Les ouvrières du fast-food

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Depuis les origines de l'industrie de la restauration rapide aux Etats-Unis norme de consommation et norme des produits se répondent méthodiquement. La production s'y fait depuis toujours en juste à temps : c'est le flux tendu. Grâce à une étude menée, chez Pizza Hut, McDonald's et Quick, nous sommes parvenus à la thèse que deux conditions sont nécessaires à la viabilité du flux tendu dans le fast-food : un turn-over phénoménal et une disponibilité structurelle de cette main-d'oeuvre potentielle sur le marché du travail.

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Les ouvrières

du fast-food

Les enjeux sociaux du flux tendu dans la restauration rapide

Logiques Sociales Collection dirigée par Bruno Péquignot
En réunissant des chercheurs, des praticiens et des essayistes, même si la dominante reste universitaire, la collection Logiques Sociales entend favoriser les liens entre la recherche non fmalisée et l'action sociale. En laissant toute liberté théorique aux auteurs, elle cherche à promouvoir les recherches qui partent d'un terrain, d'une enquête ou d'une expérience qui augmentent la connaissance empirique des phénomènes sociaux ou qui proposent une innovation méthodologique ou théorique, voire une réévaluation de méthodes ou de systèmes conceptuels classiques.

Déjà parus
Sébastien FROIN, Flux tendus et solidarité technique, 2005. Roland GUILLON, Les avatars d'une pensée dirigeante, le cas du parti socialiste, 2005. Olivier MENARD (dir.), Le conflit, 2005. Claude GIRAUD, Du secret. Contribution à une sociologie de l'autorité et de l'engagement, 2005. Thierry BLIN, Les sans-papiers de Saint-Bernard, 2005. J.P. LARUE, Baccalauréat, à qui profite la démocratisation ?, 2005. J.-M. CHAPOULIE, O. KOURCHID, J.-L. ROBERT et A.-M. SOHN (Sous la dir.), Sociologues et sociologies. La France des années 60, 2005. Frédéric ROYALL, Mobilisations de chômeurs en Irlande (1985-1995), 2005. Brigitte BOUQUET (dir.), La prévention: concept, politiques, pratiques en débat, 2005. François GRESLE (dir.), Sociologie du milieu militaire, 2005. P.-N. DENIEUIL et H. LAROUSSI, Le développement le social local et la question des territoires, 2005. Bernard GANNE et GL YSI-SAF A, Les « creux» du social, 2005. Catherine DUTHEIL PESSIN, Alain PESSIN, Pascale ANCEL (Textes réunis par), Rites et rythmes de l'œuvre l, 2005. Catherine DUTHEIL PESSIN, Alain PESSIN, Pascale ANCEL (Textes réunis par), Rites et rythmes de l'œuvre II, 2005.

Raoul Nkuitchou Nkouatchet

Les ouvrières

du fast-food

Les enjeux sociaux du flux tendu dans la restauration rapide

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique; 75005 Paris

FRANCE
L'Hannattan Hongrie Espace Fac..des L'Harmattan Sc. Sociales, BP243, Université Kinshasa Pol. et Adm. ;

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http://www.1ibrairieharmattan.com diffusion.harmattan @wanadoo.fr harmattan 1@wanadoo.fr

@ L'Harmattan, 2005 ISBN: 2-7475-9890-X BAN: 9782747598903

Fle~ercie~ents

Sans le soutien discret et puissant de Jean-Pierre Durand, le directeur du Centre Pierre Naville, cette étude et bien d'autres choses n'auraient pas été menées à leur terme. Cet ouvrage lui doit également des options décisives. J'ai bénéficié durant les dernières années, de conditions de travail optimales à l'Université d'Evry - Val d'Essonne. J'y ai rencontré des personnes qui m'ont entraîné au-delà de la sociologie: Daniel Bachet, Claude et Michelle Durand. Je voudrais aussi dire ma gratitude aux nombreux équipiers qui m'ont confié leur témoignage, aux encadrants des établissements et de la direction, sans qui ce développement aurait eu du mal à dépasser le récit sociographique. Ma reconnaissance toute particulière va à Monsieur B. G., qui le premier a décidé de m'ouvrir les portes de la principale enseigne européenne de la restauration rapide. Enfin, je voudrais saluer ici quelques amis, dont la bienveillance m'a sauvé à certain moment compliqué: Florence Briand, Marie-Ève Couédic, Guy Fontep, Georges Goma Gakissa, Jantien Hooning, Laurent Jarrige, Léopold Mbianda, Augustin et Sylvie Meutchedjé, Jean-Michel Milon, Guy F. Nkouatchet, Patricia Nzealé-Nzondjou, Nathan et Sarah Stem, Théophile et Hélène Tchakoumi, François et Cécile Troisvallets, Fabrice Yopa, Olivier Zagdanski, Stéphane Zagdanski. Je n'ai pas oublié Madame Monique Jauni aux, la très généreuse secrétaire du DEUG AES, à l'Université d'Evry. A tous, je dis merci.

A Tagni, à Magni, à Gisèle, à Hubert.

Sommaire

AVERTISSEMENT
INTRODUCTION CHAPITRE 1. APPROCHE 1.1 Objectifs 1.2 Principes et Outils 1.3 Résultats THEORIQUE DU FLUX TENDU

Il
13 23 24 41 56 69 69 86 107 131 131 142

CHAPITRE 2. DEFINITION DE L'INDUSTRIE DU FAST FOOD 2.1 Norme de consommation 2.2 Norme de production 2.3 Le flux tendu: réponse et défi des enseignes CHAPITRE 3. LE TURN-OVER: DU COÛT AUX AVANTAGES 3.1 Un problème pour l'organisation 3.2 Une ressource de gestion
CHAPITRE 4. LA DISPONIBILITE STRUCTURELLE DE LA MAIN-D'ŒUVRE 4.1 La disponibilité stratégique: le marché du travail 4.2 La disponibilité opérationnelle: la « ruche»

161 163 173

CHAPITRE 5. L'ENIGME DE L'INVESTISSEMENT DES EQUIPIERS DANS LE TRAVAIL SALARIE 5.1 La norme 5.2 La contrainte 5.3 Le jeu
CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXE. ENCADRE METHODOLOGIQUE TABLE DES MATIERES

185 187 195 205 217 225 235 239

Avertissement

Nous proposons tout au long de ce développement, les résultats d'une étude menée, à des degrés divers, chez McDonald's, Quick et Pizza Hut. Soient les numéros un et deux du fast-food en France, ainsi que le numéro un de la restauration livrée. Le leader mondial du fast-food, McDonald's, sert depuis plusieurs décennies de paradigme de la branche d'activité; en particulier pour son principe productif et commercial. Et ses concurrents assument le fait. Nous y avons mené une enquête exploratoire concluante. C'est pour cela que nous croyons légitime de parler pour l'ensemble de la branche d'activité - en France. Nous dirons indistinctement «restauration rapide» ou « fast-food », les deux expressions signifiant exactement la même chose. Le mot fast-food a simplement l'avantage d'indiquer de façon plus précise l'origine américaine du concept, et surtout le contexte où le phénomène social et économique est plus marqué. De même, les acteurs de la branche, empruntant au modèle américain, disent «turn-over» pour exprimer le «taux de rotation de la main-d'oeuvre ». Nous privilégierons doonc les termes fast-food et turn-over, qui ont du sens pour les sujets de notre enquête. L'un des résultats majeurs de l'enquête est que la précarité de l'emploi est au fondement de la prospérité de la restauration rapide. Pourtant, les aspects et les dimensions de cette ressource que nous qualifions de stratégique sont positivement peu «démontrables ». Non seulement parce que les enseignes ne communiquent pas sur leurs ressources stratégiques, mais également parce que l'objet échappe en partie à la maîtrise de la direction des firmes. Aussi, parce que nous assumons tranquillement, avec Charles W. Mills, que l'imagination sociologique est à même de libérer le chercheur de l'emprise d'un positivisme étroit. Enfin, disons un mot du titre de cet ouvrage. « Les ouvrières du fastfood» ne renvoit pas à la version féminine de la figure longtemps dominante du salarié industrialisé, l'ouvrier, même si les femmes représentent, en effet, plus de 60 % de la main-d'œuvre dans la branche. Etudier le système productif de la restauration rapide, c'est envisager la situation des équipiers, la composante largement majoritaire de la main-d'œuvre. Et pour des raisons que nous développerons tout au long de cette étude, les équipiers du fastfood font penser, inévitablement, aux ouvrières chez les abeilles: ces insectes dévoués à la prospérité d'une ruche à laquelle ils n'appartiendront que durant un laps de temps finalement bien court.

INTRODUCTION

C'est une banalité de dire que la branche d'activité de la restauration rapide est l'une des plus populaires et des plus accessibles dans les pays industrialisés. McDonald's, par exemple, est l'une des enseignes les plus célèbres du monde, tous secteurs d'activités confondus. Pourtant la connaissance de cette industrie est loin d'être à la hauteur de sa notoriété. Au regard de son importance en terme d'emplois, et surtout de son impact culturel, le fast-food n'a été étudié que de façon limitée, et majoritairement par les Anglo-saxons. Il en est ainsi de l'ouvrage retentissant de Georges Ritzer, The McDonaldization of Society, où l'auteur déclare que «ce livre n'est pas un ouvrage sur McDonald's et l'industrie de la restauration rapide. McDonald's y joue plutôt le rôle d'exemple type - de parangon - du vaste processus que j'appelle McDonalisation: Un processus par lequel les principes de la restauration rapide s'étendent à des secteurs sociologiques toujours plus nombreux1 ». La littérature sur la question emprunte souvent des biais un peu expéditifs. Un effort doit être fait pour arracher l'objet à ceux qui veulent trouver dans le fast-food, l'occasion d'une critique globale de la modernité capitaliste, si ce n'est de la société industrielle au sens large. Des contributions comme celle de Ritzer appartiennent à cette catégorie, que nous appellerons culturaliste. Le reproche principal que l'on peut adresser à ces tentatives trop généralisatrices, méta-sociologiques, est de ne pas proposer grand-chose qui ne soit déjà connu: il s'agit dans une large mesure d'une « sociologie populaire ». Une autre approche est celle sans ambition théorique, la façon panoramique qui tente d'apporter réponse à toutes les questions: «Qu'est-ce que le hamburger? Où est-il né ? Qui l'a inventé? Qu'est-ce que le fast-food? Comment l'apparition d'un nouveau style de vie a-t-elle favorisé l'explosion de la restauration rapide? Combien y a-t-il actuellement en France d'établissements où le hamburger est roi? Quels sont les quatre grands principes qui assurent le succès du fast-food? Comment équilibrer son repas à partir du hamburger? Quelle est la valeur nutritionnelle de celui-ci? Quels sont nos besoins énergétiques quotidiens? A quels contrôles sont soumises les marchandises utilisées? Pourquoi et

1 G. Ritzer, The McDonaldization of Society, Pine Forge Press, California, 1993 ; traduction française: Tous rationalisés l, Paris, Alban, 1998.

comment la restauration rapide crée-t-elle des emplois? Jusqu'où ira la restauration rapide2 ? » Il est vrai que deux difficultés doivent être surmontées à l'abordage de la restauration rapide. D'une part, ses enseignes sont particulièrement rétives à l'égard des enquêtes sociologiques; d'autre part, l'envie de dénoncer dans le développement de cette industrie, ce que l'on peut considérer comme un recul culturel. Ce second écueil est peut-être le plus redoutable. Car, comme l'estime Daniel Bell, l'examen de la culture en général est l'une des tâches les plus difficiles pour le sociologue3. On peut même dire, pour être encore plus clair, que le sociologue n'est pas armé pour désigner les mauvais développements de la civilisation. Afin d'éviter une lamentation sur la modernité et les conséquences de l'industrialisme, nous tenterons d'adresser une question de sociologie à l'industrie du fast-food. Nous nous proposons d'étudier la branche d'activité de la restauration rapide - ou fast-food, du point de vue de son organisation du travail et de la production. Il y a déjà eu quelques tentatives pour appréhender par une démarche analytique sérieuse, les enjeux sociaux et économiques de cette industrie. Nous pensons aux travaux d'Ester Reiter, de Robin Leidner, de Paul Ariès et quelques autres, qui sont mobilisables pour la résolution d'une question plus précise. Dans Making Fast-Food, Ester Reiter traite de 1'« invasion» de l'industrie de la restauration rapide, de son marché et de la spécificité de sa main-d'œuvre. Elle situe le développement de cette branche d'activité dans la cohérence de la société industrialisée avancée. Son option principale est d'explorer le lien entre le monde du travail (salarié) et le monde de la consommation, dans une perspective féministe et marxiste. Elle fait bien de questionner le « familier» qui semble « inévitable », en matière d'organisation sociale à travers laquelle la séparation des sphères domestique et publique, favorise la prospérité du fast-food. Elle s'attache alors à voir comment le marché pénètre la sphère familiale, alors que cette dernière va au marché. Depuis une unité de Burger King à Toronto (Canada), où elle se fit embaucher pour une enquête de terrain en vue de son PhD., elle tente de comprendre comment cette chaîne transforme des adolescents inexpérimentés en des producteurs efficaces. L'auteur propose une étude véritablement systématique sur les raisons de l'efficacité de l'organisation du travail et de la production du fast-food, surtout sur les avantages que cette industrie tire de la spécificité de sa main-d'œuvre. Elle rappelle que le travail, dans la restauration rapide fait penser aux Temps Modernes de Charlie
2 Encyclopédie intégrale pratique, La conquête du hamburger, Paris, La Nouvelle librairie/Nathan, 1986. 3 D. Bell, Les contradictions culturelles du capitalisme, Paris, PUF, 1979. 14

Chaplin, en dépit des vernis que le management' sait mettre sur la réalité ici. Et elle se demande si ceci constitue le modèle du travail du futur4. Robin Leidner examine les enjeux de la «routinisation » du travail dans le fast-food, en particulier la question du contrôle du travail des équipiers et les modalités de la résistance de ceux-ci. Elle insiste sur la particularité des produits dans les «interactive service work », branches d'activité où le travail, le travailleur et dans une certaine mesure les clients sont sous contrôle. Elle montre que dans certaines circonstances, la « routinisation » du travail n'est pas forcément mauvaise pour les salariés, qui y trouvent leur compte. C'est le cas dans le fast-food, pour la plus grande partie de ses employés. Les intérêts de la direction et des salariés convergent provisoirement, de même que ceux bien entendu de la clientèle. Leidner prend ses distances vis-à-vis de la thèse trop systématique d'un Braverman, qui ne voit dans le rapport salarial que la domination du capital sur le travail, et la résignation des salariés dans la souffrances. L'industrie du fast-food tire indéniablement parti de la forme classique - d'organisation du travail ici, le « one best way», mais cela ne se fait pas absolument au détriment de ses producteurs. Même si elle reconnaît que McDonald's, où elle a mené son observation participante au sein d'un restaurant de Chicago, a poussé la logique de la «routinisation» du travail à peu près à son maximum. La perspective de son ouvrage, que nous trouvons particulièrement appropriée pour un tel objet, est celle de jeter un pont entre la sociologie du travail et un examen élargi de la culture et de la société6. Un autre auteur, Carmen S. Rial, consacre un chapitre de son étude ethnographique du fast-food et de McDonald's en particulier, au travail des équipiers, qu'elle appelle «la Grande Armée ». Elle observe que «les fastfood restent un sujet pour ainsi dire invisible pour la science sociale7» : « Les restaurants sont généralement étudiés en tant que lieux de loisir et non de travail; l'accent est mis sur les clients et non sur les salariés8. » Mais elle reste quand même très générale dans sa contribution. L'apport de Paul Ariès est plus décisif, lorsqu'il examine le phénomène de «la McDonalisation du monde ». TI appréhende au plan macroscopique les enjeux du triomphe du phénomène de la restauration rapide dans les pays industrialisés. Il étudie précisément la firme emblématique de la branche d'activité, McDonald's. TI dénonce avec sévérité le type de management qui opère dans cette industrie,
4

5 H. Braverman, Travail et capitalisme monopoliste. La dégradation du travail au X¥e siècle, Paris, Ed. François Maspero, 1976. 6 R. Leidner, Fast-Food, Fast Talk, Berkeley and L.A., University of California Press, 1993. 7 C. Silvi Rial, Le goût de l'image: çà se passe comme çà chez les fast-food, thèse pour le doctorat d'anthropologie sociale et de sociologie comparée, sous la dir. de L.- V. Thomas, Université Paris V-René Descartes, 1992, p. 24. 8 Ibid., p. 260.

E. Reiter, Making Fast-Food, London, McGill-Queen's University Press, 1991.

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mêlant opportunisme et cynisme: l'exploitation des jeunes salariés « corvéables» puis «jetables» à volonté. Il stigmatise le recul de la civilisation que représente la percée d'une telle industrie, qui rabote les cultures locales, au point de proposer une « alimentation infraculturelle » à tout le monde. Pour ce qui est de l'organisation du travail, Ariès parle volontiers de «rationalisation extrémiste» des enseignes. Un mode d'organisation du travail qui allie les aspects les plus contraignants du taylorisme et les discours les plus mystificateurs du management9 ! Mais là où la contribution de Paul Ariès stimule, parce que prenant le phénomène de la restauration rapide à son niveau le plus intéressant - pour le sociologue -, le général, il pêche dans le même temps par son systématisme. Il n'y trouve absolument rien de bon! Ce qui l'empêche d'accéder aux nuances et aux complexités de la situation de travail de cette industrie. La somme de Resisting McDonaldization constitue un excellent rappel à l'ordre méthodologique. Des sociologues, des politologues, des organisateurs, viennent rappeler que tout phénomène de masse doit d'abord être interprété en tant que fait social, avant de servir comme support ou prétexte à une critique radicale, par exemple de l'impérialisme culturel des Etats-Unis. Les auteurs contestent l'idée que la «McDonalisation », en tant que concept, soit plus intéressant pour rendre compte de la modernité que celui de «rationalisation ». Ils proposent que la «McDonalisation» soit simplement un développement particulier, même si extrêmement achevé, du long processus de rationalisation. D'où leur rejet de l'emprunt que Ritzer fait à Max Weber: de la « cage de fer de la bureaucratie» à la « cage de fer de la McDonalisation10 ». Toutes ces contributions ont le mérite de situer l'industrie du fastfood, tout de même, dans le champ de l'économique et des enjeux de la productivité et de la rentabilité, plutôt que dans le domaine du loisir. On peut alors y jeter un autre regard. Et la première curiosité, lorsque l'on aborde cette branche d'activité du point de vue productif, c'est 1'« évidence» de la production et de la commercialisation en juste-à-temps. Il n'échappe à personne, lorsque l'on entre dans un établissement, qu'il n'y a que très peu de stock de produits en apparence, prêts à la consommation. On voit bien que les producteurs qui s'affairent derrière le comptoir essaient de répondre au mieux à la demande immédiate, ou alors anticipent-ils seulement une faible quantité d'aliments pour une clientèle attendue dans les prochaines minutes. On voit les opérateurs produire juste ce qu'il faut pour la clientèle présente, donc juste à temps pour les consommateurs. Il y a de nombreux points de vente, et de nombreuses branches d'activité, où diverses choses sont ainsi confectionnées à la demande des clients présents sur le site, sans
9

P. Ariès, Lesfils de McDo. La McDona/isation du monde, Paris, L'Harmattan, 1997. 10B. Smart (Ed.), Resisting McDonaldization, London, SAGE Publications, 1999. 16

que cela représente une affaire bouleversante. Seulement, les volumes traités ici, par exemple, tout comme l'uniformité des prestations, sont sans commune mesure avec ce qui se fait chez les artisans qui vendent du kebab. Dans le fast-food, la production se fait en juste-à-temps, de façon généralisée: cette situation a la légitimité de l'inévitable. Comment produire autrement des denrées immédiatement périssables? Pourtant, très vite, on sent que le pilotage par l'aval de la production des aliments, le fait de travailler sous les yeux des clients, des chefs et des caméras, ne doit pas être simple pour les opérateurs. En même temps, on ne manque pas de voir la précision et l'efficacité de l'appareil productif et commercial, qui répond sans faillir aux sollicitations de la clientèle. On commence à se demander si cette situation de travail est obligée aux directions des enseignes. On constate également tout de suite que les salariés de la branche d'activité sont très majoritairement jeunes, souvent des étudiants. On se souvient que ce n'est pas tout à fait le cas dans la restauration traditionnelle, à laquelle on recourt spontanément pour comparer. Au bout de quelques échanges informels dans les restaurants, peu de temps après le début de l'étude, on remarque que la main-d'œuvre entre et sort bien plus vite ici que dans la plupart des autres cadres de travail. On se demande une fois de plus, si tout ceci est toujours accidentel. Un jour, en référence à la production à « flux tiré» que l'on observe dans les unités, on se décide de jeter un coup d'œil dans la littérature portant sur le juste-àtemps (JAT), le principe fondateur de ce que l'on a appelé «modèle japonais» ou encore « système de production TOYOTA ». Dans une analyse historique et économique du JAT, Muriel Bellivier caractérise son processus en trois temps: l'élimination des stocks d'encours et de produits; la fabrication seulement de ce que la demande réelle exige; le «zéro temps mort ». Cet auteur estime que, dans la mesure où le JAT remet en cause l'équilibre de la circulation des différents flux (informations, salariés, intrants, extrants, etc.) dans l'entreprise, il «génère un nouveau mode de production, parce qu'il ne se contente pas de modifier l'ordre de fabrication d'un objet, mais modifie la nature des échanges entre agents économiquesll ». Il n'est pas sûr que nous suivrons Bellivier dans la voie qu'elle adopte, lorsqu'elle oppose fermement le JAT et le système dit de 1'« assurance stock ». Les principes qui sous-tendent ce système, c'est-à-dire en gros ceux du tayloro-fordisme, peuvent parfaitement s'articuler avec ceux du JAT ; c'est ce que nous pensons au départ. Guy-Louis Leichnam essaie d'identifier la nature du JAT, ses effets sur le travail et les performances économiques des entreprises. Il met en
11 M. Bellivier, Le Juste-à-Temps: Implications et Conséquences, thèse de Doctorat en sciences économiques, sous la direction de J.-L. Dallemagne, Université de Marne-la-Vallée, 1994, p. 155.

17

avant un certain nombre de contradictions qui apparaissent entre les diverses approches du JAT. Il met en cause en particulier la thèse selon laquelle l'application du juste-à-temps se trouve au fondement d'une nouvelle «configuration organisationnelle ». Même s'il avoue que le JAT est plus qu'un simple « principe de rationalisation », car nécessitant la mise en œuvre d'un «nouveau principe de coordination », il en minimise la portée révolutionnaire. Selon lui, l'application du JAT s'accompagne forcément du « redéploiement des principes de management antérieurs », dans et hors des structures organisationnelles12. Le débat sur le juste-à-temps, en terme d'évolution ou de révolution par rapport aux principes de management antérieurs ne nous intéresse qu'à titre secondaire; car, notre étude ne se donne pas l'ambition de produire une «théorie» du JAT. La contribution de Christophe Boisseau offre l'avantage de définir le contenu du concept de JAT de façon pragmatique. Une définition par son objectif principal, insistant sur les variables nécessaires pour l'atteindre: « Accélérer son flux logistique pour répondre rapidement aux spécificités de la demande de son client, sans avoir recours à son stock13 ». Nous considérons avec lui que les spéculations culturalistes sur le type de société susceptible de mieux accueillir le JAT sont de peu d'intérêt. Cet auteur dénombre des conditions favorables à la vigueur du JAT dans l'entreprise. Certaines en sont particulièrement intéressantes pour notre étude. 1. Une entreprise obtient un plus fort degré de JAT lorsqu'elle la met en œuvre sur ses produits à faible durée de vie. Cela équivaut à la quasi-totalité des produits de la restauration rapide. 2. Une entreprise obtient un plus fort degré de JAT lorsqu'elle possède des unités de petite taille. C'est le cas dans toute l'industrie de la restauration rapide. 3. Une entreprise obtient un plus fort degré de JAT lorsqu'elle possède peu de niveaux hiérarchiques. Dans le fast-food, pour ce qui concerne l'établissement - et contrairement à ce qui se passe au siège de l'entreprise, qui fonctionne comme une bureaucratie classique -, il Ya rarement plus de quatre niveaux hiérarchiques: l'équipier, l'assistant-manager, le manager et le directeur. Mais, les enseignes du fast-food ont-elles véritablement le choix de leur technologie de production, au regard des spécificités de cette industrie? Allons à la définition de l'industrie que nous examinons. S'il est admis que la vocation de la restauration est de proposer des produits immédiatement consommables, il n'est pas dit que la production doive se faire dans l'urgence dans ce secteur d'activité. Le pari de la
G.-L. Leichnam, Evolutions contemporaines de l'organisation et rationalisation de la production. Le cas du JAT en France, thèse de Doctorat en sciences économiques, sous la direction de B. Gazier, Université de Paris-l, 1997. 13 C. Boisseau, Les pratiques du Juste-à- Temps: Enjeux et conditions favorables, thèse de Doctorat en sciences de gestion, Université de Paris X, Nanterre, 1994, p.37. 18
12

restauration rapide est de produire des aliments en grande quantité, rapidement et de façon uniforme. Bref, de produire des repas à la chaîne, pour paraphraser Ray Kroc, le fondateur de la multinationale McDonald's. Le fast-food naît aux Etats-Unis dans les années 1950, à une date charnière de l'histoire de la société de consommation et de vitesse. L'enjeu industriel est de proposer des repas rapides et moins chers à une clientèle de plus en plus nombreuse de salariés pressés. La demande et l'offre, ou vice versa, croissent vite et se répondent avec efficacité. Il y a indéniablement une rencontre entre la conduite et le besoin d'une clientèle en hausse constante, et de plus en plus pressée - y compris pour la chose jusque là sacrée qu'est l'alimentation -, et le type de produits qui leur sont proposés. C'est la rencontre de la norme de consommation et de la norme des produits du fastfood, faits essentiellement de sandwichs, de frites, de sodas, etc. L'évolution de la société industrialisée depuis les années d'après-Guerre, marquée par la salarisation croissante des femmes, l'éloignement de plus en plus prononcé des lieux de travail du domicile, la hausse du pouvoir d'achat autorisant la diversification des loisirs et d'autres sollicitations, « poussent» les gens dans la restauration rapide. Sa clientèle se fait progressivement indistincte: presque tout le monde y va, à des moments différents. Mais le fast-food a finalement peu de rapport avec la restauration traditionnelle, mis à part le fait que l'on y mange aussi. La restauration traditionnelle se fonde sur une logique du métier de ses producteurs, les cuisiniers, qui y sont formés patiemment dans la perspective d'être gardés par leur employeur; les opérateurs du fast-food, les équipiers, reçoivent une formation au pas de course, avec leur potentiel physique et jovial comme atouts. Les premiers peuvent faire carrière dans leur établissement ou au moins dans la branche d'activité; les seconds sont jeunes et recrutés en tant que tels, ils ne veulent ou ne peuvent que rarement rester dans le fast-food. Les consommateurs ne s'attendent pas à goûter des produits inoubliables, lorsqu'ils entrent dans une unité du fast-food, même s'ils sont évidemment attentifs à l'hygiène - d'ailleurs généralement satisfaisante - et à l'aspect sanitaire de ce qu'ils mangent. D'autres critères retiennent leur attention: le prix, la rapidité du service, la jovialité des équipiers. Ici, il faut des producteurs capables d'assurer ce genre de prestations - rapidité, jovialité, disponibilité - non conventionnelles. Alors, comment les enseignes et les établissements de la branche d'activité font-ils pour satisfaire dans la durée, l'exigence de l'efficacité et de la jovialité chez les nombreux producteurs dont ils ont besoin? Le principe du pilotage de la fabrication des aliments par la demande réelle, c'est-à-dire la production à « flux tiré» de la restauration rapide, inscrit notre enquête dans le champ théorique dujuste-àtemps. Ce principe a l'avantage de rendre «naturelle », «évidente », la norme rentable de la production dans cette industrie. L'essentiel des études scientifiques autour de la notion du juste-à-temps (JAT) est le fait des 19

économistes et des gestionnaires. Pourtant ils reconnaissent eux-mêmes qu'une contribution efficace sur le JAT nécessite un recours à la sociologie, afin d'analyser les «logiques sociales» qui se trouvent derrière les

dynamiquesorganisationnelles14.
Nous voulons modestement y apporter notre part. C'est la raison pour laquelle nous entraînerons le principe productif inventé au Japon, dans l'examen de la situation de travail d'une branche d'activité extrêmement populaire, mais peu connue. Jean-Pierre Durand l'a appelé « flux tendu ». La notion de flux tendu a l'avantage de sortir le principe organisationnel de l'atelier, et de l'automobile où il a été inventé; en plus, elle est plus imagée. Ainsi, qu'en est-il du flux tendu dans la restauration rapide? Le flux tendu, c'est le flux fordien plus le pilotage par l'aval de la fabrication, avec ce que cela comporte de contrainte supérieure sur les salariés, qui ont obligation de résultat (qualitatif), puisque c'est presque du zéro stock15. Il va sans dire que pour qu'une telle machine fonctionne durablement, il ne faut laisser aucune place à l'improvisation, à la fantaisie ou à la discrétion des agents. La production en flux tendu, plus l'ensemble des dispositifs de contrôle et de mobilisation des personnels qui l'accompagnent, génère essentiellement un travail pauvre et contraignant pour sa main-d'œuvre. Et lorsque l'on sait que la main-d'œuvre des enseignes est majoritairement constituée de jeunes, qui ont le choix de rester ou de quitter, la question de la viabilité de cette technologie de production se pose avec pertinence. Comment un principe productif au travail aussi pauvre et aussi contraignant pour le plus grand nombre de ses salariés, peut-il se perpétuer et s'épanouir dans un contexte d'abondance? Nous traiterons des enjeux sociaux du flux tendu dans la restaauration rapide, grâce à cette question principale. Un fait s'impose massivement à l'observation, dès que l'on entame une enquête dans la branche d'activité de la restauration rapide: c'est le taux de tum-over16. On est d'autant plus impressionné que l'on se rend bien compte que cette industrie appartient au centre (core) du système de l'économie, tant par la taille, le niveau des investissements, le chiffre d'affaires que le nombre de salariés de ses principales enseignes. On traite donc d'une catégorie d'entreprises tout à fait respectable de la scène
G.-L. Leichnam, op.cit. 15J.-P. Durand, «Flux tendu et modèle de la compétence. Une révolution silencieuse », in J.C. Delaunay, Le capitalisme contemporain. Questions defond, Paris, L'Harmattan, 2001. 16Le turn-over représente la demi-somme des taux d'entrée et de sortie de la main-d'oeuvre dans l'entreprise ou l'établissement sur une période donnée. Sachant que le taux d'entrée renvoit au nombre de recrutements par rapport aux effectifs de début de période, et le taux de sortie renvoyant au nombre de départs par rapport aux effectifs de début de période. Cf. INSEE Résultats, Les mouvements de main-d'œuvre dans les établissements de 50 salariés et plus. Année 2000, n° 871, Octobre 2002. 20
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économique, pas du secteur «périphérique ». La direction des établissements comme le siège des enseignes se lamente souvent sur la question; les équipiers aussi, parfois. Et on se souvient que « la relation salariale s'inscrit en général dans le long terme17 ».

Le turn-over s'exprime concrètement dans la volatilité de la maind'œuvre et de l'ambiance de travail. Normalement, cela devrait être un handicap massif pour la branche d'activité. Alors nous interrogeons «la nature de la firme» ; nous prenons garde à I'hypothèse spontanéiste de la théorie économique classique. Les firmes, dont les grandes enseignes du fast-food, sont des ensembles industriels qui détiennent un pouvoir structurant dans la dynamique économique; c'est-à-dire qui ne subissent pas durablement les évènements liés au déroulement de leurs activités18. D'où, nous soutenons une hypothèse générale un peu paradoxale. La précarité de l'emploi dans cette branche d'activité du tertiaire, qui se manifeste phénoménalement par le turn-over, est le fondement de la viabilité du principe productif du fast-food. Il est essentiel pour les participants de ces organisations, du côté des employeurs comme du côté des équipiers - la catégorie de loin la plus nombreuse du personnel, et autour de laquelle nous organiserons notre propos -, que le contrat (réel) de travail ne se prolonge pas de façon indéterminée. Deux conditions sont nécessaires à la viabilité du flux tendu ici: 1. Un taux de turn-over extrêmement élevé, c'est la première condition, ou condition interne,. 2. Une disponibilité structurelle de « sa » main-d'œuvre sur le marché du travail, c'est-à-dire une capacité permanente d'allocation des enseignes en équipiers par la main-d'œuvre globale, c'est la deuxième condition, ou condition externe. L'examen de ces deux conditions nous conduira nécessairement à la discussion des théories relatives à la mobilisation de la force de travail dans l'entreprise, et pour notre objet, dans la société salariale en général. Nous procéderons par cinq chapitres, avant de conclure par une synthèse des principales étapes de notre développement. Les deux premiers chapitres seront consacrés à la définition des deux composantes de l'objet de l'étude: le flux tendu et le fast-food. Dans le chapitre 1, nous définirons le principe central du modèle d'organisation de la production qui a supplanté le système taylorien-fordien. Il s'agira d'établir sa filiation, d'indiquer les moyens de sa réalisation, d'indiquer à quoi sert-il. Pour cela, nous solliciterons la littérature organisationnelle et sociologique; nous ferons un peu d'histoire. Parce qu'il est nécessaire de situer le principe productif dans la perspective d'ensemble de la rationalisation industrielle, sur au moins le dernier siècle. Au chapitre 2, nous présenterons le phénomène social et économique que constitue le fast-food, dans ses dimensions de la consommation et de la
17

P. Cahuc, A. Zylberberg, Marché du travail, Bruxel1es, De Boeck Université, 2001. 18R. Coase, « La nature de la firme », Revue française d'économie, Vol. II, n° 1, 1987. 21

production. Nous traiterons de la norme au cours de ce chapitre, en rapport avec la résonance sociale et culturelle forte de l'objet de notre enquête. Nous montrerons également dans ce chapitre que le flux tendu est à la fois une réponse de la firme, au mode de consommation des produits de cette branche d'activité, et un défi organisationnel en vue de consolider la norme rentable de production en vigueur ici. Les chapitres 3 et 4 seront consacrés à l'exposé des deux conditions de la viabilité de la technologie de production du fast-food. Au chapitre 3, nous examinerons la première des deux conditions (un turn-over élevé) dans ses deux aspects: le turn-over comme problème pour l'organisation, et surtout le turn-over comme ressource de gestion pour les firmes de la branche. Au chapitre 4, nous envisagerons la disponibilité structurelle de la main-d'œuvre principale de cette branche d'activité - c'est-à-dire les équipiers, comme deuxième condition de la persistance et de la prospérité de son principe productif. La disponibilité de la main-d'œuvre se décline en deux plans, le stratégique et l'opérationnel. Nous les détaillerons. Enfin, au chapitre 5, nous essayerons d'aller plus loin dans l'explication de l'engagement au travail, l'implication, la coopération des salariés (numériquement) majoritaires du fast-food.

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Chapitre 1 APPROCHE THEORIQUE DU FLUX TENDU

Puisque l'ambition de cette étude est d'expliciter la rencontre entre le fait social du fast-food et le principe de rationalisation industrielle dominant, nous voulons d'abord définir le principe productif, avant de consacrer l'essentiel à l'examen de l'industrie où il s'applique massivement. Situer le principe productif dans une perspective théorique et historique nous permettra de voir, tout au long de ce texte, comment il se déploie universellement. Il faut avoir à l'esprit qu'est-ce qui constitue le principe de rationalisation, pour nous suivre dans l'hypothèse que nous avançons d'une validation par la restauration rapide de sa cohérence et de son efficacité. Le flux tendu est en effet une trouvaille empirique des concepteurs du fast-food, une ré-invention qui accrédite l'idée de son universalité. GuyLouis Leichnam a relevé le nombre plutôt élevé d'appellations visant à rendre compte du même phénomène: «Toyotisme », «système de production Toyota », « système kanban », «production sans stock », «lean production », « ohnisme », «modèle japonais », etc. Cela est significatif « de la pluralité des lectures du JAT19», propose-t-il. Avec Jean-Pierre Durand, nous appelons le principe qui se trouve au cœur des « évolutions» dont traite Leichnam, flux tendu20. Nous voulons examiner ici l'un des éléments constitutifs du modèle productif émergent21 : celui autour duquel s'organise depuis la firme Toyota, sous l'impulsion de Taiichi Ohno, la refondation certains disent la révolution - du paradigme socio-productif jusque là dominant, à partir des années 1950-60 au Japon et le milieu des années 1980 aux Etats-Unis puis la plupart des puissances industrielles. Il s'agit du principe directeur du «nouveau modèle productif », donc de quelque chose encore en transition, en cours de construction. En traiter, c'est en quelque sorte conjurer l'avertissement de Pierre Rolle: «La sociologie ne reconnaît le nouveau qu'explicite et achevé, et donc déjà en crise. C'est pourquoi les

19 G.-L. Leichnam, op. cil., Introduction, p. 2. 20 J.-P. Durand, «Flux tendu et modèle de la compétence. Une révolution silencieuse », op. cil. 21 Le concept de modèle productif est trop vaste pour notre étude. Nous en présentons brièvement les éléments au 9 1.2.5.

sciences sociales sont dominées par les paradigmes de l'agonie, de la rupture et de l' entropie22 ». Pour définir le flux tendu, nous devrons faire un peu d'histoire, quitte à apparaître un peu hésitant. Parce qu'il est nécessaire de situer le principe productif dans la perspective longue de la rationalisation industrielle. Inventé dans le Japon de l'après deuxième Guerre mondiale, dans un contexte de pénurie drastique, le flux tendu est mandaté d'un certain nombre d'objectifs (1.1), en vue de sauver le système productif alors dominant dans le pays. Des principes et des outils (1.2) sont conçus, certains immédiatement d'autres progressivement, pour concrétiser les objectifs. Nous montrerons que les résultats actuels (1.3) de cette expérience, pour marquants qu'ils soient, participent de I'histoire longue de la rationalisation industrielle.

1.1 Objectifs

Le mot de Rolle, l'explicite et l'achevé est déjà en crise, indique quelque chose de tout à fait fondamental. Robert Boyer le précise, lorsqu'il examine « comment émerge un système productif23 ». Selon cet auteur, l'approfondissement et le succès d'un paradigme productif est source de sa crise. Autrement dit, lorsque l'on parle du triomphe d'un modèle d'organisation industrielle, on est à l'aube de son vacillement. A l'époque où Taiichi 0000 entame chez Toyota, au Japon, après la Seconde Guerre mondiale, le programme qui constituera ultérieurement le dépassement du modèle taylorien-fordien d'organisation, ce système est à son apogée24. Ce que Taiichi Ohno appelle le « système de production Toyota », et que nous appelons flux tendu, a été conçu pour atteindre un certain nombre de buts.

1.1.1

S'adapter

à une offre hyper concurrentielle

Comme à peu près tous les grands industriels, dans la période qui suit immédiatement leur invention technologique, Henry Ford aura eu le privilège de connaître une situation commerciale très favorable. « Le fait est que nous n'avons jamais été en mesure de satisfaire la demande totale et, à ce jour [1926], notre capacité de production de deux millions de voitures par an nous permet seulement de couvrir les besoins de nos clients actuels, à

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23 R. Boyer, 1.-P. Durand, L'Après-fordisme, Paris, Syros, 1998. 24 1. P. Womack, D. T. Jones, D. Roos, Le système qui va changer /e monde, Paris, Dunod, 1992.

P. Rolle, Oùva /e salariat ?, Lausanne,Ed. Page deux, 1997,p. 5.

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