Les 8 valeurs gagnantes

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L'ouvrage développe une approche managériale pragmatique. Les actes clés du management sont ainsi structurés à partir de processus efficaces et faciles à s'approprier. Des exemples sous format vidéo complètent les thèmes du livre. Après réflexion menée autour de la relation manager-collaborateur, l'auteur propose une approche par les ressemblances. Simple et efficiente, elle tend vers davantage de cohérence. Le manager œuvre alors dans le sens d'une performance qui se conjugue avec cohésion et bien-être.
Publié le : dimanche 1 novembre 2015
Lecture(s) : 36
EAN13 : 9782336394770
Nombre de pages : 182
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Christophe Andevert
La méthode des 8 Valeurs gagnantes
développe une approche
managériale résolument pragmatique. Les
actes clés du management sont
structurés à partir de processus ef caces et
faciles à s’approprier. Des exemples
sous format vidéo complètent les
thèmes du livre et donnent à la lecture
une alternative conviviale.
Au l des pages, une ré exion est
conduite autour de la relation manager- des managerscollaborateur pour aboutir à une
conclusion surprenante. À l’inverse des épanouis et performants
approches classiques qui préconisent Christophe Andevert est diplômé
une adaptation aux différences de
d’ingénierie, titulaire d’un magistère
personnalité, l’auteur propose d’oser
en sciences sociales, coach certifi é.
les ressemblances.
Dirigeant d’ITERACTION, société de
conseil en management, il conseille et Simple et ef ciente, l’approche par les
accompagne depuis près de quinze ans ressemblances mobilise les valeurs
décideurs et managers sur le thème gagnantes qui alignent pensées,
mesdu management. sages et actes pour davantage de
cohérence. Le manager, centré sur
ce qu’il est, fort des processus qui lui
donnent les techniques ad hoc, œuvre iteraction dans le sens d’une performance qui Management et développement RH
se conjugue avec cohésion et
bienêtre.
Exemple
de vidéo
Retrouvez
dans ce livre toutes les
méthodes
managériales
en vidéo
Vivre l’entreprise
ISBN : 978-2-343-07298-2 Série Management
et Ressources humaines19 €
VIVRE_ENTR_ANDEVERT_10_8-VALEURS-GAGNANTES_V2.indd 1 03/10/2015 19:29
Christophe Andevert
des managers épanouis et performants






Les 8 Valeurs gagnantes

des managers
épanouis et performants



Collection Vivre l’entreprise
Management et Ressources humaines


Cette collection regroupe des ouvrages consacrés aux
méthodes et à la réflexion sur l’organisation humaine des
entreprises.


Déjà parus

Denis Cristol, Humaniser la formation des dirigeants, Vers un
leadership démocratique, 2014.
Michel GIBERT, La créativité n’est pas un jeu. Une approche
nouvelle de la psychologie du travail, 2014.
Yves CINOTTI, L’accueil : l’autre déficit français, 2014.
Jean-Raymond LOISEL, Un manager sur le chemin des
ressources humaines, 2013.
Jean-Marie GOGUE, Le management n’est pas un long fleuve
tranquille, 2013.
AGU, Changer d’air, 2013. Tony J





Christoophe Anndevertt





Les 8 Valeurs gagnantes

des managgers
épanouis et performants












© L'HARMATTAN, 2015
5-7, rue de l'École-Polytechnique, 75005 Paris

http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-343-07298-2
EAN : 9782343072982

PPourquoi huuit valeurs ?? Parce quee c’est ce qque j’observve
dans les relations managers – collaborateurs qui donne
des résultats durables. Quatre valeurs favorisent le lien et
apportent une énergie d’ouverture, quatre autres so onnt
porteuses d’exigence et de détermination, plus en rapport
aavec la réalité du quootidien. Maais plus quue tout, c’eest
l’équilibre instauré entre ces valeurs qui garantit la
collaboration gagnante e.
Mais comment trouver cet équilibre?
EEn étant d’abord centréé sur soi…
La Lemniscate de Bernoulli, tu connais ?

Conversation avec Eve And drré


La lemniscate de Bernoulli est un huit couché ou pluttôt
uune figure géométriqque chargéée de senns. Symboole
dd’équilibre ddans l’espaace par sa juste répartiition droite e -
gauche mais aussi équilibre des énergies par la douceur de
ses courbes et la rigueur de ses lignes.
En son centre, le croisement et donc la rencontre.
RRencontre aavec soi daans une déémarche d’iintériorité, et
rencontre avec les autres que la courbe rassemble et
fédère. Une représentatiion harmonieuse du rapport à soi et
du rapport aux autres.
EEt puis un mmouvement, infini et fluuide, qui revvient toujouurs
à son origine, avec davantage de vigueur de part la force
centrifuge de la courbe, comme une dynamique toujours
centrée.
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Remerciements

Merci à tous ceux qui, au travers de leurs remarques ou de
leurs réflexions, ont été sources d’inspiration. Je pense
notamment aux managers que j’accompagne au quotidien
et qui me font confiance,
aux auteurs cités dans cet ouvrage dont la bienveillance les
a conduits à écrire des ouvrages empreints d’humanisme et
de pertinence.
à Ramuntcho Capdevielle, Patrick Maurice et Paul
Pyronnet pour leurs conseils avisés en matière de
management et d’accompagnement.
à Jean-Paul et Antoine, victimes d’un management
malveillant, mais qui ont su rester dignes sans renoncer à
la bienveillance.
à Pierre-Olivier Lauvige de m’avoir mis en tête le terme
de bienveillance ainsi qu’à Bernard Marty pour son
bonjour bienveillant.
à Christophe André, Béatrice Argentier, Olivier Brissac,
Mireille Buard, Xavier Dubouch, Pierre Lecoubet,
Antoine Martin, Nadiejda Saygina et Olivier Surel, pour la
lecture bienveillante de mes premiers essais infructueux,
à Eve André pour son travail graphique et sa lumineuse
idée du Lemniscate,
à Pina et Filippo Cairo pour leur accueil qui m’a facilité
l’écriture de la plupart des lignes de cet ouvrage,
à Gabriella, évidemment,
à Angelo, qui est né au début de l’écriture de cet ouvrage
et qui a été une formidable source d’inspiration.
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Osons les ressemblances

« Toute vérité franchit trois étapes.
D'abord, elle est ridiculisée.
Ensuite, elle subit une forte opposition.
Puis, elle est considérée comme ayant été une évidence. »
Schopenhauer


Un constat déstabilisant
Le management est une mission à la fois passionnante et
complexe dans laquelle il m’a été donné d’œuvrer avec
beaucoup de bonheur. En qualité de consultant, j’ai
accompagné de nombreux responsables pour définir avec
eux les stratégies les mieux adaptées à leurs problèmes de
management. Au cours de ces séances, j’établissais un
constat pour le moins surprenant. Lorsqu’au fil de
différents entretiens je rencontrais une même
problématique, comme traiter un écart de comportement,
les solutions qui émanaient de ces réflexions étaient
toujours structurées de la même manière. Ce curieux
constat était valable pour la quasi-totalité des situations
managériales ; s’il s’agissait d’un recadrage, nous
aboutissions à un même type d’entretien de recadrage. Si
nous devions renforcer un objectif, nous aboutissions à un
même processus d’entretien. Lorsqu’il s’agissait de
11 renouer une relation dégradée avec un collaborateur, les
messages définis avec chaque manager s’avéraient
similaires, à quelques détails près. Déléguer une
responsabilité ? Idem !
Les retours d’expérience des managers qui mettaient en
œuvre ces processus s’avéraient positifs et confirmaient
nos choix, mais une question demeurait : comment se
faisait-il que, pour une situation donnée, la même structure
d’approche pouvait concourir au succès, indépendamment
1des personnalités en présence ? Porté par le paradigme
que chaque individu est différent, ma volonté de départ
n’était pas de standardiser, mais bien au contraire de
m’adapter aux personnalités en présence. Malgré ce
principe établi, le constat était toujours le même :
l’archétype du processus était semblable, quels que soient
les contextes et les personnalités en présence.
Ces processus que nous imaginions avec les managers
s’inspiraient de techniques de communication et suivaient
des règles précises de management, mais la réponse à ma
question ne se trouvait pas là. En fait, je compris peu à peu
qu’au-delà des techniques et des principes, la clé du succès
relevait davantage des valeurs véhiculées par les
managers. Mais pas n’importe quelles valeurs…

Nos ressemblances
D’autres pistes me donnaient des éléments de réponse.
Quand j’interrogeais les managers sur leurs aspirations, les
réponses étaient souvent exprimées en termes de chiffre
d’affaires, de parts de marché ou autres gains de
1 Un paradigme est un courant de pensée, largement partagé par la
communauté scientifique et économique. Le paradigme caractérise
une société et son époque. Il s’inscrit dans une durée limitée du fait de
l’évolution des pensées.
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productivité. Les objectifs étaient ici rationnels et faisaient
référence au développement de l’entité. Je poursuivais
mon questionnement et je proposais d’indiquer des
objectifs qui relevaient davantage du comportement. Les
réponses tardaient à venir jusqu’à ce que j’évoque la
perspective du rêve : « Si tout était possible, quelle équipe
aimeriez-vous avoir ? » Les premières réponses étaient
plutôt hésitantes, rappelant qu’il s’agissait de vœux et non
d’une réalité, comme pour se rassurer. Rapidement elles
faisaient état de relations saines et harmonieuses où
l’entraide et la convivialité étaient de mise. Curieusement,
en évoquant ces équipes idéales, les managers souriaient et
se relâchaient. On ressentait une libération des tensions,
suivie d’effervescence et de créativité. Une énergie
positive se dégageait, facteur de bien-être.
Que conclure de cette expérience qui donnait toujours les
mêmes résultats au fil des différents groupes ? Que le rêve
est porteur d’idéal et que suivre son idéal est un levier de
motivation ? Assurément, mais cette démarche onirique
présente un autre intérêt. Par l’artifice du rêve qui écarte
les idées préconçues, les managers évoquent ce qui est
profond en chacun d’entre nous et qui contribue au
bien2être : la qualité des relations humaines. Frans de Waal
traduit cette notion du bien-être quand il écrit : « Le niveau
de vie ne cesse d’augmenter depuis des décennies mais
at-il changé notre quotient de bonheur ? Pas du tout ! Plus
que l’argent, la réussite ou la renommée, c’est le temps
passé avec des amis et en famille qui nous réussit le
mieux. » Cette analyse décrit la sphère privée, mais elle
reste valable dans l’environnement professionnel où nous
2 Frans DE WAAL, psychologue, primatologue, éthologue
néerlandais, professeur en éthologie des primates au département de
psychologie de l'université Emory à Atlanta et directeur du Living
Links Center au Yerkes National Primate Research Center, in L’Âge
de l’empathie – Leçon de la nature pour une société solidaire.
13
partageons le même besoin de relations de qualité. Même
besoin ? Alors que nous avons évoqué quelques lignes
plus haut le paradigme de la différence entre individus ?
Je poursuivis l’expérience avec des managers qui
souhaitaient tester si leurs aspirations trouvaient un écho
favorable au sein de leurs équipes. Les questions qu’ils
posaient à leurs collaborateurs étaient du même acabit :
« Cela vous intéresse-t-il de travailler dans un univers où
l’on se considère, dans un monde où l’on se dise les
choses de façon sereine, sans jugement ? Dans un univers
professionnel ou règne le respect de chacun, avec une
recherche d’harmonie ? » En se confortant à quelques
mots près à ce message, et une fois passées les résistances
classiques du genre « Oui mais tous ne sont pas prêts à
l’accepter », les retours des collaborateurs s’avéraient
positifs, ce qui confirmait qu’au-delà des statuts ou des
personnalités, nous partageons les mêmes besoins
profonds.
Ce constat de ressemblances me déstabilisait, tant le
paradigme de la différence fait foi dans l’univers
professionnel. Pourtant, cela devenait peu à peu une réalité
évidente qui ouvrait de nouvelles voies de communication.

Les besoins profonds et les valeurs essentielles
Au fil de mon investigation, je distinguai peu à peu quatre
familles de besoins partagés : la considération, qui
regroupe reconnaissance et respect ; l’authenticité, qui
évoque les besoins de transparence et d’honnêteté ;
l’entraide, qui représente aussi bien le besoin d’aide que
celui d’aider les autres ; et enfin, l’harmonie, synonyme de
paix, de sérénité et de cohérence avec le collectif. Je les
qualifiai de profonds parce qu’ils sont, pour la plupart
d’entre nous, dissimulés sous le masque de la personnalité.
14 « Reconnaissons notre humanité commune », écrivait
3Matthieu Ricard pour mettre en évidence que se cachent
en chacun de nous des ressemblances.
Ce constat établi, j’avais la réponse à ma question de
départ sur la pertinence des processus types. Ces
approches que nous concevions avec les managers ne
s’adressaient pas aux différences de personnalité en
présence, mais elles étaient destinées à nos ressemblances.
Forgés de considération, d’authenticité, d’entraide et
d’harmonie, les processus se connectaient aux mêmes
besoins profonds des collaborateurs. En puisant dans ce
qui constitue nos ressemblances, les managers adoptaient
une démarche qui, de fait, se construisait de façon unique,
modélisable sous la forme de processus types. Ces valeurs
essentielles façonnaient un même langage, simple et
efficace, celui de l’unité.

Les valeurs complémentaires
Au fil des expériences avec les managers, nous constations
que les valeurs essentielles ne suffisaient pas à réaliser
pleinement les actes managériaux. Il fallait mobiliser
d’autres valeurs complémentaires plus ancrées dans la
réalité du quotidien professionnel : le courage, qui
permettait d’aller au-delà des peurs que provoque la
confrontation ; l’exigence, qui garantissait une application
des visions et des règles établies ; la détermination, qui
venait renforcer l’exigence, en substitut à l’autorité ; et
enfin la justesse, qui par effet d’empathie facilitait
l’équilibre entre toutes ces valeurs.
3 Matthieu RICARD, moine bouddhiste, docteur en génétique
cellulaire, auteur d’ouvrages sur les concepts bouddhistes, in
Plaidoyer pour l’altruisme.
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Cette conclusion de valeurs gagnantes composées de
valeurs essentielles et complémentaires qui façonnent un
message unique est pour le moins surprenante. Il semble
en effet incongru d’évoquer nos ressemblances quand
chacun se forme aux différences de personnalité. Curieux
de promouvoir l’approche managériale par un recentrage
sur soi plutôt que de chercher à s’adapter. Il semble même
inconcevable de soutenir l’idée d’unité dans le contexte
d’une société qui prône l’individualisme. Pourtant, les huit
valeurs gagnantes sont une réalité pertinente. Elles
instaurent une autre forme de relation où les managers ont
la possibilité d’être en adéquation avec ce qu’ils sont.
Elles rapprochent les personnes par l’instauration de
relations saines. Elles font tomber les masques des
personnalités pour exprimer ce que nous portons de mieux
en chacun de nous. Elles nous offrent la possibilité de
façonner des processus managériaux, qui sont de
véritables guides pour l’action managériale et qui ouvrent
des perspectives de performance durable.











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Les processus développés
dans cet ouvrage sont
illustrrés par des vvidéos. Vouus
pouvez accéder à ces vidéos
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d’avoiir téléchhargé unne
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