des compétences spécifiques (spécialistes de l'entretien individuel, de l'information sur les filières de formation et des professions, de l'orientation...) qui leur procureraient des marges de libertés au sens où l'entendent Crozier et Friedberg (1977). Ces espaces de libertés leur permettraient selon Jung et Masclet (1998) de s'adapter de façon optimale aux exigences organisationnelles et seraient à l'origine de leur satisfaction au travail par la pratique des activités qui leur semblent importantes pour l'institution et des compétences qui leur permettent de les exercer. Pour nous résumer, le but du travail qui suit a consisté: - à repérer les activités et les compétences des conseillers d'orientation, - à constater que celles-ci sont utilisées à servir l'institution qui les emploie et les usagers qui requièrent leurs services, - à mettre en évidence la satisfaction que ces personnels retirent de cette attitude.
La satisfaction au travail

Une première étude clinique (Masclet & Jung 1998) a montré que les C.O.P. sont satisfaits dans leur travail parce qu'ils ont des activités qui les agréent et qu'ils ont la possibilité de mobiliser leur compétence. Dans ce travail nous voulons mettre au point un outil qui permettrait de mesurer cette satisfaction autrement que par un simple indice. Au vu de notre étude clinique, il est loisible de penser que le niveau de satisfaction peut être repéré et évalué par deux distances estimées par le sujet: - La distance entre l'existence d'une activité considérée comme importante dans le travail et la possibilité de l'exercer. 23

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- La

distance entre la possession d'une compétence considérée comme essentielle dans le métier et la possibilité de l'exercer. On mesure la satisfaction par la distance entre la reconnaissance par le C.O.P. de l'importance de l'activité ou de la compétence et la pratique de celles-ci. Ces mesures se font à l'aide des questionnaires qui suivent. Questionnaire nO] relatif aux activités Concernant la profession de c~p, premièrement quelle importance accordez-vous à chacune des activités suivantes: Très importante: 1 ; Importante: 2 ; Peu importante: 3 ; Pas du tout importante: 4. Deuxièmement à quelle fréquence exercez-vous ces activités dans votre pratique professionnelle: Souvent: 1 ; Parfois: 2 ; Rarement: 3 ; Jamais: 4. 1. Animer des séances d'information élèves 2. Assurer le soutien psychologique des élèves 3. Organiser des rencontres élèves / anciens élèves ou élèves / professionnel 4. Classer et mettre àjour la documentation 5. Pratiquer des entretiens approfondis avec le public non scolarisé 6. Participer aux conseils de classes 7. Elaborer des documents d'information spécifiques 8. Pratiquer des examens psychologiques individuels 9. Etablir et maintenir un partenariat avec les organismes extérieurs 10. Accueillir le public au CIO Il. Utiliser des questionnaires d'intérêts ou de motivation 12. Se réunir avec l'équipe du CIO 13. Utiliser les banques de données 14. Pratiquer des tests collectifs 15. Rencontrer les professeurs 16. Rédiger des synthèses et des comptes rendus 17. Pratiquer des entretiens avec les élèves ou les parents 18. Organiser des forums et y participer 19. Réaliser le suivi des élèves 20. Faire des recherches documentaires 24