Minoritaires et légitimes

De
Publié par

Dans certains métiers, on peut observer une résistance masculine à la présence des femmes dans les situations de travail. Des pionnières et, éventuellement, celles qui leur succèdent agissent pour rééquilibrer la proportion de femmes dans ces professions. Ce numéro étudie aussi les échappatoires inventées pour contrer ces évolutions et maintenir les femmes dans des rôles secondaires.
Publié le : samedi 1 mai 2010
Lecture(s) : 102
EAN13 : 9782296256729
Nombre de pages : 270
Voir plus Voir moins
Cette publication est uniquement disponible à l'achat

Cahiers du Genre
48 / 2010

Minoritaires et légitimes
Coordonné par Pierre Tripier

Revue publiée avec le concours du Centre national de la recherche scientifique du Service des droits des femmes et de l’égalité du Centre national du livre du Centre de recherches sociologiques et politiques de Paris (CRESPPA), équipe Genre, travail, mobilités (GTM, CNRS – universités Paris 8 et Paris 10)

Directrice de publication Anne-Marie Devreux Secrétaire de rédaction Danièle Senotier Comité de rédaction Sandrine Dauphin, Anne-Marie Devreux, Dominique Fougeyrollas-Schwebel Helena Hirata, Danièle Senotier Comité de lecture Madeleine Akrich, Béatrice Appay, Isabelle Bertaux-Wiame, José Calderón, Danielle Chabaud-Rychter, Isabelle Clair, Virginie Descoutures, Jules Falquet, Estelle Ferrarese, Maxime Forest, Nacira Guénif-Souilamas, Jacqueline Heinen (directrice de 1997 à 2008), Danièle Kergoat, Bruno Lautier, Éléonore Lépinard, Ilana Löwy, Hélène Yvonne Meynaud, Pascale Molinier, Delphine Naudier, Roland Pfefferkorn, Wilfried Rault, Rebecca Rogers, Josette Trat, Pierre Tripier, Eleni Varikas Comité scientifique Christian Baudelot, Alain Bihr, Françoise Collin, Christophe Dejours, Annie Fouquet, Geneviève Fraisse, Maurice Godelier, Monique Haicault, Françoise Héritier, Jean-Claude Kaufmann, Christiane Klapisch-Zuber, Nicole-Claude Mathieu, Michelle Perrot, Serge Volkoff Correspondant·e·s à l’étranger Carme Alemany Gómez (Espagne), Boel Berner (Suède), Paola Cappellin-Giuliani (Brésil), Cynthia Cockburn (Grande-Bretagne), Alisa Del Re (Italie), Virgínia Ferreira (Portugal), Ute Gerhard (Allemagne), Jane Jenson (Canada), Diane Lamoureux (Canada) Sara Lara (Mexique), Bérengère Marques-Pereira (Belgique), Andjelka Milic (Serbie), Machiko Osawa (Japon), Renata Siemienska (Pologne), Birte Siim (Danemark), Angelo Soares (Canada), Diane Tremblay (Canada), Louise Vandelac (Canada), Katia Vladimirova (Bulgarie) Abonnements et ventes Les demandes d’abonnement sont à adresser à L’Harmattan. Voir conditions à la rubrique « Abonnements » en fin de volume © L’Harmattan, 2010 5, rue de l’École Polytechnique, 75005 Paris ISBN : 978-2-296-11895-9 EAN : 9782296118959 ISSN : 1165-3558 Photographie de couverture © Eleni Varikas Site Internet : http://cahiers_du_genre.pouchet.cnrs.fr/

Cahiers du Genre, n° 48/2010

Sommaire
Dossier 5 13 31

Minoritaires et légitimes

Pierre Tripier De l’esprit pionnier aux plafonds et parois de verre (Introduction) Frederik Mispelblom Beyer et Pierre Tripier La Directrice (Entretien) Paola Cappellin Plafond, parois de verre ou ciel de plomb ? De la persistance des inégalités Máximo Badaró L’armée de terre argentine à l’épreuve du genre Emmanuelle Prévot Féminisation de l’armée de terre et virilité du métier des armes Louis-Marie Barnier L’initiative individuelle face à ses obstacles. Genre et formation professionnelle dans le transport aérien Martine Bourelly Cheffe de cuisine : le coût de la transgression (Note de recherche) Marie Buscatto Leader au féminin ? Variations autour du jazz Hors-champ

59 81 103

127

149

173

Irène Jonas La photographie de famille : une pratique sexuée ? Lecture d’une œuvre

193

Delphine Naudier et Éric Soriano Colette Guillaumin. La race, le sexe et les vertus de l’analogie

Cahiers du Genre, n° 48/2010

215

Notes de lecture — Patrizia Romito. Un silence de mortes. La violence masculine occultée ; Jane Freedman et Jérôme Valluy (eds). Persécutions des femmes. Savoirs, mobilisations et protections (Patricia Legouge) — Jules Falquet. De gré ou de force. Les femmes dans la mondialisation (Stéphane Heim) — Valérie Pouzol. Les clandestines de la paix. Israéliennes et Palestiniennes contre la guerre (Mirvat Abd El Ghani) — Isabelle Clair. Les jeunes et l’amour dans les cités (Irène Jonas) — Nouvelles questions féministes « L’ambivalence du travail : entre exploitation et émancipation » (Aurélie Damamme) — Brigitte Rollet. Télévision et homosexualité : 10 ans de fictions françaises 1995-2005 (Estelle Couture) — Catherine Gonnard et Élisabeth Lebovici. Femmes artistes/artistes femmes. Paris, de 1880 à nos jours ; Camille Morineau et Annalisa Rimmaudo (eds). elles@centrepompidou. Artistes femmes dans la collection du Musée national d’art moderne, du Centre de création industrielle (Séverine Sofio) — Marie Buscatto. Femmes du jazz. Musicalités, féminités, marginalisations (Pierre Tripier) — Ilana Löwy et Catherine Marry. Pour en finir avec la domination masculine. De A à Z (Anne-Marie Devreux) — Anne Paillet. Sauver la vie, donner la mort. Une sociologie de l’éthique de la réanimation néonatale (Pierre Tripier) — Josiane Boutet. La vie verbale au travail. Des manufactures aux centres d’appel (Pierre Tripier)

255 259 263

Abstracts Resúmenes Auteur·e·s

Cahiers du Genre, n° 48/2010

De l’esprit pionnier aux plafonds et parois de verre Introduction

Ce numéro des Cahiers du genre présente des situations diverses qui permettent de saisir à la fois la résistance masculine à la présence de l’autre moitié de l’humanité dans les milieux professionnels et la façon dont les pionnières et, éventuellement, celles qui leur succèdent, jouent pour rééquilibrer la proportion de femmes dans ces métiers et professions, mais aussi les échappatoires inventées pour les maintenir dans des rôles seconds.
L’esprit pionnier

On ne saurait trop souligner le changement social créé par l’accès des femmes aux études. Changement dans les familles d’abord : François de Singly et Claude Thélot (1986) ont montré que, si l’on compare deux foyers d’ouvriers qualifiés au début du XXe siècle, dont l’un comporte une mère ayant obtenu son certificat d’études et l’autre une mère sans diplôme, la descendance de la première famille se trouve dans la seconde moitié du siècle dans une position de classe moyenne, alors que la deuxième reste dans la catégorie ouvrière. Mais surtout, changement plus général, lorsqu’on regarde une nation ou une zone culturelle : comme l’expliquent très bien Emmanuel Todd et Youssef Courbage (2007), l’accès des femmes à l’éducation supérieure, et leur réussite scolaire, se traduisent dans les pays

6

Pierre Tripier

développés ou en voie de l’être, mais non sans difficultés, batailles et actions de persuasion, par trois phénomènes distincts : la transition démographique, les demandes de transformation du contrat social 1, et des revendications pour l’accès des femmes à tous les métiers, même s’ils sont stressants ou dangereux. D’où la constatation :
Le mouvement de féminisation de la population active, en particulier dans les métiers traditionnellement exercés par des hommes, est un des éléments qui ont changé de façon radicale entre les années 1960 et aujourd’hui (Meynaud, Fortino, Calderón 2009, p. 15).

Comment se comportent les pionnières ?

Malgré cette transformation du marché du travail, il reste beaucoup de métiers à forte majorité masculine. Comment se comportent les pionnières, comment réagit la majorité ? Cherchent-elles la neutralité de leur féminité, comme le supposait, pour les femmes cadres, Jacqueline Huppert-Laufer (1982) ? Ont-elles besoin de trouver un mentor masculin qui leur ouvre des portes qui, sans lui, resteraient closes ? Celles qui ont réussi leur carrière étaient-elles plus intelligentes tactiquement, plus travailleuses, plus clairvoyantes que leurs collègues masculins du même âge et sortis des mêmes écoles ? C’est à ces questions que le numéro tentera de répondre. Il le fera en examinant deux niveaux : Le sort fait aux pionnières, celles que la volonté, la vocation ou les hasards de l’existence ont placées dans la position d’être parmi les premières à entrer sur un marché du travail autrefois purement masculin. Les situations faites plus généralement à l’ensemble des minoritaires femmes dans des marchés du travail particuliers.

1

Notamment par une demande de désinstitutionnalisation, l’institution étant à la fois gérontocratique et machiste : cf. Cynthia Cockburn (1991) ; Djaouida Séhili (2001).

De l’esprit pionnier... (Introduction)

7

Ainsi, le cas des cadres supérieurs féminins est illustré par deux textes, très différents dans leur structure et contenu, mais qui se complètent, puisque l’un, se penchant sur les dirigeantes brésiliennes d’entreprises, aborde la question par son côté stratégique et structurel (Paola Cappellin), alors que l’autre met en scène les moments cruciaux d’une trajectoire ascendante, où apparaissent les obstacles mais aussi les ressources et alliances qui ont permis à une femme d’atteindre le mandat de directrice (l’entretien de la Directrice). Un autre marché du travail, visité dans deux cas différents, séparés par un océan, des milliers de kilomètres et des rôles et des prestiges locaux différents est celui des femmes dans l’armée de terre, en France et en Argentine. Concernant la France, Emmanuelle Prévot met au jour l’importance de la virilité quant à la construction des identités professionnelles dans le domaine militaire et montre en quoi les divisions sexuées s’y appuient sur une intériorisation, par les intéressées, des stéréotypes masculins voulant que le métier des armes ne soit pas fait pour les femmes. Quant à Máximo Badaró, il met l’accent sur les obstacles, plus grands encore en Argentine qu’en France, que rencontrent les volontaires aux postes de sous-officier et officier : aux oppositions que l’on trouve dans d’autres armées, s’ajoute une distance de classe et de ‘race’, dont témoigne la désignation des militaires argentines comme des « cucarachas », c'est-à-dire des ‘cancrelats’. Également classées comme « negras », elles sont à l’opposé par conséquent de l’idéal de l’élève officier, gentleman au corps mince et de peau blanche. Louis-Marie Barnier appréhende quant à lui la situation qui prévaut dans le transport aérien. L’auteur de l’article montre la différence entre les agents de passage, le personnel navigant commercial, les pilotes et les mécaniciens. Dans ce cas, les pionnières ne sont pas interrogées, c’est en effet à une organisation ‘patriarcale’ que l’on a affaire : les femmes sont parquées dans les métiers annexes au fonctionnement des avions, sauf un tout petit nombre (5,5 % des pilotes). Les métiers indispensables aux vols, ceux de pilote et de mécanicien continuent donc à être attribués au sexe dit fort et on en reste à une vision patriarcale de la division du travail. Dans chacun de ces cas, on touche du

8

Pierre Tripier

doigt les atouts mais aussi les barrières à surmonter par les femmes lorsqu’elles cherchent à entrer dans ces métiers. La situation analysée par Martine Bourelly nous montre comment, dans un lieu encore structuré par les règles du métier et l’apprentissage de celui-ci, certaines, aussi peu nombreuses en proportion que les femmes pilotes, sont devenues des cheffes de cuisine. L’approche est intéressante en ce qu’elle cherche à combiner l’approche structurelle et l’approche historique. Peutêtre davantage que dans les textes précédents, on voit à l’œuvre ce que Cynthia Cockburn a si bien démontré à partir du cas du syndicat des imprimeurs britanniques (Cockburn 1983, 1991) : les occupations gouvernées par les normes de l’apprentissage et du métier se défendent non seulement contre le néolibéralisme mais aussi contre l’arrivée de nouveaux venus de sexe ou de couleur de peau différents de la grande majorité. Enfin la dernière position de travail examinée est celle des femmes instrumentistes de jazz qu’évoque Marie Buscatto. Les instrumentistes femmes doivent imposer leur musicalité et leur savoir-faire dans un milieu très masculin. Devenir un leader — et un leader légitime — est une nécessité pour les hommes comme pour les femmes qui veulent vivre du jazz, mais ce l’est d’autant plus pour les femmes qu’elles sont beaucoup moins souvent associées à un groupe de jazz à titre de sidewomen que ne le sont les hommes en tant que sidemen. Pour s’imposer, elles recourent donc à diverses stratégies : séduire, mais pas trop au risque de faire l’objet d’une réputation sulfureuse ; profiter de l’intérêt des producteurs et des critiques à l’égard des femmes musiciennes ; s’appuyer sur un conjoint ; affirmer des compétences musicales reconnues. Mais elles ont du mal à se doter des réseaux de connaissance et du renom qui permettent de mener une vie économiquement stable en travaillant beaucoup, et celles qui ont un conjoint ont tendance à s’appuyer sur les réseaux dans lesquels évolue ce dernier. Ainsi, deux niveaux de recherche apparaissent dans ces textes : Le premier est celui qui répond à la première interrogation : comment faire, comment se comporter ? Il avait été étudié dès la fin des années 1940 par Everett C. Hughes, quand sa

De l’esprit pionnier... (Introduction)

9

femme et collègue sociologue, Helen Mc Gill Hughes, se trouva, quelque temps, directrice d’une usine de fabrication d’avions. Afin de pouvoir inaugurer un vol d’essai, elle dut se rendre à un dîner pour tenir son rôle de directrice, mais le quitta au moment où, l’alcool aidant, les hommes allaient se lancer dans des blagues vulgaires et machistes (Hughes 1945). En somme, la question est de savoir comment, individuellement, les femmes membres d’une minorité, même légitime, mais dont la présence est contraire aux coutumes passées, peuvent ou doivent se comporter dans certaines situations difficiles à cause de cette tradition, et ce qu’implique le fait d’être minoritaire. Le second niveau répond à une question sociologique plus ample. Le plafond de verre est une réalité rencontrée dans de multiples contextes, mais, dans une structure particulière, il résulte d’une trajectoire professionnelle. Or les structures organisées fabriquent des cheminées qui permettent d’avoir une carrière plus rapide que celle de ses contemporains, à diplôme et ancienneté égaux. Ceux qui sont restés à l’extérieur de cette cheminée sont comme derrière une paroi de verre : ils n’atteindront pas une pente de carrière aussi forte que les premiers. Le problème est que les critères d’appartenance à la cheminée sont propres à chaque organisation ou à chaque métier et profession, ils ne sauraient donc découler d’une analyse globalisante. La plupart des contributions articulent ainsi des propos microsociologiques à caractère général (que faire des préjugés de ceux qui étaient déjà là avant qu’on arrive ?) avec des visions particulières du sort qui est fait aux pionnières : celles qui ouvrent le chemin, mais se heurtent aux parois, en attendant le changement du script qui leur permettra d’entrer dans la cheminée de ceux qui vont vite et haut, de ceux qui ont une autonomie, ou vraiment du pouvoir dans le sens premier : une capacité d’action. Ainsi sommes-nous passés de l’action des défricheuses aux parois et plafonds de verre, et de l’action in situ aux itinéraires de carrière. * * *

10

Pierre Tripier

Outre ce dossier sur les femmes pionnières dans leur milieu professionnel, on trouvera dans ce numéro des Cahiers du Genre un hors-champ sur la photographie : Irène Jonas analyse en quoi les pratiques sexuées concernent la façon de capturer des images au même titre que d’autres domaines du quotidien. Là où les hommes sont davantage tournés vers l’extérieur et veillent à réaliser de ‘belles photos’, les femmes sont plus soucieuses d’entretenir la mémoire familiale et de préserver le souvenir d’instants vécus. Dans une optique diachronique, l’auteure montre que les évolutions techniques dans le domaine de la photo n’ont pas été conjuguées de manière identique : aux hommes le savoir-faire et le professionnalisme, aux femmes les gestes et les appareils simplifiés ; aux uns les appareils Reflex, aux autres les Instamatics. Même avec la photo numérique qui a révolutionné les pratiques de l’un et l’autre sexes, on retrouve des distorsions qui se matérialisent en particulier dans la gestion des photos prises. Si la photographie de famille s’est féminisée depuis un demi-siècle, elle ne s’accompagne par pour autant d’une véritable mixité. Dans notre rubrique « Lecture d’une œuvre », Delphine Naudier et Éric Soriano revisitent celle de Colette Guillaumin. Ils mettent en exergue l’importance, pour les sciences sociales en France, des travaux de cette dernière sur les notions de race et de sexe. Rompant avec l’analyse du racisme comme simple reflet des rapports de classe, Guillaumin y décèle, dans L’idéologie raciste publiée dès 1972, un « système d’antagonismes » qui s’inscrit dans l’histoire — système lié aux rapports de pouvoir et aux pratiques qui en découlent. Saisir le racisme comme une idéologie suppose en effet, à ses yeux, de ne pas dissocier les pratiques et le processus intellectuel qui opposent groupes minoritaires et groupe majoritaire. À ce titre, elle établit un lien étroit entre racisme et sexisme, les femmes étant appréhendées comme un sexe minoritaire, au sens où leur groupe se trouve dans un rapport d’appropriation par le groupe des hommes. C’est ce qui la conduit à parler de classes de sexe. Les rapports sociaux de sexe s’inscrivent donc dans un système d’oppression s’articulant aux rapports sociaux de race, où le minoritaire, à la fois dépendant et qualifié de ‘particulier’, perd ses qualités de sujet social pour être réifié en unité matérielle.

De l’esprit pionnier... (Introduction)

11

Donner à voir le point de vue des minoritaires, tel est l’objectif de cette pensée du changement. Pierre Tripier
Références
Cockburn Cynthia (1983). Brothers: Male Dominance and Technological Change. London, Pluto Press. — (1991). In the Way of Women: Men’s Resistance to Sex Equality in Organizations. Ithaca, NY, ILR Press. Hughes Everett C. (1945). “Dilemmas and Contradiction of Status”. The American Journal of Sociology, vol. 50, n° 1. Reproduit in Hughes Everett C. (1984). Sociological Eye: Selected Papers. New Brunswick, Transaction Books. [Éd. française (1996). Le regard sociologique. Paris, Éd. de l’EHESS]. Huppert-Laufer Jacqueline (1982). La féminité neutralisée ? Les femmes cadres dans les entreprises. Paris, Flammarion. Meynaud Hélène Yvonne, Fortino Sabine, Calderón José (2009). « La mixité au service de la performance économique : réflexions pour penser la résistance (Introduction) ». Cahiers du genre, n° 47 « La mixité au service de la performance économique ». Séhili Djaouida (2001). « Évaluation sous influence ». In Maugeri Salvatore (ed). Délit de gestion. Paris, La Dispute. Singly (de) François, Thélot Claude (1986). « Racines et profils des ouvriers et des cadres supérieurs ». Revue française de sociologie, vol. XXVII, n° 1. Todd Emmanuel, Courbage Youssef (2007). Le rendez-vous des civilisations. Paris, Seuil « La République des idées ».

Cahiers du Genre, n° 48/2010

La Directrice

Entretien mené par Frederik Mispelblom Beyer et Pierre Tripier Nous avons rencontré pour la première fois celle que nous appelons la Directrice 1 dans un colloque organisé par le réseau Arts de la guerre et interprétation de la vie civile. La séance s’intitulait : « Femmes et stéréotypes du masculin et du féminin dans l’activité de direction, de commandement et d’encadrement ». La Directrice avait accepté de venir nous parler de son expérience. Le temps dévolu à chaque intervenant était d’une demi-heure et une autre demi-heure était réservée aux questions. Elle se contenta de nous conter trois anecdotes de sa vie professionnelle (dont deux sont rapportées dans cet entretien). L’auditoire fut complètement captivé par la vivacité du récit et par les analyses que l’oratrice en faisait. Quelqu’un dans l’assistance lui demanda si elle avait fait des stages de théâtre et depuis combien de temps. La Directrice ne répondit pas sur ce point. C’est la raison pour laquelle cet entretien commence par une question et des réponses concernant à la fois le théâtre et la carrière professionnelle. Dans la récapitulation qu’elle fait de sa carrière, la Directrice marque quelques moments délicats, où, comme disent et Clausewitz et Bachelard, on est dans le brouillard de l’incertitude, à la croisée des chemins, dans une situation délicate et où elle trouve la réponse pertinente :
1

Elle est directrice de la communication commerciale.

14

Entretien mené par Frederik Mispelblom Beyer et Pierre Tripier

par l’ironie (l’anecdote sur « Salut les poulettes ! »), par la création de la différence quand, au milieu de mâles vantant leur propre mérite, elle argumente son incompétence (le petit déjeuner avec le PDG), en jouant du collectif et du consensuel (l’anecdote sur l’interruption du Comité d’entreprise). Il ressort de son parcours qu’elle a endossé ses différentes fonctions en reproduisant les cadres hiérarchiques dans lesquels elle se moulait au fur et à mesure de sa trajectoire professionnelle en jouant des frontières de genre — notamment lorsqu’elle déclare ne pas être sûre de savoir tenir le rôle qu’on lui propose, ce qui rompt avec une approche ‘virile’ pour s’imposer et se présenter en situation d’embauche. Paradoxalement, la mise en scène de ses ‘aveux de faiblesse’ connotés au féminin est aussi ce qui contribue à fonder son autorité et à faciliter son ascension professionnelle. Interrogée par nous, elle ne niera pas ses qualités de première de la classe (« Je pouvais choisir entre Centrale et Mines de Paris ») mais pense que cela ne suffit pas. À juste titre, son entreprise étant truffée de premiers de la classe qui ont moins bien réussi qu’elle-même. Elle attribue son sangfroid et son sens de ce que Machiavel appelle la vertu (l’art de prendre la bonne décision au bon moment) au fait que, dès le lycée, elle fait du théâtre et a épousé son professeur de théâtre (qui la conseille dans les moments cruciaux). Au fait, aussi, d’avoir fait une psychanalyse, qui l’aide à mieux définir sa situation et celle de ses interlocuteurs. Du théâtre elle retient non seulement la capacité d’improviser mais aussi l’importance de la harangue et de l’adresse (l’anecdote sur l’importance du discours d’adieu à son premier poste de responsable). De la psychanalyse elle tire l’art de se voir ellemême en action, de façon réfléchissante. De l’un et l’autre, elle tire la volonté de connaître les logiques d’autrui avant de prendre une décision le concernant. Elle suit, sans forcément le

La Directrice

15

savoir, le précepte stratégique de Sun Tzu 2 et de toute bonne stratégie : « Connais ton ennemi comme toi-même ». Quand elle détaille son style de gouvernement, on voit qu’il suit les préceptes des psychosociologues humanistes du siècle passé, mais sans que l’on puisse savoir si elle s’en inspire : priorité à la compréhension d’autrui, à la persuasion plus qu’à l’autorité, à la délégation du pouvoir, à l’analyse des positions des ‘managers de première ligne’, les chefs de groupe, dont elle ne veut surtout pas fragiliser la position, etc. Cependant, malgré toutes ses victoires, son ‘parcours du combattant’ aboutit pour le moment à une position qui semble bien se situer derrière une paroi de verre : la direction de la communication n’est pas de celle qui mène à la cheminée centrale de l’entreprise, cheminée qui permet d’accéder aux plus importantes fonctions, les plus cruciales : les directions générales. Mais, qui sait ? Avec elle, pronostiquer semble bien audacieux. On l’aura compris, pour le coordinateur de ce numéro, le parcours de la Directrice est exemplaire : aux ‘analystes’ qui justifient la très maigre proportion de femmes mandataires d’entreprise par le fait qu’elles perdent leur sang froid, n’ont pas le sens du kairos : ne savent pas saisir le lieu, le moment et la façon d’agir, la Directrice apporte un démenti cinglant.
L’entretien Cursus professionnel : stabilité et vagabondage

J’ai fait des études scientifiques, l’École Centrale. Après la ‘prépa’, je voulais m’aérer l’esprit et j’avais fait du théâtre amateur. Pour tout vous dire, j’avais le choix entre Centrale et Les Mines et j’ai choisi Centrale à cause de la taille du clubthéâtre : ils avaient une magnifique chapelle qui n’était plus du tout utilisée comme telle mais était le siège du club-théâtre. Pendant un an ou un an et demi je l’ai beaucoup fréquenté,
2

Stratège militaire chinois du VIe siècle av. J.-C. dont les préceptes (réunis dans son ouvrage L’art de la guerre), intéressent aujourd’hui le monde de l’entreprise.

16

Entretien mené par Frederik Mispelblom Beyer et Pierre Tripier

après, je me suis remise au travail. Mais c’est comme ça que j’ai rencontré mon mari. Le professeur de théâtre était un comédien professionnel qui, pour la pièce de fin d’année, voulait mélanger des ingénieurs et des comédiens, eux-mêmes professionnels. Mais il ne voulait pas dire aux comédiens professionnels que certains d’entre nous étaient des amateurs. Il avait réparti entre nous les rôles, dont ceux de régisseur et de costumière. Mon futur mari a pensé pendant plusieurs semaines que j’étais simplement cela : une costumière. C’est seulement au bout de ce temps que je lui ai dit que, non, non, je ne l’étais pas du tout. Je voulais, à l’issue de Centrale, faire un stage pour approfondir l’analyse de données. Mon professeur m’avait suggéré de faire le stage chez Airphone. J’y suis allée, je n’ai pas fait d’analyse de données mais, au bout de mon stage, on m’a proposé de m’embaucher. Je voulais être indépendante et pour cela gagner ma vie. J’ai donc accepté. Après j’ai fait ma carrière, assez longue, dix-huit ans, dans la même entreprise. Avec des phases très différentes. La première, je me suis un peu ennuyée. C’était un centre de recherche. Je pense que ce n’était pas assez opérationnel. C’était un assez bon compromis : mes enfants étaient petits, et la recherche donne une souplesse d’horaires. Mais je m’ennuyais. Mon mari me rappelle que je n’étais pas, alors, heureuse dans mon travail. Je me suis adressée à la responsable des carrières du centre de recherche. J’étais allée la voir. Je lui ai dit que la seule expérience qui m’avait enthousiasmée, dans son secteur, avait été lorsque j’avais dû manager une équipe, que c’était cela que je voulais faire. Elle m’a dit qu’elle m’aiderait. Elle m’a fait rencontrer des responsables. Il y en a un qui voulait m’embaucher. Je suis passée ensuite par le parcours du combattant, avec cabinet de recrutement externe, comme si je venais de l’extérieur : lettre de motivation, etc. À partir de là, et pendant dix ans je suis passée par des postes très différents et des métiers divers, en changeant tous les deux ans de poste.

La Directrice

17

Mobiliser le capital humain : l’urgence de l’action sur des territoires inconnus

Je suis passée par une direction régionale qui traitait de tout ce qui était construction de réseau. Il a fallu ensuite lancer le télémarketing et convaincre les commerciaux de la maison de se lancer dans cette innovation, ce que j’ai fait. Il avait fallu créer la nouvelle structure, trouver des bureaux, les faire installer, etc., et tout cela en quinze jours. En neuf mois, l’équipe est passée de trente à cent personnes. Les standards de travail étaient acquis, donc j’ai pu passer à autre chose. Le même patron m’a alors proposé de m’occuper d’un secteur radicalement différent, celui d’une filiale : il s’agissait d’une série de boutiques appartenant au groupe, qui lui permettaient à la fois de tester des nouveautés techniques et des innovations organisationnelles. Il s’agissait de les faire communiquer les unes avec les autres et, pour cela, d’installer un système d’information, d’approvisionnement des boutiques, de remontée journalière de la caisse. Un système d’information qui a, ainsi, été testé dans ce réseau de boutiques pour être ensuite redéployé partout. Je me suis retrouvée directeur général d’une structure qui devait ouvrir dans les quinze jours sans que je sache quel était le chiffre d’affaires, sans qu’il y ait un compte en banque, etc. Donc j’ai eu tout à faire, et dans l’urgence. Il y avait des choses qui avaient été faites, comme la préparation, le rachat de la filiale, on avait préparé les stocks et envoyé les employés en formation, mais il a fallu que j’apprenne plein de choses très vite. Je me souviens d’une anecdote : je vais à la banque pour ouvrir le compte en banque des boutiques et le banquier me dit : « Avez-vous, madame, des cartes d’accréditation commerçant ? Je me suis dit en moi-même : « Est-ce que je passe outre ou je lui explique que je ne sais pas ce que c’est ? » J’ai choisi la deuxième option : il m’expliqua que c’est la carte qui permet d’encaisser des cartes bancaires. Je lui répondis alors « J’en voudrais autant que de boutiques ». Il me répondit : « Bien, Madame, vous les aurez dans quinze jours ». « Il me les faut plus tôt : j’ouvre dans une semaine ». Et il a pu s’arranger. Dans cette période, pendant environ trois mois, je n’avais pas le temps de noter : il fallait tout avoir en tête. De temps en temps,

18

Entretien mené par Frederik Mispelblom Beyer et Pierre Tripier

je m’arrêtais pour pouvoir récapituler ce que j’avais à faire, mais je n’ai jamais autant travaillé. Ensuite j’ai pu me faire aider en recrutant une DRH. Car il fallait construire la structure juridique des emplois, qui était bâtie sur d’autres accords collectifs que ceux qui concernaient le groupe, etc. Un des enjeux était de savoir, dans un groupe où ce n’était pas l’habitude, ce que donnait le fait de payer les employés avec une part variable de salaire, et comment introduire d’autres innovations dans la relation à la clientèle qui n’existaient pas dans la maison-mère. J’ai fait cela pendant quatre ans. Les choses se sont bien passées : augmentation des ventes avec réduction des charges fixes. Du coup, mon patron me proposa d’adjoindre aux onze boutiques dont j’avais la charge un nombre équivalent mais avec un personnel bénéficiant d’un autre statut et dépendant d’un autre département. Je m’en suis occupée pendant un an. Il y eut quelques problèmes de personnes avec certains responsables qui, sur le papier, m’étaient supérieurs hiérarchiquement. Une période difficile, mais qui s’est bien terminée. Le PDG de l’entreprise cherchait alors à renouveler les directeurs régionaux de l’entreprise-mère. Pourquoi les renouveler ? Parce que la charge du directeur régional est à la fois interne et externe. Et le rôle externe, contact avec le système politique et administratif local, s’il a du succès, transforme le directeur régional en notable local. D’où une tendance à privilégier les relations extérieures à l’organisation interne et, en quelque sorte, à figer celle-ci. D’autre part, cette position de notable les rend très indépendants du niveau central, de la présidence de l’entreprise et celle-ci voulait, comme on dit, reprendre la main. D’autre part, il s’agissait d’un nouveau président et celui-ci voulait aller vers la parité dans les directions régionales. Il avait réuni donc à un ‘petit déjeuner de sélection’ huit personnes, dont quatre femmes, toutes assez jeunes, moins de quarante ans. Cette jeunesse et le fait d’être femme était un véritable bouleversement : non seulement auprès des équipes de l’entreprise mais aussi vis-à-vis de ses partenaires extérieurs. Je me souviens d’une réunion de hauts responsables régionaux, où, véritable-

La Directrice

19

ment, en me voyant, ils étaient d’abord incrédules, prenant mon adjoint pour mon patron, puis ébahis de voir le poste de directeur occupé par une femme de moins de quarante ans. Faire le sale boulot : être élue par le chef Pour revenir sur la séance de sélection : le président nous parle pendant une heure et demie des raisons de notre présence à ce petit déjeuner, ce qu’il attend de nous, quelle doctrine suivre. Le mal français étant la constitution de baronnies, il comptait sur nous pour perdre cette vision médiévale de l’organisation et d’être les agents de sa stratégie.
De toute façon [nous dit-il], vous resterez à la même place trois ans au plus. Je ne veux pas que les mêmes défauts d’organisation se reproduisent avec vous. Maintenant c’est à vous de parler à tour de rôle. Ce n’est pas la peine que vous m’indiquiez votre curriculum vitae, je le connais, expliquez-moi surtout comment vous feriez pour aller dans le sens de ma politique et si vous vous en sentez capables, et ce que vous devez faire progresser en vous pour être un bon directeur régional.

Le tour de table commence, et plus les gens parlaient, plus l’angoisse m’étreignait, et je me disais, face à des gens, mes compétiteurs, aussi brillants « Jamais je n’y arriverai. » Et, quand mon tour vint, je décidai de dire la vérité :
M. le président, j’ai eu comme directeur régional des gens absolument remarquables, comme X et Y, et, si vous me demandez ce que je dois faire progresser en moi pour être à leur hauteur, je vous le dis tout net, je ne me sens pas à la hauteur.

Blanc dans la réunion. Celui qui m’avait proposée pour être dans cette réunion me regardait d’un regard mi-ahuri, mi-furieux, en se disant : « Mais je n’aurais jamais dû la sélectionner, cellelà ! » Cependant, le président, qui avait dû être touché par ma sincérité, m’a parlé longuement, d’homme à homme, pour me dire qu’il savait bien ce que j’avais fait jusqu’alors et que je devais changer de position : « Vous devez être directeur régional. » Tous ceux qui étaient là, et moi-même, nous étions estomaqués par sa décision et le fait qu’il l’énonce ainsi. D’abord mes collègues-compétiteurs, puisque tous n’allaient pas être promus, puisque, d’habitude, ces actions se font dans l’ombre et prennent du temps à être annoncées.

20

Entretien mené par Frederik Mispelblom Beyer et Pierre Tripier

Le sexisme ordinaire Il faut expliquer que, dans cette entreprise, les directeurs régionaux supervisent les directeurs de six départements opérationnels, qui constituaient, avec le DRH et le contrôleur de gestion, l’équipe de direction de la direction régionale — tous des hommes. C’est alors que se situe l’anecdote que j’appelle « Salut les poulettes ! » :
Lors de la première réunion de cette équipe de direction, je vois que, si l’on excepte mon assistante, c’étaient tous des hommes. Bon, la réunion s’est bien passée, du moins je le croyais. J’ai expliqué comment je voyais ma fonction et quels étaient mes objectifs. Les membres de l’équipe se présentent à leur tour et expliquent comment ils interviendront dans le sens de la stratégie que je proposais. La réunion finit bien. Mais le lendemain, alors que je travaillais avec mon assistante, un des directeurs entre dans mon bureau (dans cette entreprise les distinctions hiérarchiques ne sont pas marquées, le style est assez « copain, copain ») et dit à la cantonade : « Salut les poulettes ! » Je lui réponds du tac au tac : « Édouard, tu n’as pas besoin de m’appeler ‘Madame la directrice régionale’, tu peux simplement m’appeler Éléonore ». Et je le vois rougir, et, le visage embrasé, quitter aussitôt le bureau. Dès lors, il n’y a jamais eu d’allusion de leur part au fait que j’étais une femme.

Tenir son rôle : la performativité du discours et sa représentation, construire le naturel en situation inédite

Pour revenir à ma vie professionnelle, j’avais été préparée au poste de directeur régional non seulement par le théâtre mais aussi par l’expérience. Lorsque j’étais directrice générale de l’ensemble des boutiques et que je préparais mon discours d’adieu, je me rendais compte que je n’avais pas de références : tous mes patrons avaient été des hommes, et plus âgés. Or, c’était vraiment très important pour moi de réussir ce discours, pour remercier ceux de l’équipe avec lesquels j’avais travaillé très bien et beaucoup pendant un an et des discours de mes prédécesseurs ou de ceux de mes patrons je ne pouvais rien

La Directrice

21

tirer ; je ne pouvais pas leur dire comme eux : « Allez-y mes petits gars », et pourtant c’étaient les modèles que j’avais devant moi. Donc, j’ai beaucoup travaillé ce discours. Mon mari m’a aidée à le répéter et, au moment de le prononcer, j’étais paralysée par l’angoisse mais je l’avais tellement travaillé qu’il est sorti tout seul. Quelqu’un l’avait filmé. Je l’ai revu quelques mois plus tard et me suis rendu compte que je n’avais pas du tout l’air stressé. Donc, pour réussir un discours : beaucoup travailler. Donc j’avais déjà l’expérience de faire un discours sans le modeler sur celui de quelqu’un d’autre, et quand j’ai été nommée DR ce fut un peu la même chose, je me suis dit : puisque je n’ai pas de référence, je vais le faire à ma manière. Que mettre dans ces discours ? Tout dépend. Pour les vendeurs, je voulais vraiment les remercier de l’aventure humaine que l’on avait vécue pendant un an, je voulais leur donner la ligne directrice pour ce que l’on allait faire. Nous avions beaucoup travaillé, les uns et les autres. Je leur avais demandé beaucoup d’investissement personnel qu’ils ont fourni. Ils avaient, auparavant, subi deux rachats successifs, donc ça avait été difficile pour eux. Je voulais leur faire passer toute l’émotion et le plaisir que j’avais eus en travaillant avec eux. Donc, quelque chose de très émotionnel. Et ma crainte était d’être submergée par l’émotion et de ne pas me contrôler dans cette situation. Il fallait que je trouve quelque chose qui les toucherait sans tomber dans une émotion trop forte. Quand on écrit dans ces circonstances, il faut faire très attention aux mots, pour ne pas déclencher trop d’émotion, et, cependant, trouver une expression vraie et touchante, touchante mais simple. Pas de grandiloquence, pas d’excès. J’avais répété mon discours tellement de fois qu’à la fin je le savais, comme une réplique au théâtre, mais sans jamais avoir conscience d’être sur scène. À la direction régionale, j’ai fait très attention. D’abord j’ai été voir mon prédécesseur, qui était un vieux monsieur, un peu poussé dehors, et je me suis entretenue longuement avec lui. Par ailleurs dans les entreprises, lorsque les nouveaux dirigeants viennent et disent « Avec moi, tout va changer », c’est une atti-

22

Entretien mené par Frederik Mispelblom Beyer et Pierre Tripier

tude très insultante envers ceux qui sont là, parce que ce passé, c’est eux qui l’ont construit. Donc, quand on leur tient ce genre de discours, ils le traduisent par : « Vous êtes nuls, incapables, et je vais vous montrer ce que bien travailler veut dire. » Donc ma priorité, quand je suis arrivée, c’était de rendre hommage au travail fait par l’équipe précédente et de m’inscrire dans une continuité et une légitimité par rapport au travail accompli par eux. D’abord parce qu’il faut respecter ce qu’ont fait les autres, et ceux que j’avais face à moi étaient les artisans de ce que j’allais diriger. Je n’allais pas venir et dire, alors que je ne connaissais rien au métier : « Vous allez voir, avec moi, tout va changer. » Ça aurait été un comportement ridicule. J’avais plus à apprendre d’eux que l’inverse.
Le sens politique du pouvoir : imposer son genre en défendant la fonction

J’ai aussi fait très attention à ce que le directeur régional sortant, qui était décrié par son équipe, ne soit jamais critiqué en ma présence, et à ne pas le critiquer moi-même, parce que, d’une certaine manière, en permettant qu’on s’en prenne à la fonction, je fragilisais ma propre position. De toute façon, comme femme, si je ne faisais pas respecter la fonction, j’étais fichue, comme on dit. Après, j’ai fait très attention à ne pas négliger les signes extérieurs du pouvoir, car, comme je ne suis pas, à l’intérieur de moi, comme je l’ai dit au directeur général, sûre d’être faite pour cette fonction, j’ai tendance à me considérer comme une usurpatrice et je ne considérais pas que tous ces signes extérieurs, comme le grand bureau, la secrétaire, la belle voiture avec chauffeur m’étaient dus. Ils n’étaient pas vraiment miens. Mais là, je me suis dit :
Tu es jeune, tu es une femme, mais si tu refuses ces signes de pouvoir tu vas envoyer des messages contradictoires. Même si tu n’aimes pas, il faut en passer par là.

J’aurais mille fois préféré avoir un bureau plus petit et une salle de réunion attenante plus grande, mais je me suis dit : « Ne fais pas ça » parce que ce grand bureau-là, transmis par mes prédécesseurs, confortait mon autorité. Il y a des métiers où on

La Directrice

23

ne peut pas jouer avec l’esthétique de l’autorité. Là où je suis aujourd’hui, comme directrice de la communication du groupe, je ne m’en prive pas, en particulier parce que c’est extrêmement perturbant pour les autres directeurs, mais dans une direction régionale, c’était impossible. Pour revenir sur le discours inaugural comme directrice régionale, j’avais auparavant eu des entretiens avec le DRH et mon assistante, qui était la mémoire de cette direction. Je savais donc à peu près ce qui allait et ce qui allait moins bien. Par la suite, cela s’est passé très bien, sauf l’anecdote sur les poulettes. Je me suis très bien entendue avec le DRH, un homme qui m’a beaucoup aidée. J’ai très vite travaillé avec chacun de mes collaborateurs. Très vite, j’ai monté certains dossiers. Très vite on était dans le travail et plus dans l’affirmation de mon autorité. Et là, dans le travail, je n’ai aucun souci à dire : on fait comme ceci ou comme cela. Dès que c’est factuel et rationnel je n’ai plus aucun souci de légitimité. Il y avait un autre problème qui avait été assez mal traité par mon prédécesseur : le dialogue social. En face, j’avais un syndicat CGT assez revendicatif. J’avais demandé des conseils à mon ancien patron qui m’avait dit :
Un directeur régional doit être un hélicoptère : il survole un peu tout, puis, quand il sent qu’il y a un problème, il atterrit brusquement et il creuse, il carotte. Quand il y a un problème, tu y vas seule et tu entres dans le détail. Des toilettes bouchées pendant plusieurs jours peuvent te déclencher un conflit social de plusieurs semaines. Donc, fais attention aux détails.

Donc j’ai assez vite initié des visites dans toute ma région. J’y allais toute seule, et surtout pas avec les autres membres de l’équipe de direction, parce que je sais trop bien que, quand on fait des réunions à plusieurs, elles sont interminables et rien n’en ressort. Je voulais voir les gens, seule. Et là, vous créez la surprise. Vous tombez sur des responsables qui n’ont pas vu un cadre supérieur depuis dix ans, des techniciens qui ont toujours vécu là et qui savent qu’ils finiront leur carrière là. Donc, pour eux, les discours sur la concurrence internationale et la stratégie de la maison les laissaient complètement indifférents. Par contre, si vous allez les voir et qu’ils peuvent exprimer leurs griefs, parfois de façon très crue, au bout du compte, ils vous font plus

24

Entretien mené par Frederik Mispelblom Beyer et Pierre Tripier

confiance que si vous les entendez dans un aréopage de responsables. Donc j’ai visité de nombreux sites et pu faire une carte des difficultés rencontrées dans les différents points de la région, puis nous nous sommes dits, avec le DRH :
Ce n’est pas possible, beaucoup de salariés sont en colère, ça fait longtemps qu’on ne leur a pas parlé, qu’ils n’ont pas vu de cadres sup.

Donc nous allons faire des réunions de salariés. Ils étaient environ 3 500 dans la direction régionale. Nous avons programmé une dizaine de réunions par paquets de 400. Nous avons trouvé les salles et préparé des réunions d’une demi-journée, avec une première partie : enjeux et résultats et une autre partie équivalente de questions-réponses, puisque l’enjeu c’était quand même que l’on se parle. J’avais réussi à convaincre le directeur technique, qui était, au départ, réticent.
Les outils de la démocratie participative au service du management

Je me suis rendu compte de ce que j’avais fait la première fois que je suis entrée dans cette salle avec cinq cent personnes. Et, bien sûr, les délégués syndicaux n’étaient pas les derniers à parler. Ils en ont l’habitude, et souvent de bonnes voix. Puis, ces questions les touchent frontalement. J’avais prévenu mes collègues :
Écoutez, rectifiez si vous entendez des informations qui vous semblent inexactes, mais ne vous mettez jamais en colère.

Certains de mes directeurs sous-estimaient la difficulté mais, comme cela faisait un an que nous travaillions ensemble, nous nous faisions mutuellement confiance. Et cela s’est très bien passé. Je me souviens, pour répondre à la question d’un salarié, je m’embrouillais et commençais, pour m’en sortir, à improviser n’importe quoi, quand le patron d’une des branches techniques, très élégamment a donné la réponse pertinente. À un moment, un des patrons s’est énervé, mais aussitôt, les autres membres du groupe sont intervenus pour faire baisser la tension.

La Directrice

25

Au total, nous ne leur avons pas caché que certains d’entre eux allaient devoir travailler plus loin de chez eux, parce que nous allions fermer deux sites et installer des autobus de ramassage. Ceux qui étaient concernés n’étaient pas contents, mais au moins les raisons de ces fermetures étaient dites et ils savaient que nous étions là. S’ils avaient des griefs, ils savaient contre qui et avec qui parler. Je ne trouve rien de pire que des décisions qui tombent sans que l’on sache qui les prend, comme dans un no man’s land. Là, au moins, ils avaient des interlocuteurs. Pourquoi je dis que cela s’est bien passé ? Parce que, quand vous laissez un chef de groupe isolé pendant des mois avec son groupe, recevant seulement des messages électroniques de ses supérieurs, comment voulez-vous qu’il ne fasse pas corps avec son groupe ? Dans ces circonstances, lui demander d’être le porte-parole de ses supérieurs est, à mes yeux, complètement illusoire. Par contre, s’il voit quotidiennement d’autres chefs de groupe et des supérieurs hiérarchiques, s’il sent qu’il fait aussi partie de ce groupe-là, et si ses supérieurs lui préparent la tâche, là il peut avoir le comportement qu’en principe on attend de lui. Mais pour revenir sur ces réunions, ma demande, avant de viser les chefs de groupe, concernait les directeurs d’unité et les chefs de département. Avant de mettre la pression sur les chefs de groupe qui en avaient déjà suffisamment, c’était l’engagement de leurs responsables que je voulais obtenir. Car cet engagement est celui qui permet aux chefs de groupe de bien fonctionner. Donc c’est sur ce management que je voulais agir. Mais, pour revenir aux relations avec les syndicats, j’ai une autre anecdote à raconter : Je préside mon premier comité d’établissement (CE) dans une période perturbée. J’avais pris soin de m’adresser aux membres du comité en les appelant par leur fonction : M. le secrétaire de CE ; Mme la représentante syndicale, etc. Je faisais très attention à ce qu’il y ait une tenue irréprochable de cette instance parce que c’était une condition nécessaire pour que le débat puisse avoir lieu. Nous nous étions dit, avec le DRH, que le premier enjeu c’est que tout le monde se respecte, et respecte ce rite d’adresse, condition pour que l’instance soit respectée. Si

26

Entretien mené par Frederik Mispelblom Beyer et Pierre Tripier

j’appelais le leader syndical, M. le secrétaire du CE, et qu’il s’adresse à moi comme Mme la présidente du CE, quelque part cela signifiait que nous faisons partie du même ensemble. Une construction commune.
Retourner les ‘stigmates’ pour fixer la hiérarchie dans l’organisation du travail

Le second point de fonctionnement auquel je tenais était de modifier le déroulement des séances du CE. Traditionnellement, ces séances commencent par des déclarations préalables des syndicats, chacun à son tour, interminables et très souvent redondantes. J’ai proposé que le secrétaire du CE et moi-même en tant que présidente de cette instance, nous fixions l’ordre du jour au préalable et que nous nous tenions à cet ordre du jour. C’était important parce que cela marquait une rupture entre les façons, ancienne et actuelle, de fonctionner. De toute façon, l’ordre du jour est signé par le seul secrétaire, donc c’est à lui de faire le travail préalable de recueil des points à traiter, tels que le désirent les syndicats. Cela permet aussi de débattre point par point cet ordre du jour sans qu’il y ait redondance ou bifurcation. Cela oblige tout le monde à entrer dans le détail des problèmes et de leurs solutions et à abandonner un niveau abstrait et général de revendications ou problèmes, niveau ne connaissant pas de solution par l’instance. Une des raisons favorables à ce que tout le monde accepte cette nouvelle règle du jeu était la personnalité du DRH, qui était sur place depuis plus d’un an quand je suis arrivée et qui était légitime aux yeux des syndicats et très respecté par eux. C’est là où intervient ma seconde anecdote :
En pleine séance du CE, la salle est envahie par un groupe d’agents dont le statut était fragile et marginal, pour réclamer les mêmes droits que les autres salariés. Ils s’adressent à moi, personnellement. Je leur réponds en leur demandant de sortir de la salle, car en ce moment je n’étais pas directrice régionale, mais présidente du CE. Mon attitude rencontre l’approbation du CE, et d’autres membres, syndicalistes, m’appuient.

La Directrice

27

Restés dehors, les manifestants étaient entassés dans un long couloir qui menait d’une cour à la salle où se réunissait le CE. Lorsque la séance fut achevée, je sentais que je devais faire quelque chose pour empêcher que le départ des membres du CE ne signifie pour ceux qui attendaient le moment d’envahir de nouveau la salle. Je fis signe au DRH et nous sortîmes les premiers, dans ce couloir étroit et encombré, avec des gens passablement énervés et remontés qui attendaient depuis un certain temps. Bon, je savais que je prenais des risques limités : j’étais une femme et mon DRH fait partie de ce que l’on appelle les minorités visibles, qui oserait nous bousculer ? Arrivés dans la cour, leur nombre était déjà moins impressionnant, j’avais en quelque sorte repris pied sur mon terrain et je pus les convaincre de m’envoyer quatre délégués avec lesquels je pouvais discuter le problème dans tous ses aspects.

Mon métier actuel est très différent puisque je suis directrice de la communication commerciale. J’ai eu au départ un gros problème de légitimité puisque le poste que j’occupais coiffait, et c’était nouveau, quatre directions antérieures. De quatre marques ayant chacune leur service de communication, il n’en restait qu’une, mais la division se faisait par pays et je suis à la tête de la direction France. Et les occupantes de ces postes se demandaient pourquoi j’allais occuper ce poste qui, à leurs yeux, devait échoir à l’une d’entre elles. D’autre part, je ne connaissais absolument rien de ce métier, mais rien du tout. Encore une fois je me retrouvais dans une situation où, de prime abord, je n’étais pas légitime. Cette réorganisation était accompagnée par des consultants en organisation. Je me suis servie de leur cadre intellectuel un peu strict pour m’assurer que ma façon d’envisager cette fusion entre quatre anciennes directions était sensée, rationnelle et valide. Je m’en servais comme d’un miroir qui confirmait la façon dont j’envisageais cette reconstruction. J’ai été aidée par cette structure indépendante qui rapportait directement à mes patrons, pour confronter mes idées en toute transparence. Un tiers indépendant et fiable. Après, j’ai beaucoup écouté, et observé. J’ai repéré à qui je pouvais faire confiance. Puis, j’ai construit progressivement mon organisation, j’ai mis les bonnes personnes aux bonnes places de façon à commencer à travailler. Rien que de très classique.

Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.