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Management humain des organisations

De
378 pages
L'humain ne serait-il pas de plus en plus un objet productif, et de moins en moins un sujet ? Cet ouvrage fait le point sur les recherches en sciences de gestion et psycho-sociologie du travail et des organisations, mais aussi sur les pratiques de management en entreprise. Il s'interroge sur la fonction ou la profession de dirigeant afin d'identifier et de comprendre les pratiques managériales qui mobilisent l'intelligence en milieu de travail au sein des organisations apprenantes.
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MANAGEMENT HUMAIN DES ORGANISATIONS

Conception et dynamique des organisations
Collection fondée et dirigée par Alain Max Guénette et Jean-Claude Sardas
[Cf. ouvrages parus dans la collection : pp. 373-374] Alain Max Guénette est enseignant-chercheur à l’Institut du Management de la HEG – Haute école de gestion – ARC, Neuchâtel, où il est professeur en RH et en psychosociologie des organisations. Il y dirige le Diplôme en RH « Management et dynamique des organisations » (36 ECTS). Il est corédacteur de la Revue économique et sociale, Lausanne. Jean-Claude Sardas est enseignant-chercheur au Centre de Gestion Scientifique (CGS) de l’École des Mines-ParisTech où il est professeur en sciences de l’organisation. Directeur du master recherche « Gestion et Dynamique des Organisations », il y anime un séminaire de recherche « Dynamiques d’acteurs et conception-évolution des organisations ». Ils co-animent le réseau international « Conception et dynamique des organisations ».

Couverture et mise en page : Samantha Guénette et F. Paolo Sciortino, Agence B+ ; courriel : bpositive.pa@gmail.com

Sous la direction de :

Farid Ben Hassel et Benoît Raveleau

MANAGEMENT HUMAIN DES ORGANISATIONS
GRANDEURS ET MISÈRES DE LA FONCTION DE DIRIGEANT
Contributions de :
Catherine Beaudry – Guy Bedouelle – Farid Ben Hassel Jean Sébastien Boudrias – Vincent Calvez – Magali Chalumeau Laurence Cocandeau-Bellanger – Fabien De Geuser – Anne-Cécile Denis Olivier Doucet – Alain-Max Guénette – Marie-Noëlle Hervé Albert Nathalie Houlfort – Stéphane Leymarie – Evelyne Léonard Yvan Loufrani – Guy Minguet – Frederick Mispelblom Julie-Élaine Phaneuf – Marilyne Pigeon – Benoît Raveleau Natalie Rinfret – Laurent Taskin – Jean-Luc Tomas Bruno Urli – Didier Urli

Conception et dynamique des organisations
Éditions L’Harmattan 5-7, rue de l’École Polytechnique 75005 Paris

Management humain des organisations Grandeurs et misères de la fonction de dirigeant
Sous la direction de Farid Ben Hassel et Benoît Raveleau
Farid Ben Hassel est professeur titulaire au département des sciences de la gestion à l’Université du Québec à Rimouski. Ses enseignements portent sur les nouvelles pratiques de management, la stratégie d'entreprise, le réseautage et la gestion de projets. Expert-conseil en amélioration des performances de gestion en contextes de changement, il a réalisé plusieurs missions de soutien et de formation en gouvernance, gestion de projet et développement du capital humain, gestion du savoir, analyse des risques et gestion de crises. Il est aussi professeur associé à l’Université catholique de l’Ouest (France). Benoît Raveleau est maître de conférences en psychosociologie à l’Institut de psychologie et sociologie appliquées de l’Université catholique de l’Ouest. Il enseigne la gestion des ressources humaines et la psychosociologie du travail et des organisations dans le Master Ingénierie des ressources humaines qu’il dirige à l’IPSA. Il a réalisé plusieurs études sur l’activité des dirigeants de PME et sur le développement de l’entrepreneuriat dans l’enseignement supérieur. Délégué général à la professionnalisation et à la formation continue à l’U.C.O., il est également professeur associé à l’Université de Sherbrooke au Québec.

SOMMAIRE

SOMMAIRE
Pages Préface Guy Bedouelle ................................................................................... Introduction générale Farid Ben Hassel et Benoît Raveleau ................................................ 13 17

I. La responsabilité des dirigeants à l’épreuve du « nouveau monde » Profession dirigeant : Les exigences d’une gestion responsable. Farid Ben Hassel, Bruno Urli et Didier Urli ...................................... 31

La responsabilité dirigeante ; la garantie d’une offre institutionnelle identitaire. Guy Minguet...................................................................................... 43 Les compétences des travailleurs en recherche et développement : la responsabilité du manager ou de l’employé ? Catherine Beaudry ............................................................................. 63 La responsabilité juridique des dirigeants. Yvan Loufrani.................................................................................... II. Le management et le leadership par temps de crise Éléments pour une vision anthropocentrée de l’organisation. Stéphane Leymarie ............................................................................ 103 81

L’influence des pratiques d’habilitation du supérieur : l’effet modérateur des besoins psychologiques des employés. Julie-Élaine Phaneuf, Marilyne Pigeon et Jean Sébastien Boudrias.. 123 Le leadership partagé (shared leadership) Olivier Doucet et Isabelle Sweeney................................................... 143

Favoriser la satisfaction au travail des directeurs généraux du réseau de la santé et des services sociaux : impact du style de leadership adopté et de la passion envers le travail Nathalie Houlfort et Natalie Rinfret .................................................. 165

Les femmes dirigeantes vues par les hommes. Des femmes comme les autres ? Laurence Cocandeau-Bellanger et Anne-Cécile Denis...................... 189 III. Gérer les personnes en milieu de travail : quels rôles pour les dirigeants ? Ce que les dirigeants d’entreprise attendent de leur D.R.H. : vers une analyse en termes de rôles Benoît Raveleau et Magali Chalumeau.............................................. 215 Pour en finir avec la GRH stratégique : DRH stratégique ou stratège ? Evelyne Léonard et Laurent Taskin................................................... 249 Misère et grandeur du rôle du dirigeant, sous l’angle de la gestion des personnes. Étude de cas d’une entreprise familiale de la grande distribution Marie-Noëlle Hervé Albert ................................................................ 267 Le rôle du dirigeant dans la construction d’une « qualité de gestion » Vincent Calvez................................................................................... 287

IV. Gestion des personnes en milieu de travail et rôles des dirigeants Diriger et encadrer l’économie sociale et solidaire : l’exception ou la règle ? Frederick Mispelblom Beyer ............................................................. 307 La figure du manager-militant : une nouvelle catégorie pour penser les cadres de l’économie sociale ? Gilles Lazuech, Fanny Darbus........................................................... 323 Le genre social de cadres-militants syndicaux : travail d’« histoires » et de « géographies » Jean-Luc Tomas................................................................................. 345 Conclusion générale Fabien De Geuser et Alain Max Guénette ......................................... Auteur·e·s ayant contribué à l’ouvrage : Management humain des organisations ............................................. Ouvrages parus au sein de la collection : Conception et dynamique des organisations...................................... 365

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PRÉFACE

DIRIGER, DIRIGER VERS, DIRIGER POUR…

Guy BEDOUELLE
Recteur de l’Université Catholique de l’Ouest

Le terme « diriger », d’où est issu celui de dirigeant, est au centre d’une nébuleuse sémantique d’une grande richesse, mais il est revêtu par là même, de complexité. Dans une première acception, et s’appuyant sur sa racine (regere), il désigne l’action de gouverner, d’administrer ou de guider, comme on guide un attelage. On range, on met en ligne, on dispose, on conduit. Sans doute l’anglicisme, acculturé au français, de « manager » relève plutôt de cette sphère de l’organisation. À cet aspect, apparemment statique, doit être joint le second sens principal, plus dynamique, plus moteur : aller dans une certaine direction, atteindre un objectif désigné. Un Directeur, voire un Recteur, ou toute personne dirigeante, n’est sans doute à sa place que pour rejoindre un but. Les contributions de ce livre se situent en fait à l’intersection de ces deux tâches qui s’emboîtent, se supposent et s’articulent : gouverner pour atteindre une fin. Il me semble que c’est bien là la problématique autour de laquelle gravitent les diverses conceptions qu’aborde la littérature déjà très riche autour de ce sujet et qui est scientifiquement utilisée ici. Quel est le but ultime de chaque entreprise, de chaque organisation, et peut-être, en abordant le domaine politique, de chaque État, de chaque société ? Si c’est, en dernier ressort, le bien commun, qu’il soit économique, social, culturel ou intellectuel, pour mieux vivre, mieux connaître, mieux transmettre, il est facile d’identifier, au moins théoriquement, le pourquoi de la fonction de dirigeant. Mais, si on suit ce qui nous est dit ici, il faut désormais tenir compte de la découverte, ou, plutôt, de la redécouverte que la question : « comment diriger des personnes ? » doit être, dans sa mise en œuvre, en absolue cohérence avec le pourquoi. Il y a plus d’un demi-siècle, Edward Evans Pritchard, dans un texte cité dans un des chapitres de ce livre, affirmait, dans son Anthropologie sociale :
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PRÉFACE

« Les êtres humains ne sont pas semblables à des organismes car c’est à des raisons, à des sentiments et à des choix qu’ils obéissent. L’humain est un être doté de conscience, de jugement et de libre arbitre, aspirant à sa propre élévation, voué à la recherche de ce qui le libère et l’émancipe ». Ce livre offre un remarquable exemple de la prise de conscience dans le monde francophone de ce qui a été fait et de ce qui reste à faire dans cette perspective. Il manifeste en lui-même que ce n’est nullement un point de vue isolé ou marginal. Par l’origine de ses contributeurs d’abord, qui sont issus de plusieurs établissements en France, mais aussi en particulier du Québec, spécialement parce qu’il fait suite à un Colloque organisé dans un partenariat de l’Université catholique de l’Ouest et l’Université du Québec à Rimouski, mais aussi de Belgique et de Suisse. Par leur point de vue ensuite, qui va de la réflexion sur la Gestion des Ressources Humaines, sur le rôle que jouent les cadres-militants syndicaux aussi bien que les acteurs de l’économie sociale et solidaire, ceux, donc, qui sont, par métier et par vocation aux avantpostes de ce projet. Et enfin par le type d’approche plus spécifique, juridique, psychologique, sociologique, allant jusqu’à la question du sens. Quels étaient et quels sont les présupposés du rôle dévolu dans les représentations collectives aux dirigeants des entreprises et organisations, mais surtout quels doivent être les nouveaux points d’appui pour s’approcher davantage d’une vision humaniste du comment et du pourquoi de la fonction de dirigeant ? Acteurs d’un monde en changement, comment les dirigeants doivent-ils le percevoir et s’y adapter ? Si l’on prend une évolution récente, sans aucun doute amenée à se développer, de quel côté la féminisation de ces fonctions nous conduit-elle ? Il me paraît important de dire que, comme Recteur de l’Université Catholique de l’Ouest dont la tradition chrétienne et humaniste date de l’origine de sa fondation et dont le rôle passé et actuel dans la formation des managers et dirigeants du Grand Ouest de la France et au-delà, n’est plus à démontrer, je suis sensible au fait que ces réflexions contribuent très heureusement à tracer des chemins dans la direction vers laquelle nous entendons ensemble nous diriger.

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INTRODUCTION GÉNÉRALE

INTRODUCTION

Farid BEN HASSEL
UQAR – Rimouski (Québec)
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Benoît RAVELEAU
UCO – Angers (France) 2

Il y a plus de 10 ans, un important ouvrage collectif coordonné par JeanFrançois Chanlat3 établissait les bases d’une anthropologie des organisations centrée sur le fait humain, et non comme dans l’approche orthodoxe, sur la recherche de la performance et de la satisfaction au travail. Qu’en est-il aujourd’hui ? Les vœux formulés par J.F. Chanlat (et bien d’autres) d’aller vers une recherche centrée sur le sujet humain ont-ils été entendus ? Depuis, de nombreuses avancées ont eu lieu en termes de recherche. Ces avancées semblent aboutir à un paradoxe quand on les confronte aux évolutions des pratiques de management dans les organisations. On constate apparemment une forte régression dans « l’humanité des organisations ». Dans un monde où l’économie n’est plus au service de l’homme mais l’homme au service de l’économie, les objectifs de productivité et les méthodes de management poussent les salariés jusqu’au bout de leurs limites. Jamais maladies, accidents du travail, souffrances physiques et psychologiques n’ont atteint un tel niveau. Ainsi, les hommes et les femmes que nous donne à voir Jean-Robert Viallet dans son film « La mise à mort du travail »4 nous révèlent combien il est urgent de repenser l’organisation du travail. La question posée par

Professeur titulaire au département des sciences de la gestion à l’Université du Québec à Rimouski. U.Q.A.R. 300, Allée des Ursulines, C.P. 3300, succ. A Rimouski, Québec. 2 Maître de conférences en psycho-sociologie à l’Université catholique de l’Ouest (Angers), Professeur associé à l’Université de Sherbrooke (Canada) et membre du laboratoire P.P.I. (UPRES EA). 3 Chanlat, J.-F. (1990). L’Individu dans l’organisation : les dimensions oubliées. Québec : Presses de l’Université Laval. 4 Viallet, J.R. (2009). La mise à mort du travail. Paris : série documentaire diffusée sur France 3 sur une idée de Christophe Nick, 26 et 28 octobre 2009.

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FARID BEN HASSEL, BENOÎT RAVELEAU

J.F. Chanlat et al. reste donc d’actualité : L’humain ne serait-il pas de plus en plus un objet productif, et de moins en moins un sujet ? Le but de cet ouvrage n’est pas de faire le point sur les nouvelles formes d’organisation du travail et encore moins de couvrir toutes les pratiques de gestion des ressources humaines en entreprise. Il s’agit surtout pour nous de mieux comprendre la fonction de dirigeant afin d’identifier les pratiques managériales qui mobilisent l’intelligence en milieu de travail. Car, à n’en pas douter, l’entreprise est confrontée aujourd’hui à des attentes sociétales nouvelles qui relevaient autrefois de la sphère privée, politique ou religieuse. La vitesse d’évolution des organisations, la perte des repères classiques et la brutalité des restructurations ont généré de nouvelles peurs et des souffrances mais aussi des espoirs et des attentes que le manager doit savoir gérer. Commence ainsi à se dessiner un nouveau manager, bien différent de celui de l’ère industrielle qui cherchait d’abord à optimiser les coûts. Une rationalité cartésienne lui servait de référence pour optimiser le fonctionnement de l’entreprise : il décidait d’une action si elle était estimée rentable à court terme et écartait toute idée présentant un potentiel de risque. Désormais, la question posée au manager est celle de sa capacité à optimiser le fonctionnement collectif de l’entreprise. Il ne peut plus imaginer créer de la valeur simplement à l’aune de son propre raisonnement. L’entreprise s’est complexifiée et il s’agit d’intégrer dans tout calcul d’optimisation les autres parties prenantes, qu’elles soient au sein de l’entreprise ou à l’extérieur : le manager se doit d’être collaboratif, partenarial et négociateur. Alors que de tous côtés des voix s’élèvent pour souligner de façon consensuelle les mutations du travail et des modes de management, cette belle unanimité se fissure pourtant lorsqu’il s’agit d’apprécier les conséquences sur la place et le rôle du dirigeant de ces nouvelles formes d’organisation du travail. Les modes contemporains de gestion des entreprises contribuent pour certains à déresponsabiliser les dirigeants, alors que d’autres estiment au contraire qu’elles leur confèrent un rôle clé dans la responsabilité sociale des entreprise. Le refus de reconnaître ses torts (déni de responsabilité), même lorsqu’ils sont évidents, semble ainsi devenu la règle aussi bien pour les politiciens que pour le monde des affaires. Et pourtant, certains manifestent encore un optimisme profond envers le caractère moral défendable et la durabilité sociale des formes dominantes de gestion et d’organisation. De la même façon, les managers accumulent les mandats, alors qu’ils se trouvent déjà entre l’arbre et l’écorce. On pourrait facilement dresser une liste des paradoxes et des contradictions au sein desquels notre manager postmoderne doit naviguer à vue : concrétiser les opportunités d’affaires... mais sans avoir en main toute l’information, avec des contraintes juridiques,

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INTRODUCTION

comptables, humaines ; devenir plus stratégique... mais consacrer aussi son énergie pour le travail plus besogneux ; motiver les individus avec leadership ... mais ne pas avoir d’état d’âme ni de sentiments ; mobiliser les équipes de travail par des gestes de reconnaissance et fidéliser les employés ... mais sans rien promettre ou leur donner en échange, rigueur budgétaire oblige ; produire plus, mieux, plus vite... mais avec moins de moyens et des obligations de résultats grandissantes. Et enfin, pour comble, gérer l’ensemble de ces contradictions... et devoir agir comme s’il n’y en avait pas. Que l’on ne s’étonne donc pas que certains managers finissent par perdre les repères. C’est d’ailleurs bon signe lorsqu’ils consultent leur entourage pour être guidés lors de la prise de décision. Gérer avec leadership nécessite courage, risque et, sans aucun doute, une grande tolérance à l’ambiguïté et la contradiction ! Cet ouvrage, œuvre d’auteurs francophones venant d’horizons divers, se veut une contribution interculturelle aux interrogations formulées ci-dessus. Il fait suite au colloque que nous avons organisé conjointement à Québec en mai 2008 dans le cadre du congrès de l’Association Francophone pour le savoir (ACFAS). À cette date, plusieurs enseignants-chercheurs du programme de Maîtrise de gestion des personnes de l’UQAR (Québec) et ceux du Master d’Ingénierie des Ressources humaines de l’UCO (France) se sont retrouvés pour échanger sur leurs recherches respectives consacrées aux cadres dirigeants. Cette rencontre était ouverte à toutes les disciplines scientifiques qui concourent à l’analyse des nouvelles pratiques de management au sein des organisations (principalement ici : psychologie, sociologie, sciences de gestion), et en particulier à celles qui s’intéressent aux rôles, activités et responsabilités des dirigeants. Les échanges ont démontré l’attention toute particulière que chacun de ces chercheurs et responsables pédagogiques porte au management des hommes, au respect d’autrui et à la promotion de la qualité de la vie au travail. Pour cette publication d’ouvrage, nous avons regroupé les communications faites lors de ce colloque complétées par une dizaine de travaux supplémentaires. Cet ouvrage considère la diversité des entrées et des questionnements (juriste, sociologue, psychologue, gestionnaire, etc.), observe des points de vue et postures de divers acteurs (Chef d’entreprise, D.R.H., femme dirigeante, syndicaliste, manager, etc.), met à jour quelques thématiques singulièrement critiques, propose des ouvertures. Sans chercher à être exhaustif, ni encore moins à réduire la richesse de l’apport de chaque chapitre, nous pointerons dans cette introduction quelques questions de recherche évoquées par les auteurs. Nous les organiserons autour de quatre types de défis posés actuellement aux dirigeants, et qui structurent les grandes parties de cet ouvrage.

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FARID BEN HASSEL, BENOÎT RAVELEAU

La responsabilité des dirigeants à l’épreuve du « nouveau monde »
La question de la responsabilité des dirigeants fait l’objet de nombreuses controverses depuis plusieurs années. Sans doute parce que l’internationalisation et la globalisation des problèmes relatifs à l’activité des entreprises ainsi que des questions juridiques qui en sont la conséquence, vont de pair avec une évolution de la législation et de la jurisprudence qui tendent à imposer de plus en plus de charges et de responsabilités, non seulement à ces entreprises, mais également à leurs dirigeants. Les grandes entreprises sont de plus en plus complexes, comme le souligne une étude récente du cabinet McKinsey. Non seulement la taille des organisations augmente, mais la concurrence à laquelle elles doivent faire face aussi. Ces évolutions entraînent une pression sans précédent sur les managers : deux sur trois considèrent désormais que le flux d’information devient difficile voire impossible à gérer. Près de 20 % des managers passent plus d’une journée par semaine sur les courriels, les messages téléphoniques et les réunions n’apportant aucune valeur ajoutée à l’entreprise. Cette complexité des systèmes de décision met en point de mire le dirigeant ainsi que ses délégués qui sont l’objet d’une attention toute particulière des instances judiciaires lorsque l’activité de leurs entreprises amènera celles-ci à heurter certaines normes légales. Comme le souligne Y. Loufrani, un maillage normatif de plus en plus dense environne l’entreprise, normes internationales, normes communautaires, normes nationales. L’entreprise produisant aussi de la norme, des courts circuits normatifs sont inévitables et dommageables pour l’entreprise déjà sanctionnée pénalement pour le moindre écart. Le dommage causé appelle une réparation et la recherche de la responsabilité. Le droit appréhende dans un premier temps les structures juridiques à la recherche du véritable dirigeant présumé responsable du fait de l’obligation de sécurité de résultat et de la faute inexcusable. La constatation des délégations de pouvoirs opère un transfert de responsabilité sur le délégataire. Il importe donc de bien connaître le mécanisme de la délégation de pouvoirs (compétence, moyens, autorité). Par ce mécanisme, le DRH peut devenir le premier responsable. Au-delà de la seule approche juridique, cette partie de l’ouvrage invite également à passer en revue d’autres formes de responsabilité que celles du domaine civil ou pénal. Guy Minguet attire ainsi notre attention sur la responsabilité que peut avoir le dirigeant dans la construction identitaire de leurs salariés. On comprend à l’aide d’une enquête réalisée au sein de deux sites industriels, qu’une politique générale d’entreprise ne peut se confiner
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INTRODUCTION

dans l’unique registre de la performance économique ou du respect règlementaire. Dans ce sens, les avancées notables du dernier G20 à Pittsburgh au plan de la gouvernance mondiale et qui ont bénéficié de l’apport décisif et du volontarisme de nos dirigeants nationaux augurent bien de l’ouverture d’une voie concrète pour réconcilier les performances économiques et le progrès social, il faut s’en réjouir. En effet, les déviances de quelques-uns, dans le cadre d’une crise particulièrement redoutable ont fait naître une forme de scandale moral. Celui-ci est apparu à travers les avantages obtenus par ceux là même qui paraissaient responsables de l’échec des entreprises, des licenciements, de la dégradation économique et financière et qui bénéficiaient à travers des mécanismes censés compenser la prise de risques (hauts revenus, stocks options, bonus, parachutes dorés) en réalité d’une rente de situation ou de statut. Il en est résulté une dégradation générale de l’image de l’entreprise et de ses dirigeants, laquelle est devenue rapidement insupportable parce qu’injuste pour l’écrasante majorité d’entre eux dont le comportement n’avait rien de répréhensible. Dans ce contexte, le « tribunal de l’opinion » a porté son niveau d’exigence très au-delà des seules rémunérations mais bien sur les principes de comportement et d’action de la classe dirigeante, une exigence d’exemplarité, d’un retour à des valeurs fondamentales même si à l’évidence les rémunérations restent l’abcès de fixation. Les employeurs chefs d’entreprise ont pris conscience de retrouver une crédibilité qu’ils n’auraient jamais dû perdre en s’appuyant sur une communication plus transparente et une autodiscipline suffisante. Constatant que ces veilles organisations sont mourantes, Farid Ben Hassel, Bruno Urli et Didier Urli, considèrent ainsi que s’ouvre une nouvelle ère de la vie des organisations en isolant les traits radicalement nouveaux d’un management que nous qualifierons ici de « postmoderne ». Certes la mission des dirigeants restent la même : c’est-à-dire conduire les entreprises « à bon port » dans l’intérêt de toutes les parties prenantes ; ce sont les lettres de noblesse d’un métier certes enthousiasmant mais ô combien exposé et exigeant, l’actualité nous en apporte la preuve tous les jours. Diriger et en assumer les responsabilités reste l’expression d’un rare talent, dont encore trop peu de dirigeants ont relevé le défi par des approches managériales humanistes, respectueuses de l’humain, sujet et non pas seulement objet productif. Ce talent devrait se doubler de principes qui expriment chacun l’engagement individuel et collectif pris par les dirigeants vis-à-vis de la société civile et des parties prenantes à l’entreprise : ce sont la loyauté, le courage, l’exemplarité, l’engagement professionnel, le respect d’autrui, la promotion

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FARID BEN HASSEL, BENOÎT RAVELEAU

de la qualité de la vie au travail, les règles de rémunération et un comportement de citoyen responsable. D’ailleurs, cette question générale de la responsabilité ne saurait être réduite aux seuls dirigeants. Outre les managers (de proximité et intermédiaires), les employés eux-mêmes ont un rôle important à jouer dans différents domaines : clarification du contexte dans lequel ils se situent, développement de la relation de réciprocité et du sentiment d’appropriation de son travail. En particulier, en matière d’employabilité, la responsabilité devient synonyme d’adaptation du salarié au marché du travail interne ou externe à l’entreprise. Cette adaptation devient un objectif en soi qui conduit à une révision de la gestion des ressources humaines et qui aboutit à questionner la responsabilité et le mode de développement de ces compétences. Ainsi, dans l’entreprise de l’économie du savoir étudiée par Catherine Beaudry, les managers prennent en charge leur développement par le biais de la mise en place de formes d’organisation du travail particulières, mais ils en transfèrent en grande partie la responsabilité aux travailleurs en ce qui a trait à la formation. Chaque collaborateur a aujourd’hui compris que les défis de qualité ou de service dans une économie mondialisée, ne peuvent se résoudre sans son implication personnelle. En effet, le règlement des dysfonctionnements, le respect des délais, la prise en compte intelligente des sollicitations ou des réclamations des clients, nécessitent au-delà de la stricte observation des règles et des process, l’engagement de tout un chacun. Les salariés savent aussi que le manager est souvent loin de la réalité du travail de terrain et des attentes des clients. Mais, dans le même temps, ils comprennent son rôle d’orchestration globale et de définition de la stratégie.

Le management et le leadership organisationnel par temps de crise
Quel style de leadership en période de crise ? Ou comment créer l’engagement ? La réponse convenue : face à des turbulences, des incertitudes, un ralentissement économique, une chute de l’indice de confiance, on réduit la voilure. On prend des mesures symboliques de réduction de coût (utiliser la vidéo conférence plutôt que les voyages), ou même des mesures de réelles économies (gel des recrutements, réduction du budget de communication et de formation) réduisant à la fois marge de manœuvre et ressources face aux turbulences et accélérant ainsi la tendance baissière générale. Une prophétie qui s’auto réalise. Car la position de repli en réalité entraine un désengagement massif du capital humain, créer une ambiance d’attentisme, de perte de repères (les individus ont peur, une grande
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INTRODUCTION

déperdition d’énergie, et de dé-focalisation s’ensuit, juste le contraire de ce que l’on souhaite et qui est nécessaire). 5 Autre défi redoutable en matière de leadership transformationnel : comment commander lorsque l’on se trouve à la tête d’une équipe de collaborateurs qui possèdent souvent autant d’information que soi-même ? La possession de l’information ne permet plus d’asseoir le pouvoir. De même que la volonté de se trouver sur le chemin critique de toutes les décisions. Dans leur recension des écrits consacrés au leadership partagé, Olivier Doucet et Isabelle Sweeney montrent ainsi clairement que ce qui fait la force de ce leadership c’est que les rôles peuvent être répartis entre tous les membres du groupe qui ont les compétences déjà reconnues pour les assumer ou qui peuvent les développer. En ce sens, le leadership partagé est une formule pratique qui permet d’utiliser les compétences disponibles dans un consortium ou dans la communauté, de façon optimale. Au sein d’une équipe, les membres arriveront à un véritable leadership partagé lorsque chacun des membres qui assume une part du leadership se sentira responsable des objectifs visés et des résultats atteints. Finalement, opter pour ce style de leadership signifie que tous et chacun s’engagent collectivement dans la définition des orientations, dans la gouvernance et dans la mise en œuvre des actions du groupe de travail. Tous pour un ! Le leadership dans l’économie postmoderne est donc bouleversé : l’univers est plus ambigu, plus multivalent et plus multiculturel. Il ne s’agit donc pas uniquement de posséder l’information, mais de la décoder et de lui ajouter ainsi de la valeur. Et cette compréhension n’est pas uniquement fondée sur ses compétences intellectuelles : les compétences sociales entrent en jeu aussi ; comprendre (et écouter) autrui est la condition préalable à comprendre l’information qu’il cherche à me délivrer (ou à me cacher). Comme le souligne Stéphane Leymarie dans sa vision « anthropocentrée de l’organisation », le risque existe que les dimensions mobilisées dans le cadre des relations interindividuelles soient oubliées. Le monde de la gestion se doit, dans ses analyses, d’intégrer les dimensions humaines qui interviennent dans la dynamique organisationnelle. D’où un nécessaire changement de posture pour nos managers à la tête bien faite : le manager taylorien pouvait diriger avec son quotient intellectuel
Bass, B. M. (1995). Theory of transformational leadership redux, Leadership Quartely, 6, 463-478. Les leaders « transformationnels » sont considérés comme des « roles models » en gagnant la confiance et le respect. Ils établissent des objectifs, développent des plans pour atteindre ces objectifs, et innovent, même quand leur organisation connaît le succès. De tels leaders responsabilisent et encouragent les collaborateurs à développer leur plein potentiel et ainsi contribuent plus efficacement à leurs organisations.
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FARID BEN HASSEL, BENOÎT RAVELEAU

(QI) : il suffisait de poser les termes du problème et de définir l’optimum en conséquence. Quid de l’appropriation par les hommes ? Si un employé ne comprenait pas, c’est qu’il n’était pas compétent ou qu’on lui avait mal expliqué. La formation et l’information pouvaient résoudre le problème rencontré. Ce QI ne peut plus suffire à lui seul : le manager postmoderne va devoir également utiliser d’autres ressorts. Par exemple, les résultats obtenus par Nathalie Houlfort et Natalie Rinfret suggèrent que l’intelligence émotionnelle soit un déterminant important du leadership transformationnel. Pour le manager, il s’agit en quelque sorte d’utiliser son quotient émotionnel (QE) pour créer son réseau d’influence. Il lui faudra écouter et comprendre autrui qui, s’il ne comprend pas, a sans doute de bonnes raisons de ne pas vouloir comprendre. L’enjeu est désormais d’apprendre à mieux connaître des acteurs différents avec des manières de penser différentes, a fortiori dans des environnements de plus en plus multiculturels et dans des entreprises plus que jamais ouvertes à des parties prenantes « extérieures ». Le risque existe évidemment que l’émergence du management post-moderne puisse encore se heurter aux préjugés et stéréotypes qui prévalaient dans la période antérieure. En guise d’illustration, on lira avec intérêt la recherche conduite par Laurence Cocandeau-Bellanger et Anne-Cécile Denis qui montrent comment la vision des hommes sur les femmes dirigeantes peut encore être influencée par des stéréotypes de genre. Une dernière voie explorée par Julie-Élaine Phaneuf, Marilyne Pigeon et Jean-Sébastien Boudrias s’intéresse aux pratiques d’habilitation (en anglais : empowerment) qui consistent pour l’essentiel à conférer davantage d’autonomie et de pouvoir décisionnel aux employés de premier niveau. On 6 sait depuis les travaux de Spreitzer (1995) que les pratiques de gestion habilitantes (PGH) sont généralement associées à l’habilitation psychologique des employés de façon modérée. Or, l’originalité de la recherche conduite par ces psychologues de l’Université de Montréal est de tester plusieurs variables intermédiaires (accomplissement, autonomie, dominance, affiliation) qui peuvent modérer le lien PGH-habilitation. Leurs analyses statistiques réalisées sur des données recueillies auprès de 218 employés montrent que le lien entre les PGH et l’habilitation psychologique est plus élevé lorsque les besoins d’accomplissement et de dominance des employés sont plus forts que lorsqu’ils sont plus faibles. Finalement, à la lecture de ces différents travaux, on pressent que le leadership ne peut se développer que dans l’action. C’est un apprentissage qui
Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38, 1442-1466.
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INTRODUCTION

se construit au cours d’étapes successives, c’est-à-dire par des essais progressifs qui sont évalués périodiquement. L’intervention interactionnelle se base sur le principe de la contribution des membres qui s’engagent dans un processus d’implantation avec leurs ressources propres, leurs habiletés spécifiques et leurs expertises. Cette intervention fait appel à l’échange, à la coopération et à la responsabilisation. Elle demande aussi une forte cohésion afin d’arriver à une fluidité dans l’émergence des leaderships de chacun, au moment opportun.

Gérer les personnes en milieu de travail : quels rôles pour les dirigeants ?
Le troisième défi retenu ici a trait aux rôles et places de la GRH dans ses rapports avec le management. En effet, les questions soulevées précédemment mettent au cœur du raisonnement stratégique les ressources internes de l’entreprise, et les RH en particulier. Elles convergent vers le débat central du rôle attendu et effectif de la GRH dans les organisations actuelles : joue-telle un rôle véritablement stratégique ? Dans quelle mesure contribue-t-elle aux performances de l’entreprise, notamment financières ? Est-elle un acteur important dans l’initiation des changements – technologiques, organisationnels… – ou dans leur accompagnement ? Bien sûr l’ambition des contributions exposées dans cette partie n’est pas d’apporter des réponses définitives, à cette série de problématiques organisationnelles, mais plutôt d’en cerner les contours, d’en décliner les interrogations et les conséquences, et de nourrir les débats par des faits, des réflexions, des opinions, des illustrations. Ainsi, le rapprochement des deux termes de stratégie et de GRH soulève d’emblée une série de questions dont les textes d’Evelyne Léonard et Laurent Taskin, d’une part, et celui de Benoit Raveleau et Magali Chalumeau, d’autre part, se font l’écho : les variables humaines sont-elles prises en compte dans les décisions stratégiques ? Quels sont la place et le rôle du DRH dans les organisations ? La GRH est-elle un facteur de performance des entreprises ? Les ouvrages de GRH abordent la question des liens entre GRH et performances à travers l’hypothèse, souvent implicite et non démontrée, selon laquelle les décisions de GRH deviennent de plus en plus stratégiques et dans des développements essentiellement normatifs sur « ce qu’il faut faire » pour rendre la GRH performante. Or, l’enjeu des liens entre GRH et stratégie est double. Sur le plan pratique, il s’agit de lever un paradoxe entre les discours et les faits : d’un côté, les hommes sont présentés, dans les discours managériaux, comme la richesse ou l’atout majeur de l’entreprise ; d’un autre côté, des faits et événements laissent à penser que
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les stratégies ne sont pas toujours fondées sur les variables humaines et que les décisions sociales ont peu d’effet sur la compétitivité ou le positionnement stratégique des entreprises. Sur le plan théorique, la légitimité et l’identité du champ de la gestion stratégique des ressources humaines 7 (GSRH) sont au cœur des débats . Le chemin vers l’intégration de la GRH à la stratégie est à la fois long et sinueux. Dans ces domaines comme dans d’autres, le degré d’engagement du dirigeant semble absolument crucial, lorsqu’il s’agit de ne plus reléguer la GRH et les compétences humaines au rang de variables d’ajustement, mais de les considérer comme des ressources porteuses d’un avantage concurrentiel durable. L’étude de cas réalisée par Marie-Noëlle Albert montre parfaitement qu’une gestion des personnes impulsée par un dirigeant peut avoir des impacts positifs, à la fois sur les résultats de l’organisation et pour les personnes qui la composent. Pour cette auteure, « cette gestion des personnes n’est pas en contradiction avec le principe d’équité. Toutefois, elle requiert une ouverture sincère à l’autre, une impartialité tout en évitant d’être naïf ». Pour cela, le dirigeant doit sans doute être capable de définir une vision claire et des objectifs partagés et de les diffuser à l’ensemble de son environnement, en évitant certaines dérives. Le dirigeant a par conséquent une fonction essentielle dans la mise en place d’une politique de management efficace à destination d’un large public aux caractéristiques, attentes et motivations variées. Ce qui fait aussi dire à Vincent Calvez que la crise financière et économique actuelle fournit l’occasion de réfléchir au rôle du dirigeant et à son lien avec une « qualité de gestion ». Dans une période où le déni de responsabilité semble devenu la règle, la question qu’il pose ne manque pas de pertinence : « Est-ce que systématiquement, certaines entreprises s’en tirent mieux que d’autres pour des raisons précises liées à un style de direction pleinement assumé par un dirigeant ? ».

Diriger et manager autrement
On assiste aujourd’hui à une véritable quête de sens des collaborateurs qui veulent trouver dans leur travail des réponses à des questions que la société n’arrive plus à donner. La quatrième partie de l’ouvrage aborde cette question du sens dans l’activité des managers et amène à explorer un dernier défi
7

Plusieurs revues spécialisées ont consacré des articles, voire des dossiers spéciaux, au champ de la GSRH. On se réfèrera notamment au supplément 4 de Research in Personnel and Human Resources Management, 1999.

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INTRODUCTION

du management postmoderne qui consiste à comprendre comment les dirigeants et cadres par leur positionnement personnel, social et institutionnel, offrent un sens à leurs collaborateurs, sens qui est le socle d’une action collective pertinente et durable dans l’entreprise. Peut-on attendre ainsi du manager qu’il sache réduire toutes les contradictions, élaborer une stratégie appropriée et transformer la complexité en principes d’actions simples pour donner du sens ? Comment peut-il y arriver ? Cette question du fondement de l’action et de la motivation professionnelle fait partie des questions récurrentes posées à l’entreprise, mais elle est particulièrement sensible dans le secteur de l’économie sociale et solidaire. En effet, le projet des organisations qui évoluent dans ce secteur réside dans la volonté de combiner engagement social et initiative économique pour mettre la personne humaine au centre des activités et replacer l’économie dans son contexte : les activités économiques sont un moyen au service d’un projet sociétal. La gouvernance de ces structures se veut plus démocratique avec des dirigeants élus, des instances de décision collective selon le principe « une personne = une voix ». En vertu de ce principe, leurs membres ont le même droit de vote aux assemblées générales, quel que soit leur rapport au fonctionnement de l’entreprise : apport en capital dans une coopérative, en temps dans une association ou une mutuelle. Est-ce à dire qu’en matière de management, l’économie « sociale et solidaire » se distingue de l’économie « ordinaire », aux fonds capitalistes ? Suivant un raisonnement dialectique, Frederic Mispelblom-Beyer apporte une réponse nuancée en montrant d’abord en quoi le secteur de l’économie sociale et solidaire n’est pas très différent du « reste » de l’économie. Puis, il souligne qu’il y existe quand même une spécificité, formée par un corps de doctrines et de croyances sur le sens des actes et des actions. Enfin, il brosse quelques perspectives pouvant servir de « pont » entre les secteurs ordinaires et extraordinaires de l’économie. Gilles Lazuech et Fanny Darbus complètent utilement le propos en démontrant que les cadres de l’économie sociale partagent un rapport spécifique à leur travail qui permet de penser leur identité collective : « Au cœur des pratiques de ces dirigeants, se trouve la valorisation des échanges sociaux existant au sein de leurs établissements ». A l’aide de plusieurs enquêtes consacrées aux cadres du secteur de l’insertion par l’économique, leur article met en évidence l’existence d’un « éthos professionnel commun », qui amène les auteurs à parler de « manager-militant » pour désigner ces cadres. L’approche psychologique suivie par Jean-Luc Tomas concerne aussi les cadres militants, tels qu’ils évoluent cette fois dans les organisations syndicales, mais il développe un point de vue propre à la clinique de l’activité (Vygotski, 1978 ; Clot, 1999). L’auteur souhaite

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montrer que l’activité n’est pas seulement régie par le temps de travail et l’espace professionnel. « Elle l’est également par un travail individuel et collectif de réorganisation de la tâche par celles et ceux qui s’y confrontent. Ce faisant, ils participent à une œuvre collective permettant la construction d’un milieu extérieur pour travailler, mais aussi de leur milieu ». Mais à lire les différents auteurs, on voit bien que cette question du sens ne se cantonne pas au secteur de l’économie sociale et solidaire. Dans toutes les entreprises, y compris celle de l’économie « capitalistique », la « fabrication du sens » suppose deux mouvements simultanés : une démarche volontariste de compréhension, d’ouverture et de traduction de la complexité en énoncé simple de la part du manager, et une démarche de participation active et de contribution de la part des collaborateurs. Là-aussi les salariés veulent qu’on leur fasse confiance, que l’on reconnaisse leur volonté de contribuer au développement de l’entreprise, et qu’on accepte de considérer leurs idées, faute de quoi c’est par le renoncement ou la contestation que leur frustration s’exprimera. Dans le même temps, ils savent qu’ils ne disposent pas de toutes les clés de gestion de l’entreprise et comprennent qu’une stratégie d’entreprise n’est pas l’addition des règlements des dysfonctionnements pris un à un. Bref, le « sens » s’invente au quotidien, à travers la participation active, dans une tension dynamique et respectueuse des différents acteurs de l’entreprise. Le rôle du manager est ainsi de réfléchir à la quintessence de l’activité, de lever les freins qui immobilisent l’entreprise, et de contribuer à créer le cercle vertueux de la confiance. Pour ce faire, il intègre en permanence la réflexion de ses collaborateurs, il les écoute et lorsqu’il parle, il se rappelle de ce proverbe chinois : « des paroles carrées ne rentrent pas dans des oreilles rondes ». Lui-aussi sait qu’il n’a pas de recette toute faite et que, face au souhait des collaborateurs de participer à une œuvre collective et d’imprimer leur marque, comme face aux tensions issues du marché, il devra inventer au fur et à mesure de nouvelles voies permettant cette rencontre fructueuse. En définitive, la diversité d’origine des auteurs et la multiplicité des réflexions rendent cet ouvrage assez fidèle au projet de J.F. Chanlat (1990) de « fonder une véritable anthropologie de l’organisation ». L’enseignant, le chercheur et l’étudiant, tout comme le manager et le dirigeant pourront y puiser matière à réfléchir et à agir.

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I.

LA RESPONSABILITÉ DES DIRIGEANTS A L’ÉPREUVE DU « NOUVEAU MONDE »

PROFESSION DIRIGEANT : LES EXIGENCES D’UNE GESTION RESPONSABLE

Farid Ben HASSEL, Bruno URLI, Didier URLI
Université du Québec à Rimouski 1

RÉSUMÉ. Suite au colloque « Management humain des organisations : grandeurs et misères de la fonction de dirigeant » organisé à Québec le 5 mai 2008 dans le cadre du congrès ACFAS, nous nous interrogeons sur l’évolution de la « profession » de dirigeant afin d’identifier et de comprendre les pratiques managériales qui mobilisent l’intelligence en milieu de travail au sein des organisations apprenantes. Nous tenterons de montrer comment, face à la crise actuelle, et malgré les fortes régressions dans « l’humanité des organisations », des dirigeants ont relevé le défi par des approches managériales humanistes, respectueuses de l’humain, sujet et non pas seulement objet productif. Mots-clés : dirigeant, gestionnaire, PME, leader, compétences. ABSTRACT. Following the symposium, "Human Management of organizations: the rise and the miseries of the civil officer" held in Quebec on 5 May 2008 under the ACFAS Congress, we wonder about the evolution of the "occupation" of leader to identify and understand the managerial practices that move intelligence in the workplace in the learning organizations. We will try to show how, given the current crisis, and despite the sharp decline in the "humane organizations' leaders have taken up the challenge of humanistic management approaches, respect for the human subject and not only subject productive. Key words: Officer, manager, SME, leader skills.

                                                            
1

Département des sciences de la gestion, 300, Allée des Ursulines, C.P.3300, succ. A, Rimouski, Québec, G5L 3A1

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FARID BEN HASSEL, BRUNO URLI, DIDIER URLI

Introduction
Durant plus de deux siècles, le mouvement de nos sociétés a été rythmé par le cycle de la croissance économique. Aujourd’hui, le capitalisme financier ultra libéral semble dominer la pensée économique et le marché régule les échanges. L’entreprise occupe une place centrale et le managérialisme rationalise bien des sphères de la vie sociale. Parker (2002, page 11) définit le managérialisme comme le produit d’une société de gestionnaires et comme l’application à tous azimuts d’une conception étroite du management en tant que technique généralisée de contrôle qui repose essentiellement sur une conception purement rationnelle du comportement humain. Les émotions ne s’expriment plus, elles se gèrent, tout comme se gère notre temps, nos relations, notre image, voire notre identité. Le management est vu ici comme un ensemble de pratiques et d’activités fondées sur des principes visant une finalité et la poursuite de l’efficacité, souvent économique. C’est une pratique sociale par excellence mettant en jeu des personnes dans un cadre organisé, visant le bon fonctionnement de l’organisation. Mais on constate très rapidement que cette pratique est mise au service quasi exclusif du rendement et de la performance, la main d’œuvre étant essentiellement un facteur de production, une ressource, humaine, certes, mais malléable, corvéable et jetable. L’employé a longtemps été considéré comme un organisme passif à qui on peut tout faire faire à condition de « savoir le faire fonctionner », en lui indiquant les bons réflexes par exemple. On transforme alors les employés « soit en termites laborieux, hyper spécialisés et silencieux, soit en réceptacles creux où on peut presque à volonté injecter valeurs, symboles et cultures. » (Aktouf, 1994, page 174) Le monde de la gestion semble largement réfractaire à tout ce qui est sentiment, émotion, affectivité. Ces sentiments, dit-on, peuvent miner l’efficacité au profit de la solidarité. Il est vrai que la grande majorité des interrogations des sciences humaines appliquées à la gestion a été centrée voire « contaminée » par des exigences de productivité et de rentabilité. Mais, plusieurs questions fondamentales demeurent : La question de la domination et de la souffrance, la question du sens et des significations lorsque la gestion s’ouvre à la dimension symbolique de la vie humaine et des organisations, la question des valeurs face à des logiques de gestion imprégnées par une rationalité instrumentale, technique, et une finalité financière à court terme. Depuis les années 80, de très nombreux auteurs ont fait un appel insistant à la mise au premier plan de l’humain. Il est devenu impératif de chercher à
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PROFESSION DIRIGEANT : LES EXIGENCES D’UNE GESTION RESPONSABLE

ouvrir la voie à des pratiques managériales qui mobilisent les talents et l’intelligence des employés. Mais comment concevoir de telles pratiques si on n’interroge radicalement ce qui, précisément, semble avoir été un obstacle majeur : la conception et le traitement de l’être humain comme instrument de production. On s’accorde généralement à rappeler qu’il est urgent de passer à une autre manière de diriger en accordant plus d’autonomie, de respect, mais dans les faits on conserve implicitement le statu quo. Cité par Aktouf (1994, pages 656-657), Evans-Pritchard (1950), dans sa théorie du sujet, plaide pour une vision plus humaniste et précise que « les êtres humains ne sont pas semblables à des organismes car c’est à des raisons, à des sentiments et à des choix qu’ils obéissent. L’humain est un être doté de conscience, de jugement et de libre arbitre, aspirant à sa propre élévation, voué à la recherche de ce qui le libère et l’émancipe. » Il nous propose une théorie du sujet par opposition à certaines théories managériales qui font de l’être humain plutôt un « objet » à diriger, à motiver, à contrôler. Pour Fromm (1961, p.147), « l’humanisme est un système centré sur l’homme, son intégrité, son développement, sa dignité, sa liberté, et sur le principe que l’homme n’est pas un moyen pour parvenir à tel ou tel but, mais qu’il porte en soi sa propre fin. » Christophe Dejours (1980) également lance un appel pressant au rejet de la fragmentation du travail, de la destruction de sens, contre l’oubli que l’humain est un être de symboles. La remise en question de la conception instrumentale de l’employé comme autant d’obstacles à la créativité collective, à l’innovation, devient une nécessité. André Clair (1989), dans son « Essai sur la modernité - Éthique et humanisme », interpelle le monde de la gestion et dénonce la déshumanisation et la défiguration de l’être humain. Il milite pour la promotion de la dignité humaine sur laquelle reposent les droits de la personne et sur le rôle décisif de l’éducation. Dans l’important ouvrage qu’il a coordonné en 1990, « L’individu dans l’organisation, les dimensions oubliées », Jean-François Chanlat fait un plaidoyer pour une anthropologie générale des organisations visant à démontrer l’unité fondamentale de l’être humain en s’appuyant sur des savoirs développés dans de nombreuses disciplines, en réaffirmant le rôle du sujet, de l’expérience et de la symbolique au sein de l’organisation et dans son contexte socio-historique. L’être humain, dit-il, est un être de parole, un être spatio-temporel, un être de désir et de pulsions, un être symbolique, de plaisir et de souffrance. Il plaide de son côté pour des approches transdisciplinaires et multidisciplinaires sans lesquelles les spécialités trop isolées deviennent moribondes. Hayek, prix Nobel d’économie, affirme à cet effet que « personne ne peut être un grand économiste, s’il est seulement un

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économiste et qu’un économiste qui ne serait qu’économiste a toutes les chances de devenir nuisible, si ce n’est réellement dangereux. » (Hayek, 1956, p.463) « Sur la dernière génération, l’homme occidental dirigé par l’impératif du toujours plus, se laisse habiter par la logique prédatrice du tout économique d’autant plus docilement qu’elle assume ses pulsions prédatrices originelles et l’invite à les exercer au nom de la survie et de la pérennité du système. Il devient alors prédateur des forces vives de ceux qui travaillent sous son pouvoir et se transforme en agent d’altération. » (Bellier, Rouvillois et Vuillet, 2000, page 52) Ainsi, pour Aktouf (2002, 2006, 2008), Chanlat, A. (1985, 1994), Chanlat, J.-F. (1990, 1998), De Gaulejac (2005), Jacquard (1995), Mintzberg (1988), Pauchant (1996), Sérieyx (1989), Stiglitz (2002), et bien d’autres, le salarié ne doit plus être traité comme un coût à combattre, mais « comme un allié à convaincre sinon à séduire ». Ils plaident pour un management renouvelé qui respecte la nature des choses, qui évite les violences et les souffrances, que ce soit aux humains ou à la nature et qui accorde de l’importance à la vision à long terme plutôt qu’au maximalisme à très court terme et au culte de l’urgence (Aubert, 2005). Le mouvement vers une plus grande humanité dans l’entreprise semble incontournable et des dépassements s’imposent. Ils invitent au retour de l’acteur et du sujet car la capacité de ressentir et d’exprimer des émotions est indispensable à la mise en œuvre de comportements rationnels, à la construction de liens sociaux (Chanlat, 1990), au retour de l’expérience vécue et à l’urgence d’humaniser les modèles de gestion, au retour du symbolique afin de renouer avec la question du sens qui est au cœur de l’existence, au retour de l’histoire qui est constitutive de l’identité des individus et des sociétés, au retour de l’éthique afin de questionner les règles de conduite constitutives de la morale et de renforcer notre prise de conscience des conséquences de nos actions.

1. Dirigeants et managers face à la crise : enjeux et défis
Face à la crise économique actuelle, à l’incertitude grandissante et à la contagion des risques, les exigences de mobilisation, de créativité et de vigilance imposent que tous les membres de l’organisation soient partie prenante, actifs et pensants. Le management traditionnel n’est pas préparé à cela. Il y a urgence d’élargir nos visions et de questionner les dimensions centrales d’un management en crise. Pour Sérieyx (2007), « la vraie controverse oppose dorénavant le capitalisme industriel au capitalisme financier c’est-à-dire
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PROFESSION DIRIGEANT : LES EXIGENCES D’UNE GESTION RESPONSABLE

celui qui s’efforce de satisfaire durablement des clients, des salariés et des apporteurs de capitaux à celui qui privilégie la maximisation de la création de valeur à court terme pour le seul actionnaire. La multiplication, à l’échelle du monde, d’énormes masses capitalistiques baladeuses et la nouvelle conception anglo-saxonne de l’entreprise poussent en ce moment ce second capitalisme à triompher rapidement du premier et risquent de transformer ce nouvel avatar en un véritable Attila du marché : derrière lui l’emploi ne repoussera plus. » Aktouf (2002, 2008) également traite abondamment de cette distinction majeure entre le capitalisme financier et le capitalisme industriel ainsi que des dérives. Dans ses récents travaux sur la question, « La stratégie de l’autruche » (2002), « Halte au gâchis » (2008), l’auteur lance un cri du cœur et démontre avec moult exemples l’urgence de renforcer notre prise de conscience de ce qui a conduit la crise actuelle. De plus, il observe actuellement un réel gaspillage de l’intelligence des employés et l’entreprise absorbe des coûts importants d’adaptation au marché en raison de la rigidité de ses systèmes de gestion. La mise en place de structures plus souples faciliterait l’adaptation de l’entreprise à l’environnement et la mobilisation des employés. Pour cela, les organisations ont besoin de dirigeants capables de libérer les talents et l’énergie des employés. Reyre, G. (2004) nous rappelle que nos entreprises sont confrontées à des changements de plus en plus fréquents, soudains, rapides, profonds. Nous voyons, dit-il, monter les incertitudes liées à la difficulté de décoder les signes de l’environnement, à la complexité des organisations, au rythme effréné de l’innovation, à l’intensité concurrentielle, à la durée de vie de nos entreprises. Régulièrement, l’actualité nous fait part de cela (des géants naissent et se développent très vite et d’autres s’effondrent, luttant pour leur survie). Dès lors, il n’est pas étonnant que de nouvelles compétences et qualités soient nécessaires et recherchées chez les dirigeants et les managers. C’est justement parce que nous sommes en situation de tempête et de gros temps, que les entreprises qui gagnent actuellement ont généralement à leur tête un dirigeant, leader, qui a une vision stratégique et surtout une excellente capacité de communication et d’exécution. « Le courage va prendre toute sa place et son importance car il réussit très fréquemment à construire une culture de l’exécution avec la mise en place d’une dynamique de groupe et des personnes capables de déplacer des montagnes, des personnes satisfaites du travail accompli. En plus d’écouter, de partager, il a le courage de dire la vérité, de prendre des risques et de les assumer, de prendre des décisions impopulaires dans l’immédiat mais nécessaires pour le mieux être de tous,

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mais aussi le courage de passer à l’action tout en étant conscient du jugement que l’on pourrait porter sur lui dans le futur. » (Thibault, 2007)2 Mais alors, pourquoi de nombreux dirigeants se transforment progressivement en suiveurs passifs ? Pourquoi la gestion fait si peu de place aux aspects de la condition humaine ? Il y a là, certainement, l’angoisse et la peur de l’inconnu, la peur des pulsions, la peur des autres, la peur de la parole libre et de la pensée. Certains dirigeants et gestionnaires ont compris en faisant de l’organisation un lieu de transparence, de justice, de droit d’expression. Ainsi, le respect en toutes circonstances de la dignité de l’humain devient une condition pour la réelle performance de l’entreprise, car les employés y seraient mieux formés, plus heureux, plus sereins, moins frustrés, plus coopératifs et plus inventifs. Le respect de la dignité des personnes en milieu de travail a pour corollaire le fait que l’on ne traite pas les employés comme des « coûts » qu’il faut constamment réviser à la baisse en les réduisant. Pour le dirigeant, savoir gérer l’attention, encourager la quête de sens, savoir se gérer soi-même, développer une démarche mobilisatrice, d’écoute et de communication, accepter de remettre en cause ses façons de faire, décloisonner son esprit et apprendre constamment, voici autant de défis à relever. Le courage, mais aussi l’audace, la curiosité et la rigueur sont donc de mise car les personnes en milieu de travail ne se contentent plus d’un environnement, si bon soit-il, qui ne leur procure que salaire et sécurité. Ils exigent des organisations une capacité et une ouverture à faire appel à leur initiative, à leur créativité et à leur sens des responsabilités. Le défi n’est-il pas d’encourager l’initiative, de libérer l’intelligence et l’imaginaire de chacun, bref d’ouvrir des espaces de parole libre, octroyée et assumée. C’est à ce prix que les personnes en milieu de travail seront de véritables acteurs matures et responsables. Pour libérer l’intelligence au cœur de nos organisations, quelques préalables semblent incontournables : exigences d’altérité, reconnaissance, humanisme, éthique. Et, puisque la confiance se mérite, donnons plutôt à nos collaborateurs des raisons concrètes de faire mieux, de faire plus, de s’engager et de participer. C’est le prix d’un partenariat où le respect pour réhabiliter le travailleur dans sa dignité de personne est un préalable inconditionnel. Pour mobiliser l’intelligence et non la simple obéissance passive, il faut que l’employé le veuille (Aktouf, 2002). Notre compréhension de la gestion et nombre d’idées conventionnelles sur la gestion reposent sur un petit nombre d’images admises une fois pour                                                             
Thibault, A (2007). www.bernardjulhiet.com
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Extrait

de

l’article

paru

le

05

mars

2007

sur

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toutes. De cette lecture partielle, et souvent partiale, résulte une myopie déformante de la réalité. Ainsi, nos théories et nos explications de la vie de l’organisation sont fondées sur des métaphores qui nous amènent à l’envisager et à la comprendre de façon distincte, mais fragmentaire (Morgan, 2003). Mais, l’humain est une unité d’hétérogénéités, chacun évolue dans une structuration permanente de ses rôles. Car, enfin, gérer les humains, ce n’est pas « éviter qu’ils posent problème », mais plutôt les aider à traiter leurs problèmes en travaillant sur ceux de l’organisation. Chaque être humain est sur un chemin personnel d’évolution où il vit des contradictions, des rôles multiples, des défauts de structuration psychologique. Il attend à ce qu’on l’accepte tel, tout en le responsabilisant. Pour Touraine (1984), De Gaulejac (2005), la gestion de l’humain est ambiguë et multipolaire ; elle est aussi arbitraire, paradoxale, préoccupée d’évaluation et de rendement. « La pire erreur est de croire en une unité permanente de l’homme ; car un homme n’est jamais un. Continuellement, il change ». (Oupensky, 1949, pages 387388) C’est pour cela que « l’art d’un dirigeant » est d’aider ses collaborateurs à parfaire, libérer et concrétiser leurs talents. Lorsque l’on parle de « redécouverte du capital humain » en gestion, on martèle l’employé en lui disant que l’on a absolument besoin de lui et de son intelligence et, d’autre part, on se débarrasse de lui dès que ça va mal. Le capital humain n’a jamais été si maltraité que depuis que l’on dit qu’il est précieux nous rappelle Aktouf (2006).

2. Les enseignements du terrain : les pratiques responsables de dirigeants « apprenants »
Suite à l’étude sur les PME à forte croissance, « L’exemple de 17 gazelles dans 8 régions du Québec » (Julien, 2002)3, nous nous sommes intéressés à quelques pratiques innovantes de management dans des entreprises à forte croissance du Bas St Laurent. Nous nous sommes interrogés plus spécifiquement sur « le métier » ou « la profession » de dirigeant afin d’identifier et de comprendre les pratiques managériales qui mobilisent l’intelligence des                                                             
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Julien, P.A., & Luc, D., Carrier, M., Désaulniers, L., Martineau, Y. (2002). Les PME à forte croissance : L’exemple de 17 gazelles dans 8 régions du Québec. Québec : Presses de l’Université du Québec.

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