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Les compétences managériales

De
318 pages
Comment définir les compétences managériales ? Les évaluer ? Maintenir et développer sa compétence managériale tout au long de sa carrière ? Dans l'environnement dynamique, voire imprévisible, au sein duquel évoluent les organisations, une meilleure compréhension de l'émergence et du développement des compétences managériales au sein des équipes de travail s'avère un atout décisif.
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Les compétences managériales :
enjeux et réalités
Sous la direction de
FRANCOISE DUPUICH-RABASSE
Collection Entreprises et management
Dirigée par Ludovic François,
Maître de Conférence au Groupe HEC © L'Harmattan, 2007
5-7, rue de l'Ecole polytechnique ; 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com
diffusion. harmattan@wanadoo.fr
harmattanl@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-296-03999-5
EAN : 9782296039995 Les compétences managériales :
enjeux et réalités
Sous la direction de
FRANCOISE DUPUICH-RABASSE
G R 0 P E
E S C
ROUEN
Entreprises
et
14' fermattan
management Entreprises et Management
Collection dirigée par Ludovic François
est destinée à accueillir La collection
des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à
l'entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique.
Certains d'entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.
Déjà parus
K. LEMASSON [et.all, Eau et paix au Moyen-Orient. La mer à
boire : une solution durable ?, 2007.
E. RIOT, Entrepreneurs, investisseurs, entre confiance et
allégeance, 2006.
F. DUPUICH RABASSE, La gestion des compétences
collectives, 2006.
D. LOTH, Le management interculturel, 2006.
C. LAPASSOUSE MADRID et M.-C. MONNOYER LONGE,
La dimension numérique dans la stratégie commerciale.
Brique. cons, 2005.
D. SCHMAUCH, Les conditions du leadership, 2005.
B. BARATZ, P.-A. BAUQUIER, J. DE VIDAS, Le business en
Irak, 2005.
B. BARATZ, L'économie mondiale en mouvement, 2005.
G. LHOMMEAU, Le droit international à l'épreuve de la
puissance américaine, 2005.
G. RENARD, Les règles communautaires en matière d'Etat et
lu fiscalité, 2005
B. GIBERT, A. MARAUT, B. TELLE, Et après le pétrole ? Risques
et enjeux géopolitico-financiers pour les Emirats Arabes' Unis, 2005.
Alain BOLLE, Le produit de la délinquance de proximité. L'économie
souterraine, 2004.
L. MOUTAMALLE, L'intégration du développement durable au
management quotidien d'une entreprise, 2004.
Charles-Henri LAFONT, Les processus de privatisation en Bulgarie
et en Roumanie ( 1989-2002) : Une transition confisquée ?, 2004. Avertissement
Le présent ouvrage reprend les 14 interventions d'universitaires
et de professionnels réunis en colloque à l'ESC de Rouen le
20 mars 2006 autour de la Gestion des ressources humaines. Ainsi,
les opinions exprimées dans ces articles n'engagent que leurs
auteurs et ne sauraient refléter une prise de position officielle ou
officieuse de la revue.
De plus, tous les articles et illustrations qui figurent dans cette
publication sont soumis à la législation du copyright. La restitution
de tout ou partie de ceux-ci, sous quelque forme que ce soit sans
mention de l'auteur et de la revue ou sans notre accord fera l'objet
de poursuites. Table des matières
Chacune des 14 communications est suivie d'une bibliographie.
Auteurs des articles 9
11 Introduction
Thème 1. L'identification des compétences managériales 13
1.La formation e-learning : quelles compétences managériales ? 15
2. Le rôle de l'encadrement dans l'apprentissage organisationnel
réflexif : contribution du droit à l'erreur et de l'engagement 37
3. La conciliation travail-famille et le support social managérial 57
4. Études de cas. Le pilotage du changement pôle d'expertise.
Apport de la conduite du changement à la GRH 79
Thème 2. Le management des compétences managériales 109
5. L'intelligence des émotions : une relecture
des fondements de « l'intelligence émotionnelle » 111
6. Un management fondé sur la subsidiarité pour favoriser
le développement de la Responsabilité sociale de l'Entreprise 129
La formation au management interpellée par la praxis coaching : 7.
147 de l'expertise à la médiation et à la réflexivité
Thème 3. L'évaluation et la mesure de la compétence 167
8. La problématique de mesure de la notion de compétence :
proposition d'une approche de conception 169
9. L'apprentissage collectif du savoir commercial.
État des lieux d'une recherche menée sur le processus
d'apprentissage des vendeurs en réseau
193 dans le contexte de la distribution automobile
10.Le 360° feedback : la solution idéale au développement
215 des compétences managériales 9
11.Vers un outil d'évaluation objectif et évolutif
du potentiel du manager ou du futur manager 235
251 Thème 4. L'amélioration des compétences managériales
12.Quand un outil de gestion une fois transféré en Chine
donne de meilleurs résultats. Ou, peut-on apprendre des Chinois ?. 253
13.L'étude du rôle de la culture nationale dans la relation
entre la GRH et la performance organisationnelle des banques
d'affaires américaines, françaises, belges et japonaises 273
Les compétences des dirigeants de très petites entreprises : 14.
291 illustration par l'étude de cas des dirigeants des TPE en Lorraine
8
Auteurs des articles
AMMAR Sourour, Docteur en Sciences de Gestion-ATER-Université
d'Angers.
ANGLES Valérie, professeure de Management international-Euromed
Marseille, École de Management.
ARCAND Guy, professeur UQTR-Département des Sciences de Gestion-
Québec.
ARTAZA-ABAORA Felipe, Maître de Conférence en Sciences de
Gestion GREDEG, Université de Nice.
BAUJARD Corinne, Maître de Conférence, Université de Bretagne
occidentale.
BAYAD Mohammed, professeur des Universités GREFIGE-CEREMO.
BRACQUEMOND Ida, consultante en Management, chargée
d'enseignement à l'Université d'Orléans.
CAMUS Bruno, professeur Marketing, Management commercial-groupe
EUROMED Marseille, École de Management.
CARBONNEL Anne, chercheur enseignante en Science de Gestion,
IREGE, Université de Savoie.
CHRETIEN Lise, professeure, faculté des Sciences de l'Administration,
université Laval-Québec.
DE PERSON Jean, enseignant chercheur, Université d'Orléans,
consultant en Management.
LETOURNEAU Isabelle, coordinatrice de recherche, Université Laval-
Québec.
MELKONIAN Tessa, professeur associé, EM Lyon.
MORABITO Thomas, étudiant en doctorat de Ressources humaines,
Cergors, Université de Paris I.
PERSSON Sybil, professeur associé ICN École de Management-Nancy.
REMOUSSENARD Catherine, professeure de Management, Groupe
ESC-Dijon.
ROUX Isabelle, chercheur enseignante en Sciences de gestion,
GREFIGE-CEREMO, Université de Metz.
SARTORI Dominique, Maître de Conférence, IAE Nancy.
SCHMITT Christophe, Maître de Conférence, GREFIGE-CEREMO.
YOSRA Boughattas, doctorante, GREFIGE-CEREMO. INTRODUCTION
Nombreuses sont les évolutions sociétales qui ont
considérablement changé la donne du management : la
multiplication des échanges, la compétitivité accrue à l'échelle
mondiale, la prédominance des services, l'accélération des
Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) et de
leur mise en oeuvre, la valorisation de la dynamique humaine...
Des facteurs multiples ont remis fondamentalement en cause
l'organisation du travail, les rapports entre les entreprises et leurs
collaborateurs. Les schémas traditionnels en gestion des
compétences ne correspondent plus aux réalités quotidiennes.
Perçue successivement comme une valeur, un devoir, un droit, un
moyen et actuellement comme un privilège, la notion de travail a
beaucoup évolué. Les décideurs sont aujourd'hui sans cesse
confrontés à l'imprévisible et, au-delà du salariat traditionnel, on
peut noter que l'entreprise est une « réalité sociale éclatée ».
Certaines entreprises se sont engagées dans la voie du télétravail et
des lieux virtuels. Les changements démographiques
(augmentation des effectifs féminins sur le marché du travail,
vieillissement des travailleurs, progression de l'immigration et
déficit en main-d'oeuvre qualifiée) font émerger de nouveaux
enjeux liés à la diversité sur le marché du travail.
Ces nouvelles réalités bouleversent donc la fonction
Management de l'entreprise et, de ce fait, entraînent une profonde
évolution du rôle de manager. Seuls des managers très compétents
devraient parvenir à mobiliser le personnel de l'entreprise et
l'accompagner dans le sens de la stratégie choisie. Le management
est un processus de pilotage stratégique à moyen terme, dont le but
est de créer toutes les conditions propices à l'accomplissement des finalités de l'entreprise dans la logique d'un développement
durable.
Pour assurer la mise en oeuvre d'un projet d'entreprise visant à
développer une culture qualifiante, le rôle du manager, qui est
fondamental, s'est considérablement développé. Ses capacités de
réflexion, de conduite de projets, de coordination de partenariats,
de management des ressources humaines se sont affûtées. Cette
évolution indispensable des compétences d'encadrement s'est
accompagnée d'une exigence accrue à l'égard de l'ensemble des
acteurs de l'entreprise. Ainsi, la notion de compétence n'est plus
rattachée à la seule maîtrise d'une situation donnée, expliquée,
déterminée ou prescrite, mais fait plutôt appel à la capacité des
acteurs à se mobiliser, à s'adapter à la variété des situations de
travail et, par conséquent, à gérer plus collectivement leurs travaux.
C'est la capacité des managers à mobiliser le personnel et à lui
transmettre la stratégie d'entreprise qui devrait accroître la qualité
générale de l'organisation et lui donner l'avantage concurrentiel
nécessaire pour évoluer dans une société sans cesse en mouvement.
Les 14 communications qui figurent dans cet ouvrage ont été
exposées le 20 mars 2006 à l'ESC de Rouen dans le cadre d'un
colloque en Gestion des Ressources humaines. Elles ont été
réalisées autour des quatre thèmes suivants :
1) l'identification des compétences managériales ;
2) le management des compétences managériales ;
3) l'évaluation et la mesure de la compétence ;
4) l'amélioration des compétences managériales.
Ce recueil d'articles s'adresse aux professionnels en entreprise,
aux consultants, aux enseignants-chercheurs et aux étudiants.
12 Thème 1.
L'identification
des compétences managériales
1. La formation e-learning : quelles compétences managériales ?
2. Le rôle de l'encadrement dans l'apprentissage organisationnel
réflexif : contribution du droit à l'erreur et de l'engagement
3. La conciliation travail-famille et le support social managérial
Études de cas. Le pilotage du changement pôle d'expertise. 4.
Apport de la conduite du changement à la GRH 1. La formation e-leaming :
quelles compétences managériales ?
Training by e-leaming:
which managerial competences?
Corinne BAUJARD
Maître de Conférence
Université de Bretagne occidentale
baujard.c@wanadoo.fr
Dauphine Recherche Management
Laboratoire Crépa
UMR 7088
D Résumé
Les expériences e-learning des entreprises sont l'objet de
nombreuses critiques, de constats d'insuffisances, de perspectives
peu favorables. Autant de raisons d'examiner les retours
d'expériences, dont l'évaluation des perceptions des différents
acteurs. Dès lors que la prise en compte des compétences est une
préoccupation forte des entreprises, elle conduit à s'interroger sur
la manière de réussir le déploiement du e-learning auprès des
salariés. Quelles sont les compétences managériales nécessaires
pour assurer la cohérence avec les pratiques de formation ? Trois
compétences peuvent être relevées : organisationnelles, métiers et
technologiques. Le décalage entre les ambitions initiales et les
déploiements réalisés est lié aux résultats contrastés des choix
stratégiques sur le contexte organisationnel.
Mots clés: compétence, cohérence, formation e-learning,
Grounded Theory, performance. q Abstract
In-company e-learning experiments are strongly criticised, they are
seen as inadequate and offering no prospects. This explains why
we should examine the feedback from the different players'
revealing perceptions. Since firms are strongly concerned with
competence, we must ponder on how e-learning can be
implemented successfully among the employees. What are the
organizational changes necessary to make it consistent with the
training practices? Several learning behaviours can be found:
organisational, technological and trade. The discrepancy between
initial ambitions for e-learning and its application is linked to the
mixed results of the strategic choices on the organizational context.
Key-words:
Competence, coherence, formation e-learning, Grounded Theory,
performance.
16 Introduction
La formation e-learning occupe aujourd'hui une place
déterminante dans les projets sociotechniques des organisations
(Mintzberg, H., 2004). Ce constat est particulièrement évident dans
les entreprises de grande taille aux localisations dispersées, qui
doivent former rapidement des centaines ou des milliers de
personnes. Les politiques de formation valorisent souvent les
rendements positifs des nouvelles technologies sur les compétences
managériales. Quelle que soit la méthodologie retenue, elles
témoignent de leur influence sur les investissements immatériels
des entreprises (Besseyre des Horts, C-H, 2004). Malgré des
résultats souvent décevants (Alavi, M., Leidner, D. E., 2001), le e-
learning prend de l'importance à un moment où la formation
devient une variable stratégique de compétitivité des entreprises,
comme en témoignent la littérature académique et les publications
professionnelles récentes. Ainsi, cette technologie se retrouve au
centre des mutations récentes de l'environnement des modes
d'apprentissage.
Quelles sont les compétences managériales indispensables pour
aider les organisations de plus en plus tenues de justifier
l'efficacité de leur formation ? L'heure n'est plus à l'entêtement
qui a fait investir dans l'achat de plateformes e-learning
surdimensionnées et coûteuses sans résultats financiers
satisfaisants. En effet, l'impact dépend de son adéquation avec la
stratégie de l'entreprise, qui réside autant dans les relations établies
avec l'environnement technologique que dans les compétences
managériales.
Notre démarche se décompose en six étapes. Tout d'abord, la
problématique retenue et l'intérêt de la recherche (1) nécessitent de
prendre en compte les contributions théoriques (2). Le choix
méthodologique final est fortement lié aux particularités du
contexte, au manque de connaissances théoriques en raison de
l'absence d'une exploration vraiment scientifique. La méthode
Grounded inductive, conduite selon la démarche enracinée —
Glaser et Strauss (1967), paraît la plus à même Theory —
d'appréhender des retours d'expériences peu convaincants et de
rendre compte de la diversité des contextes de formation. À partir
de régularités observées, 45 entretiens semi-directifs auprès de 28
17 entreprises ont été analysés selon un codage ouvert, sélectif et axial
afin de découvrir des catégories d'analyse selon une démarche
d'abstraction, de comparaison, jusqu'à saturation des données (3).
On parvient ainsi à repérer trois types de compétences
managériales (4) qui seront discutées au regard de notre question
de recherche (5) pour en dégager les implications conceptuelles
(6).
1. La problématique
La problématique présente l'originalité d'être issue directement
d'une démarche qualitative dans le prolongement méthodologique
de la Grounded Theory de Glaser et Strauss (1967). Bien que
relativement peu étudiée, la formation e-learning doit être
l'occasion d'intégrer les compétences managériales nécessaires
compte tenu de l'importance croissante des difficultés
d'appropriation des outils technologiques rencontrées dans les
entreprises. Selon sa traduction directe, le e-learning est un
processus d'apprentissage par lequel les individus acquièrent de
nouvelles connaissances grâce à des technologies multimédias :
Internet, intranet, extranet. Il se caractérise par « un réseau
permettant de mettre à jour, stocker, rechercher, distribuer et
partager conjointement des informations/connaissances (...)
accessibles aux utilisateurs via un ordinateur utilisant les standards
de la technologie Internet et, de façon plus générale, les TIC
interactives (supports multimédia, cédéroms, DVD, groupware,
intranet, vidéoconférences), orienté vers des solutions
d'apprentissage qui dépassent les paradigmes traditionnels de
l'apprentissage (disparition des unités de temps, de lieu et d'action
entre les apprenants et les enseignants) » (Favier, M., Kalika, M.
Trahand, J., 2004).
Quelles sont les compétences managériales nécessaires pour
réussir le déploiement de la formation e-learning ? Les variables à
prendre en considération requièrent de se doter d'un dispositif
d'observation adapté à chaque contexte organisationnel. Il est donc
indispensable de confronter en permanence les données à la
littérature pour mieux comprendre comment elles peuvent rendre la
réalité pertinente.
18 2. Les contributions théoriques
La relation entre le e-learning et les compétences managériales
est délicate à envisager en raison de l'effet incertain des
comportements d'apprentissage sur le changement organisationnel.
La mesure doit s'inscrire dans des objectifs stratégiques mis en
oeuvre pour les atteindre. C'est le seul moyen de prendre en compte
efficacement la performance au risque « de déconnecter la mesure
et la stratégie, autrement dit de passer à côté du but recherché »
(Lorino, P., 2002). Les véritables enjeux stratégiques possèdent
donc plusieurs alternatives, l'incertitude relative à la technologie
ne produit généralement pas les mêmes usages. Aussi faut-il
concilier les influences réciproques entre la technologie et
l'organisation.
La recherche en systèmes d'informations présente la
technologie à la fois comme un objet social et une fonction
technique (DeSanctis, G., Poole, M. S., 1994). La théorie de la
structuration adaptative permet d'étudier les différents
mouvements d'appropriation en fonction des caractéristiques
propres de la technologie. Mais c'est surtout l'approche
contextuelle des relations qui révèle les difficultés du processus
d'appropriation dans l'organisation (Vaujany de, F. X., 2003). Les
travaux de l'école sociotechnique examinent les relations entre les
aspects technologiques, sociaux et organisationnels dès lors qu'un
processus de structuration opère dans un environnement
organisationnel lui même structurant (Orlikowski, W. J. 1992). Les
représentations des acteurs peuvent entrer en conflit avec
l'expérience des attributs techniques des outils précédemment
adoptés. La compatibilité du e-learning avec les systèmes de
l'entreprise varie donc selon la complexité d'utilisation, la rapidité
des résultats. La mise en perspective des événements managériaux
permet de mieux comprendre la nature du lien entre le changement
et la stratégie adoptée par l'organisation (Boudreau, M. C., Robey,
D., 2005). On évite ainsi que la technologie soit considérée comme
un artefact matériel doté de caractéristiques fonctionnelles, en
l'envisageant comme un objet social inscrit dans un contexte
d'utilisation (Barley, S. R., 1990). Mais, si l'intégration du e-
learning par l'organisation explicite généralement peu les facteurs
de changement (Reix, R., 2004), notre méthodologie doit permettre
de déterminer la nature des compétences managériales nécessaire
au déploiement du e-learning dans les pratiques de formation.
19 3. La méthodologie retenue : la théorie enracinée
La démarche inductive préconisée par la théorie enracinée de B.
Glaser et A. Strauss (1967) accorde un rôle prépondérant au terrain
afin d'intégrer l'ensemble des données recueillies. À partir de 45
entretiens semi-directifs et de comparaisons sur le terrain, des
catégories ont permis de formuler des propositions explicatives. En
effet, les entretiens ne permettent pas d'appréhender toutes les
pratiques, même s'ils donnent largement la parole aux responsables
de formation. Pour réduire au minimum cet aléa méthodologique,
la quête de la validité externe implique de couvrir de multiples
situations pour réduire au maximum la subjectivité inhérente à
toute recherche. Il faut généraliser les résultats à partir des données
recueillies, comparer celles-ci « au domaine local dans lesquels
elles sont utilisées » (Guilloux, V., 2000). Il faut également
atteindre la validité interne qui met en jeu la crédibilité des
résultats par rapport à d'autres modes d'accès aux connaissances.
Les entretiens ne doivent être que très peu modifiés lors de leur
appréhension car la Grounded Theory insiste fortement sur le lien
entre les données recueillies. Néanmoins il est parfois nécessaire de
les réinterpréter pour une meilleure compréhension. Dans ce cadre,
on s'appuie sur un échantillon de 28 entreprises très diverses, tant
par la taille que par les secteurs d'activité considérés. Afin
d'assurer pleinement les impératifs de validité, les entreprises ont
été sélectionnées en fonction de leur représentativité (Thompson, J.
D., 1967). Elles interviennent dans les secteurs de l'assurance, de
la banque, du bâtiment, de la construction automobile, des
télécommunications et du tourisme. Ainsi, la diversité des
configurations de groupes stratégiques est respectée (Thomas, H.,
Venkatraman, N., 1988).
Tableau 1. Groupes stratégiques
Secteurs d'activité Entreprises Pourcentage
Bâtiment et travaux publics 1 4
11 40 Industrie
Énergie 3 10
Hôtellerie 1 4
Transports 3 10
20 Télécommunications, services 3 10
informatiques
Assurances, banques et 5 18
activités financières
Services aux entreprises 1 4
Totaux 28 100 °A
On part de l'analyse d'un petit nombre de données, puis on
élargit la démarche aux multiples expériences des entreprises au
fur et à mesure qu'elles deviennent plus évidentes. La méthode de
comparaison des données débute donc par leur définition dès le
codage. Les différentes unités repérées sont regroupées en
catégories en fonction de leur ressemblance, puis les unités sont
classées et les catégories définies. Il est donc facile de comparer les
réponses de chaque entreprise sur tel ou tel thème, de rapprocher
des firmes entre elles et d'isoler certains paramètres. En effet,
l'analyse de contenu implique de diviser les discours en unité
d'analyse pour créer un travail de catégorisation afin de définir un
univers de référence du discours (Glaser, B. G., Strauss, A. L.,
1967). La liste de départ des codes a été constituée à partir des
unités d'analyse. 80 codes ont été établis, puis rassemblés en
catégories pour finalement être regroupés dans un code book. Un
tableau de codage a réparti les codes par thèmes. Il a été structuré
avec les noms des répondants dans la première colonne du tableau,
et les codes clés répartis verticalement au regard de chacun d'eux.
Chaque code fait référence à une « catégorie principale » et une
« sous catégorie ». Ainsi, « CI » se réfère à la catégorie CI
(contexte interne) et à la sous-catégorie TECH (technologie).
21 Tableau 2. Exemples d'analyse des données
Unités d'analyses illustratives Codes clés Catégories définies
Contexte interne CI
Entreprise de cosmétologie' : CI-TECH Les capacités
« Tout doit être mis en oeuvre managériales de
pour éviter le rejet. Pas seulement l'organisation
pour des raisons de coûts, l'échec dépendent des
du e-learning a un effet comportements
psychologique désastreux sur les d'apprentissage, le e-
salariés impliqués dans la learning est parfois
mutation de leur entreprise. Pas difficile à déployer
question de répliquer la dans certains contextes
catastrophe des ERP, où l'on a organisationnels.
" balancé " la technologie sans
accompagnement. Les
applications les plus anciennes
sont destinées aux nouveaux
salariés. Dans les usines, c'est le
responsable qui pilote
l'apprentissage à distance. Le e-
learning ne peut fonctionner sans
relais pédagogique. »
CI-APPRO Les entreprises Entreprise de
télécommunications : redoutent la diversité
d'utilisation des outils « Dans notre entreprise,
et le caractère l'accompagnement humain est un
aléatoire de leurs élément fondamental du dispositif
effets sur les acteurs. et se construit sur la base des
La complexité de la entretiens intermédiaires. Durant
technologie agit sur les semaines qui précèdent ou qui
les procédures suivent un entretien téléphonique,
d'échange social. en fonction du contrat
L'influence du groupe pédagogique du salarié et du
détermine les relations travail qu'il a fourni à la fin de la
de l'individu avec son plateforme, le salarié sait qu'il
environnement. doit encore travailler dans tel ou
I Les diverses organisations citées font l'objet d'une présentation spécifique,
C. Baujard (2004), Motifs d'adoption, processus d'intégration et modes
d'apprentissage e-learning : proposition d'une modèle stratégique, Paris-
Dauphine, thèse de doctorat, annexe 2.
22 tel domaine. Il existe cependant
des imprévus, lorsque le salarié
n'a pas les ressources pour se
renforcer dans ces domaines. Le
responsable pédagogique doit
faire le point avec lui lors de cet
entretien sur son état
d'avancement, il l'aide à se
relancer psychologiquement ou
matériellement. De même, il aide
à débloquer les difficultés qu'il
rencontre ».
CI-REPR Banque commerciale : Les contextes
organisationnels sont « Nous utilisons largement les
fortement corrélés à la nouvelles technologies dans
représentation de la toutes les sphères de nos activités.
technologie et son Les TIC suscitent des
utilisation effective. changements lourds dans les
manières de travailler et dans les
modes de management. Il fallait
associer dès le départ toutes les
strates du management, les
managers de managers, afin d'en
faire de véritables sponsors. Il
fallait qu'ils se servent du média,
d'où l'idée de les former en
utilisant le e-learning. »
Constructeur automobile : ORG-CUL Certains salariés
refusent d'utiliser la «Si la culture d'appartenance
nouvelle technologie semble maîtrisée, c'est en partie
mise à leur disposition grâce à la longue histoire de
en raison de conflits l'entreprise. Cette culture est très
passés lors du importante dans le développement
déploiement d'outils social des salariés. Il faut donc
qui n'avait pas pris en créer une valorisation grâce à la
considération leurs formation e-learning, car nous
besoins réels. pensons que cela crée un
sentiment de cohésion entre les La conception
traditionnelle de la acteurs, c'est-à-dire une culture
d'entreprise. formation dans
l'entreprise perçue Elle est un facteur important de
comme un outil motivation qui peut être mis en
23 oeuvre que si les salariés la d'adaptation de
comprennent et se l'approprient. » l'organisation du
travail apparaît
aujourd'hui dépassée.
Entreprise informatique : ORG-EXP Le fait de capitaliser
« L'intranet de formation permet sur des processus
de relier le salarié à une formation métiers accroît la
en ligne en réactualisant ses démarche compétence
connaissances avec son plan de associée à la
dimension développement des compétences.
La mise à jour des compétences se organisationnelle. La
réalise par l'individu lui-même, il formation devient le
peut savoir à tout moment où il en résultat de
est des connaissances détenues. » l'apprentissage en
situation
professionnelle qui
Entreprise industrielle
implique l'adhésion de
d'aluminium
l'ensemble de
« Pour vaincre d'éventuelles l'organisation à la
réticences à l'égard du e-learning, création de valeur
nous demandons à chacun de ajoutée. C'est donc
vérifier qu'il n'y a pas de moins le contexte que
connaissances contraires aux les représentations des
applications métiers, avant d'y acteurs qui sont
intégrer des informations sur structurants pour les
l'environnement général et dispositifs e-leaming.
technique. »
La formation se fonde Banque commerciale : ORG-RAT
sur une vision « La mise en place e-leaming a
rationnelle de été l'occasion d'identifier de
résolution de nombreux freins humains : des
problèmes. Les craintes liées à cette nouvelle
rapports de proximité méthode d'apprentissage avec des
deviennent plus degrés d'adhésion plus ou moins
importants. Le e- forts ; des freins liés au système
leaming est l'occasion d'information, liés à la taille des
de nouvelles pratiques, tuyaux si notre réseau allait
professionnelles pouvoir intégrer notre plateforme
tributaires d'un de formation ; des freins
changement logistiques : sur le temps de
organisationnel travail et pas sur le poste de
important. travail, le centre de ressources
pendant le temps de travail, la
24 place de la formation pour le
manager ; des freins stratégiques ;
la fin de la formation
récompense. »
Entreprise de transports : OUT- BES L'outil informatique
« L'intégration des outils est une devient peu à peu un
décision stratégique au sein de outil d'apprentissage,
l'organisation, un outil de une condition à
reconnaissance du capital de l'expérimentation des
outils. La conception chaque salarié. Afin d'être une
solution pour prendre un avantage traditionnelle de l'outil
dans l'entreprise sur le marché, ils changent la
manière de travailler. perçue comme un outil
d'adaptation de L'apprentissage des outils
échappe encore souvent aux l'organisation du
périmètres des expérimentations. travail apparaît
aujourd'hui dépassée. La question des temps nécessaires
est posée, comme toujours en
matière d'introduction des TIC ».
Entreprise de OUT- COU L'investissement e-
learning est important télécommunications :
dans les secteurs « Nous avons adopté e-learning
d'activités sensibles à pour optimiser les coûts et la
la pression de la gestion des formations internes.
concurrence. Le Le retour sur investissement : une
recours accru au journée de présentielle est
marché, au valorisée à environ 250 E sans
développement de compter les coûts de déplacement
réseaux d'entreprises, du salarié, d'hébergement et la
conduit à des perte sur son temps de travail ;
réductions inégales de une formation en ligne revient
coûts. sans compter les frais
d'élaboration des modules de
formation à 305 E. »
OUT-NEG Négociation de Entreprise industrielle :
l'intégration. « Nous disposons de deux campus
e-learning pour nos salariés, en Tout raisonnement
fonctionnaliste se France et au Royaume-Uni. Ils ont
pour mission de développer des fonde sur une vision
programmes de formation centrés rationnelle de
sur la culture du groupe dans l'environnement.
plusieurs champs d'expertise qui
25

L'organisation peuvent constituer un facteur de
résolution de conflits avec les apparaît comme un
acteurs ». ensemble de processus
de gestion. susceptible
d'engendrer des
conflits. La culture
peut être un facteur
structurant de
l'organisation.
Le codage des entretiens est toujours délicat. Il convient de les
découper en unités d'analyse afin de définir les catégories qui vont
des concepts issus des observations du les accueillir. L'émergence
terrain fait apparaître un codage à la fois ouvert, axial et sélectif.
se rapproche le plus possible de la prise de Le codage ouvert
notes. Chaque entretien permet d'aboutir à une série d'unités
d'analyses : contexte, ressources de l'organisation, arbitrage
stratégique selon les finalités de l'outil. Il est alors possible de
regrouper les unités d'analyses retranscrites, d'établir
progressivement les catégories et d'attribuer à chacune un code.
codage axial transforme les unités d'analyse en catégories. Le
Il sert à repérer les interactions explicatives à l'origine des
compétences organisationnelles.
analyse les relations entre les catégories et Le codage sélectif
assure l'intégration des catégories au les éléments contextuels. Il
modèle inductif de départ issu du regroupement des catégories
centrales. Un processus de réinterprétation dans l'utilisation des
concepts aide à trouver le fil conducteur des variables en les reliant
au contexte externe et interne, en tenant compte de leurs
conséquences sur l'organisation et des effets sur les pratiques
professionnelles. Chaque catégorie trouve un écho dans le discours
et dans les questions de recherche. Les unités s'intègrent dans un
ensemble d'interprétations explicatives. Il permet d'apprécier le
contexte technologique de l'entreprise et, inversement, de repérer
les ressources à l'origine de la performance, de ses choix
stratégiques.
26 Tableau 3. Relations entre les catégories et les éléments
contextuels
Variables Sous- Catégories
thèmes
Codes
Contextes CI-TECH Environnement
externe et technologique NNA,
interne
CI-APPRO Appropriation de Compétences
l'outil. y organisationnelles
CI-REPRE Représentation
de la formation
Organisation
ORG-RAT Rationalisation de la
formation
Diffusion de laORG-CUL --Or. Compétences métiers
culture d'entreprise.
ORG-EXP Expérimentation.
Outil
Réduction des coûts --,,e OUT-
COUTS
OUT-BES Besoins exprimés Compétences
,chnologiques
OUT-NEG Adaptation négociée
4. La typologie des compétences managériales
L'interaction des unités d'analyses « contexte » « organisation »
et « outil » aboutit aux compétences managériales fortement en
interaction avec l'environnement (Simon, H. A., 1983). Au
demeurant, le déploiement technologique est souvent l'occasion
d'établir un diagnostic entre le contexte, les ressources internes et
les compétences détenues dans l'organisation. Cette démarche est
l'occasion de s'interroger sur la création de valeur pour
l'organisation lorsque la technologie s'insère progressivement dans
la vie des salariés. C'est donc le management des ressources
humaines qui permet de se démarquer des approches déterministes
des choix technologiques dans l'organisation du travail. Notre
27 recherche permet, en effet, de dégager différentes compétences qui
sont autant d'indicateurs organisationnels pour réussir le
déploiement du e-learning auprès des salariés que des moyens qui
bornent partiellement la réalité sociale. Dès lors, les relations entre
les catégories et les éléments contextuels peuvent être échelonnées,
à titre heuristique, entre trois types de compétences managériales.
Les compétences organisationnelles ont été le plus souvent
repérées dans les organisations internationales particulièrement
sensibles au contexte externe qui redoutent la diversité
d'utilisations des outils et le caractère aléatoire de leurs effets sur
les acteurs. La nécessité de diffuser une formation très rapidement
sur le lieu de travail répond à une préoccupation de disposer d'un
support de savoir et d'expertise pour les salariés. Les contextes
organisationnels sont fortement corrélés à l'utilisation effective de
la formation e-learning qui contribue à la flexibilité
d'apprentissage. En général, ces entreprises espèrent réaliser des
économies substantielles de frais de déplacement parce qu'elles
subissent des contraintes liées à la dispersion géographique. Une
rapide maîtrise des savoir-faire répond à un système d'actions
finalisées qui tient compte du contexte concurrentiel au regard des
solutions adoptées. La capitalisation des signaux de
l'environnement est davantage un levier managérial qu'une source
d'enseignement proprement dite. L'organisation opère ainsi les
ajustements adéquats entre les contraintes de l'environnement
technologique et les ressources internes pour adapter
progressivement ses cadres cognitifs. Les entreprises concernées
sont les plus informatisées, souvent confrontées à des formes
sociales où la performance dépend des intentions stratégiques de
l'organisation, de l'indépendance de la technique et des moyens
déployés. Le e-learning est l'occasion de nouvelles pratiques
professionnelles tributaires d'un changement organisationnel
important. L'investissement e-learning est important dans les
secteurs d'activités sensibles à la pression de la concurrence. Le
recours accru au marché, au développement de réseaux
d'entreprises, conduit à des réductions inégales de coûts.
Les compétences métiers ont été les moins fréquemment
décelées. Elles sont présentes dans les entreprises qui prennent
progressivement conscience de l'intérêt de l'outil dans la formation
et qui cherchent à concilier le cadre d'interprétation collectif à
l'action collective. L'outil e-learning devient peu à peu un outil
28 d'apprentissage, une condition d'expérimentation de la gestion des
connaissances qui modifie les rapports entre les acteurs. Elles ont
pris conscience que l'environnement sociotechnique pouvait être
structurant lors d'un déploiement technologique non convaincant.
L'apprentissage est progressif car elles ont très vite pris conscience
de la nécessité de retenir les compétences informelles détenues par
les salariés. Le partage d'expériences se réalise à travers des
ressources librement accessibles sur l'intranet de l'entreprise, dont
les procédures d'échange se construisent selon les conseils de
l'environnement éducatif. En général, ces entreprises sont
modérément informatisées. La capitalisation des processus métiers
constitue un lien entre le contexte social, les ressources humaines
et les modifications techniques et accroît la démarche compétences
associée à la dimension organisationnelle. Les managers partent du
principe que la technique est fortement liée aux utilisateurs, même
si, en réalité, les stratégies personnelles ou collectives sont souvent
plus déterminantes que les capacités techniques. La formation
devient le résultat de l'apprentissage en situation professionnelle
qui implique l'adhésion de l'ensemble de l'organisation à la
création de valeur ajoutée. C'est donc moins le contexte que les
représentations des acteurs qui sont structurants pour les dispositifs
e-learning.
Les compétences technologiques, plus rares, conduisent les
entreprises à ne voir dans le e-learning que des problèmes
techniques appelant des réponses techniques. Difficiles à déployer
dans certains contextes organisationnels, ces entreprises ne tiennent
pas compte des besoins des acteurs dans l'apprentissage e-learning.
Les outils technologiques servent à enregistrer des informations
qui bouleversent les relations internes. Il existe cependant des
risques de déséquilibres entre les efforts consentis et ceux
consacrés aux outils, dès lors que les salariés ne cessent de
s'interroger sur ce qu'ils pourraient faire des outils, et en restent à
une conception instrumentale du e-learning. Certains refusent
d'utiliser l'outil mis à leur disposition en raison de conflits passés
lors du déploiement de nouveaux outils. La conception
traditionnelle de la formation dans l'entreprise, perçue comme un
outil d'adaptation de l'organisation du travail, apparaît aujourd'hui
dépassée. Des conflits sociaux préjudiciables à l'entreprise
surgissent souvent lorsque l'adoption du e-learning reste sous
l'emprise directe de logiques financières vitales pour la
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